浅谈房地产企业成本管理存在的问题及对策

杨安琪

河南建筑材料研究设计院有限责任公司（450002）

1 房地产企业成本管理存在的问题

1.1 缺乏规范的成本管理制度和体系

很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门成本管理部门。

1.2 设计变更、现场签证难以有效控制

频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋,一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生,“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。

1.3 超合同付款时有发生

由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况,导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效的从根本上杜绝。

1.4 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本

房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用需求，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。同时大多数房地产企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经于事无补了。

1.5 难以实时了解大量工程合同的执行进度

在项目开发过程中，企业需要对外签订各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观。同时，合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息。这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理,从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作，甚至发生不必要的错误。

1.6 难以精确制定资金计划

作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理。在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，企业者想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。现实工作中，虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划做出正确的决策。

1.7 缺乏对成本历史数据的积累和分析

由于企业没有数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中,无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析,使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。

1.8 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况

目前不少房地产企业自行采购材料设备，在材料设备采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程中难以准确做出正确的判断。

1.9 缺乏对供方的全面跟踪管理

在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业供方进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一供方在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同）,在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握供方在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类供方的综合表现，这样不利于对供方的系统管理。

2 房地产开发企业成本控制的措施

由于房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。因此针对上述在现行房地产企业中存在的问题，房地产企业的成本控制应该着重从项目开发过程中进行严格的控制。

2.1 合理储备土地，降低土地成本

由于近几年来,国家加大对国有土地的限制，土地的稀缺性更加体现出来,因此在地产开发过程中，土地费用占总的费用的比率越来越大。那么合理储备土地，降低土地成本是房地产企业在开发过程中胜败的关键因素。近几年万科、和记黄浦、中海等大型房地产商都在全国范围内大量拿地,进行土地储备，实施全国发展开发战略。进行土地储备不仅是企业发展的需要,而且是大大降低开发成本的一种手段。现阶段土地招标，地块越大，资金要求越高,自然淘汰一大批中小企业，对大型房地产企业中标土地极为有利。目前，建立一支专业高效土地研发队伍和资金的有效准备都是地产公司的当务之急。

2.2 优化细化设计，降低项目成本

设计是房地产开发建设的关键，直接影响建设成本,建设周期以及工程质量。尽管设计费用一般只占工程项目总投资的3%左右，但对工程成本的影响可以达到75%以上。因此，优化细化设计就显得尤为重要。

1）在项目前期阶段，将市场策划与设计相结合,对房型及户室比、面积、结构形式、环境、功能等方面进行合理定位，以有利于房地产的销售和资金回笼。

2）从安全可靠、经济合理、实用方便、科学新颖出发,要将概算按单位工程、专业、工种等细化，要求设计人员提高市场经济意识，使设计更为精确，起到控制成本的作用。通过限定每立方米的含钢量、混凝土标号等，为实施工程量清单计价、强化工程量计算规则及建筑面积分摊统一化奠定科学和合理的依据。

3）在方案设计、扩初设计、施工图设计的每一个阶段都必须要求设计单位出具本阶段的概算结果，并进行认真的分析、比较，编制建造成本概算书,确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计工作。

4）设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失。

2.3 在工程建设中，降低工程施工成本

1）把握好工程施工招投标，选择施工工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业,鼓励施工单位采用先进施工工艺，缩短工期。

2）加强现场签证的管理，杜绝行贿受贿等不良风气，避免建设单位的现场管理人员违规签证、签证不及时及重复签证等现象。同时,加强对签证的监督与审核，检查这些设计变更是否符合既定的程序，是否经设计单位及建设单位的批准，并且严格查实变更签证，要求所有的签证必须由监理工程师核实后方可签发。

3）强化施工合同和索赔的管理。一方面，必须做好日常例会及处理技术问题、进度问题及其它重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面，在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围的，则不得批准对方的索赔要求。

4）在竣工结算时，按施工图严格核实工程量，严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用，认真审查、复核，防止各项费用计算误差，禁止高套单价的情形出现。

2.4 建立销售推广的有效性基本模型，量化控制

销售流程贯穿于销售的整个过程中，只有每个环节都做到快速运作，毫不脱节，才会真正地提高工作效率。为此，需注意以下几个方面的问题∶

1）在营销实战中，已对广告效果的来电、来访做了一定统计，但为了做到科学的过程控制，应不断总结，根据项目不同特点有意识的建立营销成本量化考核模型。

2）随着市场竞争的加剧，房地产企业的广告投放量明显增加，广告费用急剧上升。创新广告推广模式，有效提高广告的效益，成为节约销售成本的重要措施。

3）对销售部门来说，即在销售流程中强调对事负责，而不是对人负责，常规处理过多次的事务，就按标准程序办事，不用事事请示。而且更要减少不必要的繁文缛节。

4）销售部门不能只注重某一阶段性的销售业绩，或某一阶段性的广告推广效果，而是要通过电话及访客对产品的反映进行统计分析，从中发现市场的契机与正确的广告诉求点。这样才能在市场中立于不败之地。

2.5 强化资金管理，降低财务成本

房地产项目资金需求量大，占用供货商及建筑商资金的确能起到缓解资金压力的作用，赚取占用资金的时间价值，但如果长期大量占用资金，将会导致企业信誉低下，材料采购及人力成本上升。强化资金管理则要结合材料及劳动力市场情况，平衡这二者关系，以达到有效降低资金成本，创造更好的资金管理效益的目的。

1）拓宽融资渠道，合理筹集资金，降低企业负债率，建立良好的信用等级，以提高企业知名度，有效降低融资成本。

2）加强融资的可行性研究，开发多样化融资渠道，采用多种融资方式，针对不同的项目采用不同的最佳融资方案。

3）建立有效的回笼资金措施，及时收回售房应收款。

4）建立企业的资金计划管理系统与合同管理系统，提前输入合同工程款支付进度时间，提前申报计划，经有关部门会审、批准，按时按计划拨付。项目经理对关键线路节点要把握清楚，抓住主要矛盾，可以打时间差，解决企业资金调动问题。