工程设计中的项目管理

张砾冰， 陈海风

(中国航空规划建设发展有限公司，北京 100120)

0 引言

近二十年来，伴随着工业化和城市化的发展进程，我国的工程建设一路高歌猛进，从铁路、机场、公路等基础设施建设，到医院、学校、剧院等公益设施建设，再到酒店、商业、住宅等房地产开发项目，每年的开工竣工规模巨大，投资金额以数万亿计。城市面貌日新月异，标志建筑拔地而起，巨型工程突飞猛进。从普通的城市道路、居住小区、市政配套到高难的大跨桥梁、海底隧道、超高建筑，工程设计是第一步，每一个项目都凝结着设计人员的汗水和智慧，而能否有效地在设计阶段做好项目管理则是保证设计质量和工程建设水平的关键。

1 项目和项目管理

在日常工作中，经常会听到项目和项目管理的说法，何谓项目?何谓项目管理?项目和项目管理的概念都是在第二次世界大战后期出现的，并随着研究的发展不断完善。

1.1 项目

项目是一个动态的过程，是指在预算、时间以及其他各种资源的约束条件下，完成具有明确目标的一次性任务。因此，建造一栋大楼、策划一次活动、研究一个课题都可以称为一个项目。项目一般由项目管理人、项目内容和项目执行人三部分构成。

项目具有以下基本特征：①明确的目标。项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。②独特的性质。每个项目都有不同于其他项目的显著特点。③各种约束条件。每个项目都是通过运用各种各样的资源来完成的，而各种资源的数量都是有限的。④组织的临时性和开发放性。项目班子的组成人员在项目执行的过中成员、数量、职责是不断变化的。⑤实施的一次性。每一个项目都是唯一非重复性的任务。⑥特定的委托人。一般来讲，委托人既是项目的投资人，同时也是项目结果的需求者。⑦结果不可逆。每个项目一旦执行完毕，就获得不可更改的唯一结果。

1.2 项目管理

所谓项目管理指的是管理者在各种资源约束条件下，运用知识、技能、工具和技术，对项目全过程所涉及的全部工作进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的核心是项目经理，其是项目团队的领导者。项目团队是由不同职能部门的成员为某一个项目而组成的团队。项目经理的责任就是领导其团队准时、优质完成全部工作，保证目标在不超出预算情况下实现。

项目管理主要有以下四个方面的关键控制点：①项目范围管理：明确的项目范围有效控制项目工作内容和实现项目目标的前提，包括范围的界定、规划和调整等。②项目时间管理：是指为了确保项目按计划时间完成而采取的一系列措施，包括具体的工作内容、活动顺序、时间进度等。③项目成本管理：为了把项目的成本费用有效控制在预算范围之内而采取的管理措施，包括对资源的配置以及成本费用的预算和控制等工作。④项目质量管理：是为保证项目质量达到合同规定的要求而采取的管理措施，包括质量规划、控制和保证等。另外，项目管理为了保证关键控制点的实现，还要实施有针对性的人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。

1.3 工程设计管理是典型的项目管理

工程设计一般是由业主提出明确的设计范围和设计内容，委托设计单位在规定的时间和约定的设计费用下完成设计工作，并达到要求的设计深度和设计质量。因此，每个工程设计都有明确的目标和独特的性质，在各种约束条件下一次性实施的特点，以及其他作为项目所具备的特征，属于典型的项目。因而工程设计管理也属于典型的项目管理。

2 工程设计项目管理的必要性

2.1 实行项目管理是保证设计质量的前提

工程设计的质量关乎整个建设项目的成败，设计阶段基本决定了项目的使用功能，若设计功能不合理，会严重影响建成后的使用。工程设计项目管理的首要目标是根据设计内容的要求，确定团队组成人员，制定合理的团队管理模式，确保团队的人员结构和素质满足项目的要求，以达成项目的工程设计质量目标。

尽管实际的工程设计中很难简单地以对和错来评价设计的质量，但实际的设计水平肯定会在工程项目的施工或使用阶段体现出来。一项优秀的工程设计建成后就是一座丰碑而获得人们的称道，而一项低劣的工程设计建成后则不能很好地发挥效用。因此，工程设计质量对项目的投资具有重大影响，也关系到设计单位和设计师的声誉。对工程设计实施项目管理要制定全面的设计质量管理方案，可以有效地保证设计的质量。

2.2 实行项目管理是把握设计周期的关键

在实际工作中，设计进度的把握是一个非常头疼的问题，这个问题的形成主要有两方面的原因：一方面由于设计团队的内部原因，例如组织不完善、相互不配合或者技术力量不到位，导致已经制订的设计周期一拖再拖，成为一纸空文，难以落到实处；另一方面是由于业主对设计方案缺乏明确的方向，造成方案随着业主思路的调整一改再改，而业主又不给予足够的设计调整时间，造成难以在规定时间内完成设计。以上两种情况都会导致设计团队不能按照设定的时间节点提交合格的设计成果。工程设计的项目管理会全面考虑影响设计周期的各种因素并制定出相应的预案，以保证设计成果的按时交付。

2.3 实行项目管理是有效控制成本的需要

成本控制是设计阶段必须予以重点关注的内容。设计中的成本控制实际包含了两个方面：一方面是设计单位自身为完成工程设计工作而产生的成本，该成本的大小直接影响设计单位的收益。另一方面是设计单位的设计成果对业主单位成本的影响，不合理的设计尽管不一定会影响设计单位的收入，但可能却会给业主单位带来建设成本的大幅度增加，造成巨大损失。所以无论是对设计单位还是业主单位，在设计阶段都必须对成本进行重点控制。在工程设计项目管理中，必须要对团队的工作模式和设计成果的成本指标给予明确，以达到设计成本和工程设计造价的有效控制。

3 工程设计的项目管理内容

工程设计项目管理中的设计合同管理，设计团队素质管理，质量、成本、进度的管理方法直接决定了项目管理的水平。

3.1 设计合同管理

设计合同是工程设计项目管理的核心，是实施项目管理的依据。作为合同实施主体的设计单位要对合同规定的内容和范围负责。设计单位要将合同评审贯穿进合同的起草、签订和实施的过程之中，将甲方要求和法律法规转化为设计产品的质量要求。当设计条件改变，应及时积极联系业主修订合同，并将变更后的产产品设计要求发送相关部门和人员。

考虑到工程设计项目的特点，设计合同评审可依据项目类别、大小和技术难易程度的不同采取授权人审批或会签评审的方式。合同评审要明确项目的名称、阶段、规模、投资和标准等，合同中提出的技术、质量和工期要求是否可行，对顾客提出的产品的标准、使用、交付和服务是否能够满足，双方对合同或订单理解是否完全达成一致，对顾客提出的特殊要求可能导致的有风险是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施加以防范。

设计合同评审要考虑不同工程设计项目的特点分别采取会签评审或授权人审批的方式，考虑的因素包括项目类别、大小和技术的难易等。合同评审要明确项目的名称、阶段、规模、投资和标准等，要论证合同中所提出的质量、工期和技术方案的可行性，能否满足客户提出的设计标准、功能要求、交付时间和后期服务，对合同条件和订单条款的理解双方是否完全一致，是否对由于客户的特殊要求而可能产生的风险采取了必要可行的技术和资源上的防范措施。

3.2 团队素质管理

工程设计项目管理的核心是项目内部管理。面对激烈的竞争和知识的快速更新，只有创建学习型团队才能保证设计质量。要建设一支技术过硬、团结默契的设计团队。要采用技术分级管理的原则，既要充分授权，又不能越级代权，既要管理，也要监督，使团队成员的积极性和创造性得到有效发挥。为此，要做好前期设计准备工作，编制完善的项目设计大纲，建立完备的质量保证体系，以保证工程设计项目管理目标的顺利实现。

项目负责人是工程设计项目管理的关键。项目经理作为工程设计项目的策划者和组织者，初期要组织人员分析招标文件，理解业主意图，正确编制设计大纲；中期要对设计方案进行充分的论证评审，做好项目设计的过程控制；后期要关注设计的完整性以保证产品功能的整体实现，使之满足业主、法律、规范和技术条件的要求。进入施工阶段后，为保证设计功能和目标的实现，项目经理要主动协调组织团队设计人员做好施工现场的配合工作。因此，设计院员工素质管理最重要的是要加强对项目经理的管理。

工程设计管理的项目经理在建设设计团队的过程中，要特别注意加强对年青设计人员的培养。只有持续改善年青员工的知识结构，提升他们的专业素质，提高他们的内外沟通能力，树立品质为王的质量的意识，才能培养出一批德才兼备的业务骨干，才能打造一支过硬的设计队伍，从根本上提高企业的整体水平。

3.3 质量管理

明确的质量目标是做好工程设计质量管理的前提。质量目标要根据甲方的要求、工程的实际情况、工程地质勘察报告等技术资料的情况确定，并作为设计的指导书在各阶段严格控制，以保证设计质量目标的实现。

要抓好关键过程的设计控制。在项目启动伊始，项目经理就要组织各专业技术骨干根据项目特点制订设计方案并通过专家论证评审，作为设计工作的技术指南。此外，还要定期对设计质量情况进行检查监督，特别是要强化对关键设计过程的复核，减少和杜绝因设计质量不过关而引发的工程质量事故。要加强对新技术和新材料的研究，推动高新技术材料在工程设计中的应用，努力提高工程设计的技术含量。

严格按设计规范设计。要根据项目的不同类型分别制订通用的设计说明、技术措施和技术规定，方便设计人员选用。所有的设计流程一定要经过严格的审查，坚持严格完善的校审制度。要把自校、校对、校审、审核、审定，即所谓的“三校两审制”贯穿到每道设计工序之中。不得越级审核，更严禁整改前越级审核。为易于发现问题，提商工程设计质量，要尽量避免参与同一工程设计项目的设计人员之间的互较。

搞好技术交底。在完成设计，图纸交付甲方后，设计项目负责人应主动联系甲方及时组织施工、监理、勘察等相关单位进行技术交底工作。为提高交底的效果，设计技术交底前，设计项目负责人应组织各专业负责人编制完善的交底大纲，对各专业交底的技术要点进行说明，以免遗漏。严格禁止对技术交底工作应付了事的不负责任的行为。

3.4 成本管理

成本管理包含两个方面的内容，一是为完成工程设计工作所产生的各项资源消耗和费用支出进行管理，二是为减少建设成本，而在设计过程中采用包括限额设计在内的各种措施，以在保证质量和功能的前提下尽量减少业主的投资而采取的管理措施。工程设计人员要有强烈的责任感，不但要注重所在企业的效益，更要注重设计图纸建设成本的经济合理，因为设计师的设计不合理，可能会给业主带来巨额的额外投入，造成巨大损失和社会资源的浪费。项目负责人是成本管理和控制的第一人，一定要树立成本观念，在追求设计企业内部效益的同时控制好建设成本，实现设计院和业主的双赢。

3.5 进度管理

进度管理的核心是计划管理。首先是计划的制订，内容包括人员安排、设计流程各阶段的时间安排等前期准备工作，计划要有前瞻性和预见性，以达到计划在一定范围内变动时仍能保证正常的进度计划。其次是进度计划的实施，要对审批后的计划实行动态管理，对影响设计进度的问题要及时的发现和解决，并适当调整修改计划。要保持与业主方的密切沟通，不断了解和跟进业主的变化，及时对业主的要求做出反映。

4 结语

总而言之，工程设计管理包含项目管理的全部要素，是典型的项目管理，通过对工程设计项目进行项目管理可以对工程设计的质量、成本和进度进行有效的控制，避免和减少由于某个环节出现问题，而对整个工程设计项目的成效造成的影响。因而，在整个工程设计项目的全过程中，都必须采用项目管理的方式，综合控制各项工作以提高企业的核心竞争力，为企业和业主获取良好的经效益打下良好的基础。

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