民营企业文化重构过程中企业价值观再造

□文/刘珍玉

（徐州财经高等职业技术学校 江苏·徐州）

民营企业是市场经济的产物，因其明晰的产权、灵活的经营机制和独特的企业制度成为社会经济的重要支柱和组成部分，在企业文化建设中表现为更强的自主性，在企业价值观的塑造上呈现出更强的家族或个人色彩。

纵观我国民营企业的发展，出现了一个发人深省的社会问题，那就是民营企业长期出现的剧烈波动甚至“短命”现象。这样的案例很多，遍布全国的民营企业一个又一个辉煌地崛起，然后一个又一个悲壮地倒下。根据北京致远管理研究中心调查，我国民营企业的平均寿命为2.9年。这就意味着，如今在市场上活跃的民营企业中，有60%将在5年内破产，有80%将在10年内消失。应用经济管理理论分析，造成这一现象的一个关键性因素就是我国的民营企业在发展壮大过程中没有充分认识到加强企业文化建设的重要性，没有创建出具有个性化、符合本企业长远发展的企业文化。

根据企业文化奠基人伦斯·米勒的观点，企业文化是企业在长期经营管理活动中所独创的、稳定的价值观、经营理念、管理理念及其物化形态。其价值观是企业全体员工在长期的生产经营过程中形成的评判事物与行为的共同标准，对民营企业而言，它体现民营企业的宗旨和信念，在民营企业文化中处于核心地位，因而确立科学的民营企业价值观是重构民营企业文化的核心和关键。从对价值观的理解可以看出，民营企业的价值观作为企业共同认可和追求的理念，有助于民营企业形成共同愿景，从而促进和打造有利于企业发展的文化竞争力。对于我国民营企业而言，在重构企业文化的过程中再造企业价值观，可以通过以下三种途径加以探索和试验：

一、溯本正源，实现家族凝聚力向企业凝聚力的转化

从企业价值观的作用方式可以看出，价值观要有一种共同的凝聚力和向心力支撑才不会变得空洞。对于民营企业来讲，寻求这种支撑最直接的途径就是要实现家族凝聚力的转化。民营企业最初创业大多是从“家”起步的，以血缘和亲情为基础，所以天生具有一种家族的内在凝聚力，这种凝聚力是排他性，尤其是在遇到外来压力和干扰时，表现出更加明显的抱团性。学者汪丁丁认为，中国人行为的核心就是“家”的概念。制度经济学家对家族化企业成因探讨中发现，由于家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲、自我合作精神，家族企业不仅可以满足企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，而且使家族制较之依靠法律约束和建立在纳什讨价还价博弈均衡基础上的“资本民主制”，更能节约管理费用和给企业带来合作博弈的利益，这在企业的创始阶段尤其如此。综合考量家庭式或家族式企业文化，其优点是信任程度高，代理成本低，经营者可全身心地投入企业，稳定性较强。但排斥非家庭成员，所有权与经营权不分，不利于人才引进与科学决策等缺点也与生俱来。家族色彩非常浓重的民营企业所体现出来的这种家族的凝聚力在企业的创始阶段作用是明显的，是一个非常有力的推手；但在企业发展到一定阶段后，有些“约束和牺牲”很可能会从企业最初的推动力变成企业跨越发展的最大障碍，因为“围绕着家庭和血缘建立起来的家族制度使人们在工作和社会生活中保持一致性，工厂制度和工业化过程破坏了这种团结性。”而这种因血缘而自然产生的“团结性”对于家族而言是有利的，但对于企业而言却是阻碍性的。

要实现家族凝聚力向企业凝聚力的成功转化，就必须建设优秀的民营企业价值观，其中首要的因素就是企业家。民营企业家不仅是企业文化的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分，这也是民营企业“家文化”特征明显的根源。从民营企业的机构建制可以看出，企业家文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化价值观的建立和建设起关键作用。许多民营企业成功和失败的范例都充分证明了这一点。沈阳飞龙集团总裁姜伟的大反思、巨人集团史玉柱的反思等等，其实质都是对自身的价值观和行为准则的反思，因为他们知道，企业家人格魅力特点对企业的巨大影响在民营企业比在国有企业显得更为突出。

在具体的操作中，民营企业在建构新的企业价值观时，首先，要时刻把“家的文化”转化成“企业的文化”，帮助员工树立并强化“企业就是家”的观念以及厘清大家与小家的关系。其次，企业家要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想层面上确立“企业文化”。再次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。唯有如此，民营企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造文化，推动企业文化价值观的构建、强化和变革，以最终提高民营企业文化建设的层次。

二、纲举目张，实现企业价值观向竞争软实力的内化

构建企业文化的深层意义在于它所为企业提供的“协作（控制）”方式，这是一种“内在化”方式。一种价值观的牢固确立，不是简单的依靠市场或经济的手段就能实现的；它发挥作用的方式也不是简单的用技术和数量来衡量的，它是隐性的、内化的。一个人感到他“应当”工作的行为是不同于一个人感到“值得”去做的行为。这也就意味着员工的主动性和创造性是建立在企业员工从日常生活和工作中获得的内在化价值上，这是企业竞争软实力指标的关键性因素之一。

当前，对民营企业文化建设的认识尤其是企业价值观的认识出现了误区。一是把企业文化等同于文体活动，把企业价值观等同于宣传口号。有一些民营企业将树立企业价值观仅仅定位于几次文艺演出、几期黑板报、几次球类比赛等，认为活动组织得多了，企业文化自然而然就兴盛红火起来了，价值观就自然而然地树立起来了。虽然这些都是企业文化所外化表现的活动之一，但决不能等同于企业文化。这种认识误区在我国众多的民营企业中并不少见，所以无形中给价值观的建立造成了障碍；二是将企业文化等同于企业形象塑造，把企业价值观等同于某一固定的企业形象。企业形象塑造是实现民营企业经营和发展目的的一种手段，并不是企业文化建设的全部，企业形象也只是企业价值观的一个外在反映，并非唯一代表。民营企业如果不注重企业历史和文化底蕴的积淀，只一味追求表象的冲击力，最终必然标本脱节，本末倒置，使企业走向衰败；三是企业文化和企业价值观可以实行“拿来主义”。许多民营企业的企业文化都是“借鉴”放之四海而皆准的惯用词汇，如“团结、开拓、求实、创新”等，并没有融进企业特色。因为每家民营企业的创业史、行业地位与前景、地域环境、竞争状况等都不同，因而其企业精神、价值观也必然会各具特色。如此“雷同化”的民营企业文化和价值观抹杀了民营企业的个性和特色，鹦鹉学舌，很难在企业文化建设中起到应有的作用。

企业价值观本身并不是生产力，不能直接产生经济效益，建立科学合理、富有特色的企业价值观和企业文化，最终是要为提高企业的竞争软实力服务，从这个意义上说，它是管根本、管长远的。一方面要牢牢确立一切为企业搞好生产经营、提高经济效益服务，并坚持这个中心不动摇；在此基础上，全面的、包容的面向员工，开放的面向市场，让它在市场中得到检验；另一方面企业价值观不是形而上的，它必须要结合生产、经营、管理、改革的全过程，结合每一位员工不同时期、不同阶段的思想动态，结合产品的促销手段和宣传定位，在与不同的竞争对手比拼过程中塑造企业形象、品牌形象和民营企业家形象。

就民营企业本身而言，实现企业价值观向竞争软实力的内化，其实是一个“理论武装”的过程，这里的“理论”就是符合企业价值观精髓的思想观念，就是将企业价值观内化为员工信念并指导行动的过程，是企业员工接受和认同企业价值观的过程。企业所倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念和思想，它才会成为企业实际的价值观，才会成为指导员工创出佳绩的价值观。而企业价值观一旦转化为企业员工内心的信念时，就意味着员工全面而深刻地理解了价值观的实质，在对它产生和积累丰富、深刻的情感体验的过程中，积极主动地用实际行动去维护它、捍卫它、发展它。至此，员工不仅对这种价值观所蕴涵的意义坚信不疑，在任何情况下都不会发生疑惑和动摇，而且这种信念会唤起他们积极实践它的强烈意愿，并在行为上矢志不移。

三、动态兑现，实现企业共同愿景向价值体现的细化

美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五修炼》中提出：“共同的愿景是企业形成团队精神的核心动力。”民营企业文化构建的目的是树百年企业，而非获取某时某点的利益。因此，在民营企业的价值观中，必须彻底破除普遍存在的急功近利、追求短期效益的小农情结，用长期发展的文化理念替代落后观念。

“一个好的企业愿景应包括两个部分，即核心信仰与未来显像。后者包括要10～30年努力来实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述，它们是企业期望去变成、创造并需要重大改变和进步才能获取的东西。”从中可以看出，企业的共同愿景是整体概括的，是静态层面的。民营企业要想把这种共同愿景当作企业员工期待实现的目标，而不是画饼充饥时，一方面要把这种静态的存储激活，由价值观建构而促成的共同愿景才可能得以实现，企业的文化竞争力才可能得以保证；另一方面要把整体概括的美好前景具体化。共同愿景的细化是需要创设情境的，既可以是领导者的率先垂范，也可以是典型人物或英雄人物的树立，目标只有一个，就是员工积极参与对价值观的有效传播与教育等，这些都为共同愿景的细化创设了较好的情境。在这方面，企业员工的需求无非两大块：经济利益和可持续发展。我国很多民营企业已将“人本管理”的文化管理模式作为企业文化建设的重点，加大人员智力投资，给予发展机会，真正做到“感情留人、事业留人、待遇留人、企业文化留人”。

从企业员工的可持续发展角度来看，企业发展的美好共同愿景不是海市蜃楼，而是可触摸的、有感觉的。民营企业员工是企业文化的创造者，同时又是企业文化的接受者和传播者，民营企业文化建设必须强化“以人为本”的意识，注重人性管理和“攻心为上”。以人为中心，做好“人”的工作，既要尊重人，给予员工理解和信任，多方调动员工的积极性；又要发现人，注重培养人才，建立起人才的终身培训机制；还要激励人，创造条件，鼓励员工参与管理，提高员工的主人翁意识。充分挖掘人的内在潜能，实现人力资本的最大化。索尼公司总裁盛田昭夫说：“日本公司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府决策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要的任务是发展与员工之间的健全关系，一种员工与经理共命运的感情。”

［1］黎永泰.企业文化管理初探.管理世界，2001.4.

［2］吕金记.民营企业文化重构的路径选择［J］.华东经济管理，2007.2.

［3］新春.信任、忠诚与家族主义困境［J］.管理世界，2002.6.