谁将是凉茶最后霸主

陈玮

双雄大战殃及池鱼？

贯穿2012年的凉茶双雄大战，加多宝应该是毫发无伤，据传其销量甚至比往年增长更猛，而广药王老吉也没什么损失，未来的增长势头还是被外界看好的。凉茶双雄赚足了媒体和消费者的眼球，却苦了潘高寿、邓老凉茶等其他二线品牌，它们2012年的传播效果完全被加多宝和王老吉给抵消了。

据观察，二线凉茶品牌终端的铺货率一直在下降，特别是KA等大卖场。随着加多宝和广药有了自己的瓶装凉茶，以前还可以靠瓶装的性价比守住部分区域市场的和其正、顺牌等，以后是越发艰难了。所以，留给其他二、三线凉茶品牌的生存空间已不多了。

加多宝处处领先，广药亦步亦趋

无论是一开始的商标争夺战，随后的终端争夺战，还是中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，其红罐王老吉于2012年10月进入西藏市场，才标志着广药完成了全国各省的铺货，时间上已大大落后。

主要原因在于，广药本身是药企，其市场部和销售团队没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，而且没有打过太多硬仗，更没有遇到过真正的强敌。而加多宝从管理层、市场部到销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队。广药遇到这样的对手，后面会吃很多苦头。

首先，渠道模式。

饮料界做得好的企业，在城市基本都采用通路精耕的方法。通路精耕，有利于饮料企业直接掌控终端，进而反向控制整个渠道，让渠道各层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处是需要大量的人力，特别是一线销售人员和市场部的推广团队。

广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划短期内招聘3000人，可实际只招到500人左右，大大影响了铺货时间和招商时间。对于王老吉这样的品牌而言，如果经销商开发不能下沉到三、四线的县乡镇市场，就意味着失败和销量的损失。

根据加多宝对外公开的资料，我们发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有500多个办事处，销售队伍（其中有8000多业务员）上万人，而且销售团队的忠诚度较高。

广药同加多宝开战，也必须采用通路精耕的操作模式。然而，从做药的渠道模式转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难的。

其次，产能制约。

据悉，加多宝先后在东莞、绍兴、石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线。而广药之前是没有罐装生产线的，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。可见，广药要想在2013年赶上加多宝的销量，基本没有可能。

当然，凉茶双雄大战现在只是万里长征第一步，广药还是有机会夺回消费者的。

广药王老吉如何夺回消费者

2012年，加多宝冠名赞助中国好声音等节目，取得了很大成功，极大提升了加多宝的品牌知名度和美誉度。随后，加多宝又花了2亿元如愿拿到了2013年中国好声音的总冠名权，并且加多宝内部认为这2个亿花得物有所值。

客观来讲，加多宝2012年的整体传播是非常优秀的，但美中不足的是，中国好声音线上、线下的整合营销力度还有很多可提升空间。在这点上，加多宝应学习参考一下当年蒙牛赞助超级女声的做法。

迫于压力，广药王老吉也不惜血本赞助了不少2013年的娱乐综艺节目。广药计划投放广告费超过5个亿，并将联合中央电视台、湖南电视台、四川电视台、南方电视台、浙江电视台、广东电视台等全国10家电视台，形成覆盖全中国的空中品牌传播。

广药集团还宣称，2013年王老吉整体市场投入将达20亿元，销售额达到100亿元。但是，钱多就能夺回消费者吗？就能抢占消费者心智中的“正宗好凉茶”定位吗？

王老吉的确是定位的经典案例和品类的绝对领导品牌，可是加多宝的更名成功，至少也证明在现阶段中国饮料界“终端为王”的合理性。按照目前的竞争趋势，2013年年底，加多宝很可能会以强大的品牌传播攻势、巧妙的品牌资产转移和终端优势等，成为凉茶品类新的第一领导品牌。

谁说消费者的心智不容易改变？当整合营销传播的力度足够大时，改变就会足够快。

在国外，营销专家对竞争对手之间的传播结果有一个结论：将两个实力接近的竞争对手的传播比作天平的两端，谁的传播力度大一点，天平（消费者的购买行为）就向谁倾斜多一些。 所以一方面，广药王老吉必须要保证在传播力度上不输给加多宝，将全年的传播媒体、传播方式统一整合在某一个能吸引消费者购买的理由上，如“王老吉，从未更名”“王老吉，两百年的正宗凉茶”“王老吉，销量十年领先”等。另一方面，由于饮料界还是“终端为王”，广药王老吉要想办法攻占更多的终端网点。

谁将笑傲凉茶江湖

广药、加多宝、和其正的凉茶三国大战可以证明，企业整体经营管理中的每个环节都缺一不可。

终端掌控力

终端体现了企业对整体渠道链的控制能力，它也是渠道力的一个缩影。加多宝为什么能在十年内，把王老吉这一品牌做到全国饮料单品销量第一的位置？“怕上火”的品牌定位当然功不可没，但加多宝持续向康师傅、“两乐”学习，对终端进行通路精耕也是居功至伟。

当年和其正刚上市时，达利集团最早希望借用饼干、薯片等食品渠道，让经销商来操作市场、掌控终端，销售人员也是先让饼干业务员兼做。后来发现，如果这样做下去，大部分区域会死掉，于是才重新划分渠道，请饮料业的销售人员来精耕市场。

逐步转型后，达利集团形成了部分区域采用食品的渠道模式操作，部分区域采用饮料业的通路精耕。虽然和其正目前仍没有转型成功，还达不到加多宝的终端铺市率，但比广药强多了。

目前，广药3000人的销售队伍有没有招聘完成，还是一个问号。就算到2013年春节前凑齐了3000人，我们按比例来估算下，广药在2013年春节前后理论上的极限值也只能控制全国30万个零售终端店、2万家左右的商超直营零售商、2000个有实力的经销商。

实际上，加多宝和王老吉两大凉茶品牌完全是同质化的竞争，到最后比拼的还是终端零售网点的铺市率和生动化陈列。

在竞争均衡的条件下，我们假设加多宝和王老吉在同一个终端的销量不分上下，在所有区域的铺市率难分伯仲，那么，按照2012年加多宝对外号称160亿元的销量，平均每个季度会有40亿元左右，而广药在2013年第一季度的理论极限最大值不超过20亿元。

如果考虑到销售人数的比例、新开经销商网络的不足、新业务团队的管理困难等，第一季度广药王老吉的实际销量难以超过6亿元，全年的销量也就在24亿元左右。加上绿色纸盒装的销量，2013年广药王老吉凉茶大概能销售40亿～50亿元。

除了终端掌控力，渠道力还包括对渠道费用的监管和对渠道销售人员的管理，它们也恰恰是广药的软肋。按照目前渠道一线的反馈，2013年广药可能会在这两个方面遭遇滑铁卢。

品牌力

王老吉近年来的空前成功，让很多企业主、营销理论派、策划公司都开始推崇品牌定位理论，并以某个品牌能否在消费者心智中占据某个位置来评价品牌力。甚至，某些人认为康师傅、娃哈哈等延伸品牌是空心化的，品牌力很虚弱。

品牌定位，其实是企业整体经营成功的结果，如果过于追求完美主义、教条主义式的品牌定位，只会分散企业管理层的精力，病急乱投医。

百事可乐就是教科书式的品牌定位打造者。但是，百事可乐在大陆的经营管理上出了大问题，结果被品牌延伸的代表企业康师傅给收购了。宝洁也是品牌定位的祖师爷企业，但是过于追求太多不同定位的独立品牌，导致企业资源不够分，最后宝洁只能砍掉很多小品牌，力保全球营业额过10亿的大品牌。

2013年，恐怕加多宝会凭借更强大的整体经营管理能力，特别是整合营销传播能力和终端掌控优势，让“加多宝”这一品牌更迅速地取代“王老吉”在消费者心智中的地位。