【公司转型时期员工能力建设调研】

——从信达转型谈员工能力建设

【公司转型时期员工能力建设调研】

——从信达转型谈员工能力建设

内容摘要：中国信达资产管理股份有限公司（以下称信达）历经十几年的发展，率先成为了商业化转型试点，面临如何快速转变员工思想观念、提高整体素质、优化行为模式并使其最大限度地适应并推动公司转型发展需要的难题。为破解此题，本次调研活动通过对员工能力建设的重要性和前提条件进行分析，提出通过差异化培养方式和相对成熟完备的制度体系作保证，实现员工能力的整体提高，从而助推公司转型取得成功。

公司转型，是企业重塑竞争优势、提升社会价值、实现跨越式发展的过程，同时意味着长期经营方向、运营模式及其相应的组织架构、资源配置方式的整体转变。无数转型企业实践证明，若想实现转型成功并在新的道路上阔步前进，其先决条件一定是人员观念、素质和行为模式的转变。员工能力建设正是为了解决如何转变思想观念、提高整体素质、优化行为模式，使其最大限度地适应并推动公司转型发展需要。

信达历经12年的艰苦创业，在业内取得骄人业绩，确立行业领先地位后，因势所驱，率先进行资产管理公司试点改革，进入了转型发展和二次创业的新征程。当前，信达与所有经历过转型的企业一样，面临着转型时期员工观念、思维、知识、能力等方面的挑战和能力再造问题。因此，员工能力建设是当前信达需要高度关注并亟待解决的一项重要任务。

一、员工能力建设的重要性——员工能力的高低决定企业的成败

“只有员工成功，企业才能大成功”，现代企业已经越来越重视将人力资源放到战略高度去考量，因为只有实现员工与企业的协调发展，才能实现最终的战略目标。而这背后隐藏的重要前提是：让员工具备能力，尤其是区别于对手的独特能力和快速抢占先机的能力。因此，企业要注重培养员工能力，并将其作为一项至关重要的、永恒的工作去完成。当员工能力获得提高并有机会发展时，公司的竞争力必然会增加。有这样一个调研案例：某航空公司承包了一份短程往返航班的分包合同，把乘客从主航线机场运送到地区内的其他小机场。执行此合同对于这家航空公司来说不是难事，但事与愿违，尽管员工工作很勤奋、懂礼貌、效率也高，但是航班总是出现延误或被取消，乘客怨声载道并渐渐流失，最终导致该航空公司倒闭。事后，公司领导层认真反省了经营问题，并将“没有注重员工能力的培养”作为了失败的首因。可见，员工的工作能力和素质决定了企业的生死。信达正处于二次创业时期，面临着前所未有的机遇与挑战，如果员工能力不足，无法满足客户对金融产品和服务的需要，公司就会失去创业的条件与基础。所以，信达有责任不断增强公司利润链中的第一环——员工的工作能力，这将是信达获得转型成功并实现可持续发展的根基。

二、员工能力建设的首要问题——强化公司转型必备的思想观念

衡量员工能力的高低，主要看工作业绩和效率，业绩是靠行为来实现的，而行为的背后则是观念。因此，要提高员工能力必须先改变其思想观念。信达在谋划和推动公司转型过程中，深谙此道，非常重视员工思想观念的转变，很早就提出了“把进一步解放思想、转变观念摆在更加突出的位置”的工作要求。现在的信达虽已完全进入市场，但相对于其他市场主体而言，还略显稚嫩，竞争优势并不明显。因此，公司全员树立市场观念、竞争观念、效益观念、全局观念、客户观念和风险观念等的重要任务，不能仅仅停留在提高认识层面，而是迅速将这些公司转型必备的观念转化为强大的内在动力去推动业务发展，快速提高公司竞争实力。

一是强化市场观念。市场是公司生存的土壤，作为市场经济主体要想生存，必须要关注市场、了解市场、融入市场，并按照市场的客观规律和要求快速完善公司决策机制、优化业务流程、协调资源配置，以适应市场的要求，谋求公司更长远的发展。

二是强化竞争观念。市场经济是竞争经济，遵循“适者生存，优胜劣汰”法则。因此，在公司转型并走向市场的过程中，要向员工注入竞争意识，强化竞争观念，培养竞争能力，在敢于竞争、善于竞争中生存并获得持续发展。

三是强化效益观念。经营效益是公司生存的基础，是发展的动力源泉。当公司具备一定规模和可持续增长的利润作为支撑时，还要高度关注投入产出比，真正实现经济效益与社会效益的综合平衡，这样转型后的信达才能越走越远。

四是强化全局观念。全局观念是大局意识、协作能力和服务精神的集中体现。信达已经发展成为拥有31家省级分公司和9家全资或控股子公司的多牌照金融服务集团，其综合金融服务是公司的特色和优势，理应发扬光大并努力打好“组合拳”，才能在市场中争得一席之地。

五是强化客户观念。客户是公司的衣食父母。信达要实现转型后的可持续发展，就必须以客户满意为工作的出发点和落脚点，逐步培育和巩固起一支长期有效合作的客户群体，这将是信达实现价值的根本所在。

六是强化风险观念。信达素以规范稳健经营著称，在二次创业征程中更要加强风险防控和管理措施，保持风险和收益的平衡，风险管理和业务发展的平衡，实现稳中求快、快中求好的长久发展。

三、员工能力建设的有效措施——坚持因人而异的培养原则

信达与所有企业一样，经过十几年的发展，员工队伍越来越壮大，员工能力良莠不齐，员工性格各具特色。因此，在推行员工能力建设之前，首先要对员工队伍进行重新评估和准确分类，在分析掌握了不同类型员工的性格特点后，再采取有针对性地培养激励措施，才能实现员工能力的整体提高，助推公司转型取得最大成功。

第一类：精英人才——高薪+情感

科学研究显示，在高度复杂的工作岗位上，表现最佳的那1%员工，其绩效优于普通员工127%。如：优秀电脑程序员的工作效率是一般电脑程序员工作效率的8倍。这样的例子不胜枚举。但真正拥有、培养并从这类人才身上有所收获并不简单。

如何获取高绩效员工？最有效的途径――内部培养。不可否认，通过外部招聘可以很快获得具有很好的背景、受过良好教育、有令人羡慕的职业经历、在知名企业取得过不错的业绩等这一类优秀人才。但是，这些人才如果不经过一段时间的磨砺，也难以融入公司企业文化，而不能成为高绩效员工。所以，高绩效员工主要是靠公司内部悉心培养的。对此类员工，不仅要高薪留人，更要采取“情感至上”的留人方法。正所谓“人道之极，莫过爱敬”，真正的人才往往对物质待遇要求并不高，他们所看重的是自己才华的被认可度和受尊重度。通过特定岗位管理制度增强精英人才的稳定性，比如：对管理岗位的精英人才，要建立接班人培养制度；对关键岗位，尽量多安排人手，以减少对某个人的依赖，确保不会因某个人的突然离职给工作带来太大的被动。

第二类：关键人才——压力+挑战

识别关键人才有两个标准：其一，是否对公司发展具有促进作用；其二，是否在某些方面具有不可替代性，或短期内的不可替代性。

关键人才可以为公司创造一定价值，可以担当重任。对于此类员工仅仅采取“大锅饭”式的培养显然不起太大作用，应该采取适当地加压和委以具有一定挑战性任务的培养方式，苦其心志、劳其筋骨，不断挑战其能力极限，使其不断冲破能力的天花板，经受历练，才能更大地激发其潜能。同时，若能配以“内部晋升”的激励政策，一定会将关键人才培养成为以一挡百的精英人才。

第三类：基础员工——认可+培养

基础员工在公司员工队伍中占比最大。此类员工往往具有较强的忠诚度，而且熟悉公司业务，具备人才培养条件。对于此类员工，不能因为其能力和业绩暂时不够突出，而过早对其做出定性判断，要为其创造良好的成长环境，采取系统的培养方式和培训措施，加以引导，不断鼓励，帮助其快速成长，为公司创造更多价值。美国的员工关系专家曾做过的一项调查表明：“认可”与改善工作绩效有非常强的联系。对员工而言，对他们良好的工作表现给予认可，在他们心中始终排在第一位。

第四类：“天花板”类员工——引导+鼓励

当企业运转多年，员工在同一环境，同一岗位上工作较长时间后，工作新鲜感开始逐渐消退，工作驾轻就熟，激情随之减少，每天重复性劳动，特别是后台服务部门，既厌倦又无奈；还有部分员工因年龄、学历或工作技能跟不上公司发展速度等限制，而产生的晋升无望、坐等退休、精神疲沓等悲观心理，我们通常把处于这种状态下的员工称为“天花板”类员工。

对处于此阶段的员工需要对其业绩进行正确评价，肯定成绩，奖励贡献，提出不足与努力方向，并引导其正确认识自己的价值。一是制定合理的“导师带徒”计划。利用他们丰富的实践经验，针对其自身特点制订计划，并在徒弟达到一定水平后，对这部分“天花板”员工给予相应的奖励、表彰，使他们再次感到工作的成就感和自身价值。二是将其薪酬或个人绩效与所在工作部门或团队的绩效相挂钩。使其更加关注团队的绩效，更注重团队的合作，进到帮助团队实现绩效的最大化。三是相应的奖惩措施，对于出现精神低落、情绪消极状态的员工，在适当时机可以给予带薪休假、外出旅游机会，多关心他们工作生活中的困难等正面激励措施，强化他们对企业的归属感。与此同时，还要对于采取正面激励措施后仍然消极怠工的人员，采取降低工资和绩效水平等相应的惩罚措施，进行行为的负强化，迫使他们改变目前的工作状态。

第五类：问题类员工——关注+沟通

任何企业或多或少都会存在爱抱怨、晒八卦、借口一堆、不服从指令、生产力低下类的问题员工。此类员工会对员工士气产生较坏的影响，甚至会拖累公司、团队或其直接管理者的绩效。如果不去面对和处理，只会导致恶性循环。

对此类员工，首先要让其知道清晰的工作标准和要求以及相应的奖惩措施和后果；其次，作为这类员工的直接管理者，要在日常工作中及时反馈其存在的问题，注意沟通技巧，强调“对事不对人”，并共同协商解决问题的办法。此外，要加强对此类员工的日常关注和及时沟通，关心其工作生活情况，了解产生问题的真正原因，有效化解矛盾，帮助其不断成长。

四、员工能力建设的基本保障——构建相对成熟完备的制度体系

积极营造富有激情和活力的工作环境，确保员工能力建设的有效实施，需要有相对成熟完备的制度体系作保证。

（一）具有激励作用的薪酬体系。薪酬是企业最常用、最实用、最具操作性的激励手段。信达为了适应公司发展战略，实现科学化的薪酬管理目标，已经进行了一系列薪酬体制改革，并且初具成效，但要让其充分发挥激励作用，必须不断调整和完善。IBM公司的“个人业务承诺计划”薪酬体系则是行业内的典范。每年初，IBM员工都会围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观，在公司整体目标与KPI指标的基础上，并在直线管理者的指导下制订自己的个人业务承诺计划，并列举出具体的行动和措施，相当于与公司签订了一个一年期的业绩合同。此外，还配之以科学的考核体系：采取直接管理者负责对员工工作情况进行评定，再由上一级管理者进行总的调整。最后，对考核出的优、良、中、差不同等级员工，给予不同奖励。如：“优”级员工拿到最多奖金，且拥有下一年度大幅度工资调整的计划；“良”级员工按正常标准拿奖金和调整工资；“中”级员工，被认为是需要进一步努力；“差”级员工则是达不到标准的。IBM薪酬体系看似简单，但非常实用，一些薪酬工作原则已在实践中得到证实有效，比如：“双向沟通原则”（不单纯是单向指令，而且有员工向上申请、申诉的通道）、“透明原则”（满足员工知情权，建立相互信任，让员工知道目前成就及如何做到更好）、“正面激励原则”（重奖轻罚，其个人业务承诺计划的评估结果使员工明白，没有得到激励，就意味着自己做得不好。这对于转型期信达来说非常值得借鉴）、“指标精炼原则”（设定3～5个指标，远比设定无所不包的绩效指标效果要好）、“强调执行原则”（根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是总结报告上所描述的）以及“让业绩说话原则”等等，这些薪酬工作原则及其指导下的具体措施都是值得我们借鉴的成功经验。

（二）富有战略意义的人才储备和培养机制。公司人力资源战略规划应当把人才的持续供应作为重要内容。一是要建立短期人才规划，明确现阶段和未来所需人才种类和数量，梳理关键岗位及职业标准；二是关注人才的甄选与储备，建立流动的人才池。除了外聘外，要有针对性地制订小组培训计划，挖掘有潜质员工的能力，帮助他们适应更高岗位要求；三是做好日常人才评估工作，适时调整安排好人才，确保他们工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜能；四是建立内部讲师机制，将核心员工纳入企业内训讲师管理体系，传导专业知识和分享成功经验，特别需要注意的是要同时建立和完善相应的激励机制。

（三）能够满足市场效率的授权和监控体系。信达作为完全市场主体参与市场竞争后，给公司的决策体制、审批流程、风险控制等各方面都带来了很大挑战，公司各级管理层仍然在孜孜不倦地努力摸索中。其实，可以先借鉴一些优秀企业的成功经验，先推行再完善，最终建立起具有信达特色的授权和监控体系。如：美的公司的用人机制采取“充分放权”与“实时监控”统一管理，其授权、放权的结果有效激发了员工潜力，也成为美的飞速发展的灵魂所在。美的有“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”16字方针作指引，还有《分权手册》提供制度化保障，其集团总部只有服务、预算、投资以及职业经理人任免管理权力，二级产业集团及所辖事业部都是高度自治。美的分权体系的更大魔力是“层层分权”，在这种机制下，产生的更大的效率和执行力。试想，为自己办事情谁不卖力？这便是美的“每个人都是自己的老板”的灵魂。当然，权力也不能毫无约束地“放”下去，就像层层放权一样，其组织架构也是层层控制。如董事会等各级决策机构的设立，对每一项重大决定都要经过集团研究决策，实现对二级机构的控制。所以，如果借鉴美的的授权模式，必须要在管理者对下属授权后，加强监控力度，不断得到有效反馈，这是保证授权成功的关键所在。信达通过建立“三会一层”的公司治理结构和一系列公司治理制度，决策机制得到了逐步完善，也大大促进了业务发展，倘若能在直接影响市场效率的授权与监控体系建设上有所突破，必将有利于市场应变能力和经营决策质量的提高。

（中国信达资产管理股份有限公司河北省分公司张贵礼白祥胜张雅丽）