E P C总承包项目成本风险评估模型

孙 鹏

（中国冶金科工集团公司 南方工程技术有限公司，湖北 武汉 430023）

0 引言

随着我国对项目管理理论体系的引入，越来越的工程公司开始应用项目管理理论于企业实践中，项目风险管理理论随着大型工程项目的数量日益增加越发凸显其重要性。对于一些大型的工程公司而言，由市场经济决定的业主与承包商之间的双向选择性，工程公司可以通过项目组合管理来提升工程公司的整体盈利能力和风险控制能力，因此在投标过程中对项目整体风险测评以确定项目价值，从总承包方的角度决定相应的投标策略。EPC总承包项目所涉及的工作内容较多，包含了设计、采购、施工，有些工程公司本身已具备了相应的设计和设备制造能力，同时对于施工和一些特殊设备的采购和调试工作又需要的其他的分包商来完成，工作接口较多，这是其内部特点。总承包项目还需要面临业主方合同约定，工程实施地的相关政治法律环境，地理条件等众多外部条件的约束，从成本的角度上分析，不同的内外部条件也会导致不同的成本风险，因此对风险因素的识别和评估显得十分重要。

1 EPC项目成本风险评价指标体系

在以EPC作为主营业务的工程公司建立风险评价指标体系前应建立详细的风险管理手册，风险管理手册应列举根据项目技术特点和项目所处环境特点列举的各个风险因素，做出相对应的描述和定义，是企业所特有的。成本风险评价指标体系应在风险管理手册基础上对项目本身成本造成较大影响风险因素进行总结，而一些对企业本身影响较大，但是对项目本身成本影响较小或甚至没有影响的风险因素不作为考虑对象，这些因素应在项目本身是否实施或者执行的综合性考虑范畴之内。本文根据国内工程公司的特点总结的成本风险评价指标体系如下（图1）：

图1 EPC项目成本风险评价指标体系

根据EPC总承包项目的实际情况可以将项目风险归类为项目内部风险和项目所处的环境风险，这两大类风险共同作于项目本身，给项目成本带来相应的影响，直接作用于项目最终成本状况。

1.1 项目内部风险

（1）合同因素

国内以往项目建设过程当中，承包商往往不注重对业主招标文件和合同条款的详细分析，在项目后期，尤其是结算阶段受到相应的损失。总承包合同是决定项目成本的关键因素，合同条款不同，承包商能够进行设计优化的范围不同，进度要求不一样，对于违约后所带来的罚款或者超前完成带来的奖励也有所不同。项目本身的进度、质量、成本是与合同条款密切相关，以合同条款为依据，合同控制为主线，是现代项目管理的特点，应具体问题具体分析。作为决定项目是否盈利的关键，合同清单报价水平作为影响合同的关键毋庸置疑。

（2）技术因素

现今多数以总承包项目为主的工程公司多为设计院，对于一些海外项目为主的工程公司也有以贸易公司为主的，某些工程公司还具备相应的设备制造能力，不同的工程公司技术特点不同，对于设备或者建安环节的技术方面的可控性不一样。对于设备出口为主的贸易公司虽然其采购能力较强，擅长合同管理以及相关业务流程，但是在设计方面能力较为欠缺，对于设计出身的工程公司其技术把控能力较强，但是需要加强其集成能力。技术因素的定量化同时也需要结合项目本身技术特点进行研究，对于跨行业的项目而言相对风险就比行业内成熟的项目高，但是战略价值较大。

（3）分包商能力

一般较为成熟的工程公司都有应的合格供应商名录，分包商的优选对于项目的实施具有较为重要的作用，对于配合工作较多的项目不仅存在总承包商和分包商的合作，还需要分包商之间的合作，这些工作的开展对时间上以及质量上的影响将较大的影响项目的实施成本。这就不仅仅是总承包商在合同体系上进行架构，还是对分包商的能力需要结合以往项目的合作经验进行分包商能力定量化的考核，考核的结果是评价分包商能力的关键数据。

（4）沟通因素

沟通因素是针对EPC总承包工程中工作接口较多决定的，分为内部工作接口和外部工作接口，内部工作接口是指企业内部以及企业各个部室与子公司之间的工作接口，而外部接口是指企业本身与外部的分包商之间的工作联系。沟通分为文档和口头沟通，沟通不及时，以及信息传递错误都会带来成本的增加，可视为一种损失，定量化评价此项因素具有较大难度。项目类型的复杂性决定了项目的分工，而项目分工决定了是否有较多的工作接口，应根据项目技术特点以及范围来测量沟通因素所带来的影响。

（5）成员能力

成员能力对项目本身影响至关重要，包括了成员本身的责任心，因为成本管理责任分解将各个职位的人员视为了一个小的成本控制中心，实施效果的好坏除了客观情况就是人员的主观能动性决定。而成员能力评价是企业人力资源建设的一部分，如果在企业人力资源管理信息系统中已有针对个人工作能力的定量化数据，便于企业在多项目管理中分配资源，对于成本风险管理而言，也是合理降低或承受该类风险判定依据。

1.2 项目环境风险

（1）政策法律风险

不同的项目所在地的政府部门对项目的管理有着相应的特点，对于某一具体项目而言，所处的行业不同，所在地不同，适用的法律条款和地方性政策不一样。或者在项目实施所在地因政策的变化也会带来额外的成本，也有可能获得额外的收益，这个需要结合项目所在地的政治环境进行评价，也需要参考相关专家的意见。项目的复杂性决定了，对于各方面因素的分析需要多种知识和工具的结合，政策法律风险因素的评价也就是这一特点集中体现。

（2）外部环境

项目实施的外部环境对其本身影响较大，具体分析主要是地质条件，周边自然环境、气候，包括水资源以及交通条件，这些都跟项目成本密切相关。例如，地质条件会带来设计变更的增加，对于固定价合同而言，如果总承包商合同范畴包含地基处理，这部分费用无疑将给承包商带来较大的压力。对于项目实施的外部环境需要做详细的分析，确定最为敏感的因素，以及采取措施规避不可抗力所带来的风险。

（3）市场因素

对于项目市场环境所带来的影响较为复杂，尤其对于工业项目而言，所涉及的领域较宽，包括了建材市场、标准设备、软件费用等，总承包商的盈利模式在于较强的集成能力，同时对市场带来的影响较为敏感。在分析项目所处的市场环境对成本的影响时，应根据项目所包含的各个组成部分进行分解，分解的深度应根据企业自身的情况而定，对于有设备制造能力的总承包商应在供应范围内结合企业定额分解出相应的企业内部管理成本和工机料消耗，而对于分包出去的部分应根据招标情况来定。

2 应用层次分析法评估

可用于工程风险评估的数学模型种类较多，多数都基于多指标体系进行计算，不同的数学模型也有不同的特点，但多在定性分析的基础上进行定量化，本文采用的是层次分析法，是一种常见的数学方法。从应用的角度出发，指标体系以及风险管理手册的建立往往比数学模型本身更为重要，最终的决策是在计算结果、项目特点、企业自身的战略发展需求综合分析后决定，也就是说，项目本身的风险分析结论并非是决定项目价值判定的唯一依据。因可应用的数学方法较多，本文仅以某炼铁项目应用层次分析法为例展现项目成本风险定量化的过程，其他数学模型的应用需根据模型本身的特点开展，该项目最终计算结果的对比依据是企业其他项目根据同样判断标准得出的评分根据各个项目合同额所占公司营业额的比例确定的加权平均分，该项加权平均分反应了该企业各个项目平均风险水平，在本案例中该项值为2.75。

2.1 指标权重的确定

在进行评价之前应对各个指标的相对重要性作出判断，依据下表可由相关专家依据以往项目的经验结合拟投标项目的实际情况对两个层次的指标进行打分，判断矩阵如表1：

表1 判断矩阵标度及含义

要素层权重计算如表2。

表2 EPC项目成本风险要素层判断矩阵及权重

与要素层指标

通过判断矩阵确定权重的过程相同，指标层建立判断矩阵如下：

W1={0.35；0.25；0.15；0.15；0.1}，W2={0.3；0.2；0.5}

由于该项目在国内实施，且与业主间合作较为熟悉，合同对于地基处理部分的规定为业主方完成的工作内容，且为国内项目，因此计算得政策法律因素和外部环境因素所占比重较小。由此可得，各二级指标相对一级指标权重如表3所示：

表3 各指标权重

2.2 综合评价

对每个成本风险影响因素的判定需要根据实际情况划分为4个标准，对于定性评价分别为风险较小（4）、风险较大（3）、一般风险（2.5）、较小风险（1.5），评价由企业内部管理人员会同相关的咨询专家完成，评价依据主要是根据企业内部项目风险管理手册，结合项目所处的时间点时的各项条件，评价结果如表4：

表4 风险因素评分

该项目各项平均分为{2.33；1.83；2.83；1.5；3.17；1.83；2.5；3.67}，最终通过加权平均分为2.48，根据上述企业内部平均风险值2.75而言较低，属于成本风险可控项目。

3 结语

建立完善的项目成本风险评价指标体系有利于完善以EPC为主营业务的工程公司整体的成本管理体系，而成本管理体系是与企业本身的战略管理相结合，有利于工程公司在投标前期采取规避风险的策略从成本的角度相结合，而面临市场和客户关系的维护必须接受项目时也可作为评估风险是否在可控范围内的依据。工程公司在项目前期的风险管理需要对已完项目进行总结，用同样的风险评价指标体系或者根据项目实际情况，将未考虑的而在项目实际过程中发现的风险因素纳入指标体系进行再评价，一来有利于校验原有的结果，二来有利于重要的成本风险因素，通过研究最终指导工程公司企业管理制度和项目管理制度建设，完善企业风险管理手册，最终提高企业本身的市场竞争能力。

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