基于交易费用的企业组织结构演变分析——兼论其对国有企业的影响

朱兴宏，程 勇

（1.北京师范大学 管理学院，北京 100875；2.安徽大学 管理学院，合肥 230601）

一、交易费用的界定

交易费用理论是一种以交易为基本分析单位，研究经济组织的比较制度理论。可以毫不夸张地说，“交易费用”这一概念的提出掀起了经济学的一场革命。这一概念的提出者——科斯也因此荣获诺贝尔经济学奖。但是遗憾的是，科斯只是在论文中澄清了交易费用的内涵，却并未对其进行界定，导致经济学界始终未能统一说法。经济学家们纷纷从自己的角度对交易费用进行了定义：科斯认为交易费用是使用价格机制付出的成本；阿罗则认为交易费用是经济制度运行所需的费用；菲吕博顿和瑞切尔认为交易费用包括那些用于制度和组织的创造、维持、利用、改变等所需资源的费用［1］。

根据以上的定义可将交易费用分为广义和狭义两种：广义的交易费用是指一切非鲁滨孙社会出现的费用。狭义的交易费用则是指市场交易费用，包括搜寻和信息费用、讨价还价和决策费用；监督和执行契约等费用。本文中交易费用是指狭义的交易费用。

二、企业结构演变及原因分析

原始社会后期，由于个人在信息搜索、监督契约、承担风险等方面很难独自应对，为企业的产生提供了良好的条件，因此企业很好地满足了生产者获取利润和规避风险的目的。“较多的工人在同一时间、同一空间（或者说同一劳动场所），为了生产同种商品，在同一资本家的指挥下工作，这在历史上和逻辑上都是资本主义的起点。”［2］企业的出现促进了劳动分工，提高了劳动效率，降低了生产成本。由于企业具有稳定性和均衡性，可以保证长期契约的履行和抵抗市场风险，能够保证长期契约的签订，就是变相地节约了契约的签订费用，满足了企业主获利的期望。同时，企业的存在大大减少了契约的存在，因为任何一个生产要素都不需要与企业内部的和他合作的一些生产要素签订契约了。要知道在价格机制调控市场的情形下，这一系列契约是必不可少的。也就是说，企业在内部将一系列的契约消化掉了，这样也降低了交易信息费用，这种成本有可能减少，但不可能消除。

根据以上分析可知，企业的本质是节约交易费用，但是增加了组织、管理和协调的费用，如果增加的费用等于节约的交易费用时，“就是企业的最适规模，即其有效可能性边界”［3］。

1.古典企业到现代复合企业

首先，古典企业组织结构。古典企业从原材料到最终产品都是单一公司生产并出售，生产多以手工为主，产品单一，层级少，企业规模小，管理层级没有出现，集权化程度高，最高管理层直接指挥企业员工进行生产活动。古典企业组织结构的优点是可以统一指挥，整齐划一，形成凝聚力，但是其缺点也很明显，就是最高管理者或者企业主的精力有限，这限制了企业的规模，难以产生规模经济。随着社会分工的细化、生产力的进步和企业主对更多利益的追求，古典企业组织结构必然过渡到现代企业结构。

其次，现代企业结构。第一，U 型结构。19世纪末20世纪初，企业由古典企业组织结构迈向现代企业组织结构，威廉姆森在钱德勒对企业分析的基础上将现代企业组织结构分为U 型结构以及M 型结构。随着科学技术的进步和获取更大利益的鼓励，企业主会不断地兼并和扩大生产规模，但是管理费用又限制了企业的发展，改变原有企业组织结构势在必行。于是企业出现了一种按照职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U 型结构。U 型结构保留了古典企业集中控制、统一指挥的优点，增加了职能部门，有效地提高了效率，节约了管理成本，很好地适应了产品品种较少、市场稳定和需求弹性较大的市场环境，许多企业普遍采用这一模式。但是随着企业规模逐步扩大，层级结构增多，其协调困难、信息沟通不畅、管理效率低下和领导疲于琐事的缺点，暴露无遗。

第二，M 型结构。为了将管理者从繁琐的事务中解脱出来，企业就不得不向下分权，于是企业就由U 型结构自然过渡到M 型结构。企业按照地域或者产品将企业分为不同的部门，将利润中心建立在各个部门上，各分部负责日常事务的处理，企业高层则负责战略决策的指定。战略和经营分化，也促进了专业化和分工。企业由U 型过渡到M 型大大节约了运营成本，“M 型结构下的组织和运营比U 型结构更有利于大型企业对整体目标的追求和其追求最低成本的行为”［4］。因为M 型企业组织结构既有分散的事业部，又有负责协调、监管和作出战略决策的公司高层领导。

现代企业还有其他的企业组织结构，但是大多是在U 型和M 型结构上变化而来的，包括H 型结构，其实它可以归为U 型结构，因为构成控股公司的子公司大部分都是U 型结构。

最后，演变原因分析。企业的发展和生产力的发展有着巨大的相关性，古典企业阶段由于铁路和电报等先进的生产力还没有出现，经济中货物和信息的流通主要以驿马车、船运和报纸等为主，因此，这一阶段的交易费用很大，导致交易效率低下，低下的交易费用只能使分工维持在较低的部分。

19世纪30年代，铁路和电报的问世大大节省了企业间的交易费用，协调交易费用的趋小，交易效率的趋高，导致分工和专业化在企业内的出现。分工的深化必然导致多部门或多分支机构的出现，同时必然导致管理层级的增加和管理专业化的出现。企业结构自然会由古典向U 型和M 型等架构演变，经济的发展又促进结构发展的多样化，如矩阵结构、超事业部结构等。

由古典企业结构向现代企业结构演变的内在逻辑是当社会分工水平不变时，随着交通运输业和通讯业的发展，用于协调交易费用慢慢减少，市场的扩大促使了商业活动的专业化，会给企业带来巨大的商业效益。随着协调交易费用的降低，交易效率会持续提高，这时企业为了寻求更大的效益，分工的深化就会存在着很大的可能或趋势。当市场组织的分工为企业带来的分工经济超过交易费用时，则企业组织结构就会由古典结构向U 型和M 型结构演进。在其演进过程中，随着企业内部分工的专业化，企业的效益会随之增长，伴随着企业效益增长的还有交易费用的增长，因为随着分工的专业化，交易次数会趋大，但是只要由分工经济和专业化经济为企业带来的递增收益超过了协调的交易费用，企业组织结构就会沿着原有方向持续演进。

2.现代复合企业结构到网络企业结构

首先，网络企业结构。所谓网络企业结构，是指随着网络技术的发展，企业进行市场交易的交易费用越来越低于企业内部的管理协调成本，则企业更倾向于以拥有核心技术或设计能力的企业为核心，通过契约或控股形式，利用高技术信息手段整合优势资源，与具有原料供应、生产制造、销售等功能的企业形成产供销协作网络。网络企业结构的显著特点就是网络化和扁平化［5］。

其次，演变原因分析。从企业的内部结构来看，现代企业纵向一体化的层级制管理模式存在着很大的弊端：管理层次过多、管理链条过长、企业决策过程缓慢、官僚作风严重、缺乏透明度、信息的衰减。为了赢取更大的企业效益，企业结构自然趋向网络结构的方向演变。这是因为网络企业结构不仅拥有科层制企业结构优化资源配置的优点，还能有效地克服科层制的弊端，节约交易费用。

第一，降低了纵向一体化的程度，节约了市场交易费用。网络化的企业结构，减少了企业内部决策的层次，拓宽了管理的幅度，提高了专业化生产水平和核心能力，并且决策越来越适应客户的需求，既增加了企业运行的效率和活力，又避免了现代企业结构常规运行中基础设施和固定成本的投入，从而降低了企业的运行成本（市场交易费用），增加了企业的效益［6］。

第二，降低了横向一体化的程度，节约了协调交易费用。随着信息技术的发展以及市场的进一步完善，电话、电视，特别是网络技术的运用，不仅有效地防止了因信息衰减而带来的损失，而且大大降低了企业搜寻市场信息和寻找最终顾客的费用。同时，降低了企业之间和企业内部各个部门之间信息沟通的费用，节约了时间和精力，提高了交易效率，变相地增加了企业的效益。

三、基于交易费用的企业结构演变原因分析

纵观企业结构演变的动态发展过程，可以发现：在企业外部条件和内部生产要素既定的条件下，企业为了自身利益的最大化，会通过节约交易费用的方式提高企业效益，主要表现方式就是企业在相关领域或非相关领域沿着纵向或横向的扩展。所谓纵向一体化是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。其优势是降低成本，减少存货投资，削弱供应商或顾客讨价还价的能力等；所谓横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略，其实质就是通过整合资源，节约费用，实现互补，增强实力。

首先，企业进行横向或纵向的扩展，其目的是为了取得协同效应。纵向一体化可以减少中间环节，节约交易成本；扩大企业规模，节省用于营销的交易费用。横向一体化可以更好地整合资源，减少企业间的谈判费用；可以提高管理水平，节约监督管理费用；可以形成规模经济，增加企业效益。信息的共享是企业进行横向或纵向扩展的关键原因。

其次，企业扩展的实质是企业将市场内部化。无论是横向还是纵向的扩展其共同点都是将市场内部化，从而节约交易费用，因为科斯指出“市场交易是存在费用的”，通过内部化企业就可以节约交易费用，增加企业效益。由以上分析可知，一方面信息化减少了企业间的市场交易费用；另一方面，信息化降低了企业内部的交易费用（监督和管理成本），这两方面共同作用推动企业结构演变。

四、未来企业组织结构模式预测

1.网络企业组织结构

网络企业的主要特点是柔性化和扁平化，其主要目的是节省交易额费用，提高交易效率，这种企业结构是应对多变的市场环境、增加企业效益的必然产物，这是未来可能出现的一种企业组织结构。未来的企业环境将比现在的更为多变，资源将更为稀缺，竞争将更为激烈。网络企业结构的弊端是：虽然各企业具有较高的分工水平，但是在价值链上存在运营动作的不一致性，为完成一个完整的价值链任务，企业间谈判次数较多，协调时间较长，加上合作风险，总的交易费用仍然较高。为了克服这种缺陷，各个相关企业可以通过契约的形式建立一种非产权的联合体，这个联合体不需要完整的企业形态，只是一种以知识、产品或技术为纽带的契约合作，就如同一支临时组建的项目团队，只不过各成员是单独的企业而已。这种联合体通过对各个企业间的协调，实现各成员企业在特定目标下运营步调的一致性。虽然通过企业内组织分工将大部分市场交易转变为企业内部协调会增加企业内部的交易费用，但是总的交易费用必将下降；而且这种联合体可以增加各成员企业专业化分工的净收益，这种净收益无疑要高于纯市场交易下的加总净收益。

2.模块化营销企业组织结构

模块化营销组织，是一种层级制的网络化组织，其实质是通过模块化营销组织舵手企业－专用营销模块－通用营销模块－舵手企业这样的一个闭环系统，形成一种知识与创新的扩散与集成［7］。

模块化营销组织结构之所以是将来企业组织结构发展的另一种方向，其原因主要是模块内部采用既定的交流规则，在模块之间的交流则采用显性语言，便于理解，节约了信息费用和协调费用；这种结构还易于与新的模块子系统相结合，因为显性规则的存在，加上在背靠背竞争胜利中所取得的经验，所以二者在契约制定、监督和执行上的成本很低。

五、企业结构演化规律对国有企业改革的影响

1.我国国有企业组织结构演变滞后的表现

第一，组织层级过多，信息链过长，不能适应现代市场需求。国有企业是典型的科层制，小型国企至少有一个中间层级，大型国企层级更是纷繁复杂。现代市场需求瞬息万变，这就要求企业迅速地对市场需求作出反应。目前国有企业大部分层级过多，信息链过长，这难免会导致企业市场反应迟钝，降低市场灵敏度，由于信息链过长，还有可能导致信息传递的失真，使管理者作出有失偏颇，甚至错误的决策。信息的沟通和传递在现代市场中起着至关重要的作用，过长的信息链和过多的层级无疑会增加企业的交易成本，降低企业的竞争力。

第二，机构臃肿，组织庞大，协调成本高昂。企业是市场的主体，盈利是企业的追求，这就要求企业降低一切成本，缩减一切可有可无的部门和冗员。机构臃肿，组织庞大，人员众多，成了国有企业无法摆脱的痼疾。调查显示，“当前国有企业管理机构臃肿、中层管理人员偏多、机关色彩明显等问题仍然突出，有一家大型国有企业，仅集团本部的部室就多达38个”［8］。人员众多，难免导致资源分散，激励无力；个人目标与企业目标偏离；由于部门林立，难免出现扯皮、踢皮球等现象，降低办事效率。种种情况，必然增加管理难度，协调成本必然大幅上升。

第三，员工责任感弱，主人翁意识欠缺，策略成本激增。由于有相对稳定的职业生涯规划，除非犯有重大过错，一般不会被迫退出国有企业；加上高额的福利，哪怕是在亏损的国有企业，员工依然有很好的福利待遇；再加上由于员工人数众多，个人的努力程度很难量化，因此，策略成本必然增加。于此相对应的就是员工的主人翁意识欠缺，工作责任心弱化，这样的结果就会将企业拖入恶性循环的怪圈。

2.我国国有企业组织架构演变滞后的原因分析

第一，政策需要。中国目前想要单纯依靠市场实现经济的高速稳定增长是不现实的，因为中国的市场化程度不够，依靠市场力量自发调节是一个缓慢的过程，而政府的愿望是快速平稳地增加综合国力，这时政府配置资源成为必然，特别是在一些非国有企业无力或者不愿意进入的行业领域。但是为了实现地区的平衡发展、解决就业等社会问题，国有企业就不得不进入这些行业或者领域，这种情况下，盈利已转化为次要目标。还有一些关系到国计民生和国家安全的行业，如水电力、核能等行业，必须由国家统一控制，才能减少企业的外部效应。

第二，垄断优势。国有企业的突出特点就是垄断，自然垄断和行政垄断交织在一起，行政垄断以自然垄断为根基，自然垄断则借助于行政垄断获得合法地位。不仅可以享有规模经济效应，而且由于缺乏市场竞争，加上其在业内的垄断地位，可以获得丰厚的垄断利润。由于其在行业领域的绝对领导地位和其竞争者进入此领域的不可能性，所以国有企业虽然存在很多完全市场条件下的缺点，但是其仍然可以屹立不倒。

第三，政府补贴。虽然国有企业具有规模效应和垄断的地位，但是也正是因为如此，很多企业人浮于事，缺乏责任心，加上有些企业为了完成整治目的和企业办社会的弊端，部分国企难免亏损，而这些企业又是与人们的生活息息相关的，又不能交由市场调节，国家只得出资补贴，或者出台扶持政策。

3.促进国有企业组织结构演变的建议

第一，弱化国有企业行政色彩。国有企业的本质决定了其不可能完全脱离国家的掌控，但是其企业的性质又决定了其必须回归市场，才能实现资源的最优配置，因此，弱化行政色彩，成为最佳的选择。企业办社会、政企难分等弊病必须得到合理解决，扁平化、柔性化的层级组织是其发展方向。尽量减少国家直接投资的规模，完善市场环境，充分竞争，这样才能有效地降低协调费用和信息费用。

第二，精简冗员，界定部门职能。部门林立、职责不清是国有企业不可克服的弊端，由于国有企业特殊的性质决定了它的社会地位，加上安定的工作环境和保障机制、优厚的待遇，使国有企业成为了人们心向往之的单位。这一情况不仅增加了滋生寻租等策略成本，而且冗员难裁，其结果必然是部门林立，职责不清，人浮于事，效率低下。有利可图时，各部门争权；无利可图时，互踢皮球，扯皮生事。合理设置机构，配置人员，减少管理层级，扩大管理幅度，必然可以各司其责，提高效率，节约交易费用。

第三，运用激励机制，强化约束机制。为了促使居于垄断地位的国有企业提高效率，必须实行管制改革，合理运用激励机制。激励机制包括内部人员的激励和外部企业间的激励。内部人员的激励必须将员工的收入报酬和其努力程度、绩效联系起来，严格执行规章制度，最大程度地遏制机会主义倾向，唤醒企业员工的主人翁意识。企业间的激励可以通过特许经营权、最高限价和地区间比较竞争等方式进行，核心是通过模拟市场机制、打破行政垄断、鼓励企业自觉调整自身行为以增进社会福利［9］。

［1］袁庆明.关于交易费用的几个问题［J］.江苏社会科学，2004，（1）：54－59.

［2］马克思.资本论［M］.北京：人民出版社，1975：358.

［3］毕 波.试论虚拟企业［J］.中国工业经济，2001，（5）：75－77.

［4］威廉姆森.市场与层级制分析与反托拉斯含义［M］.上海：上海财经大学出版社，2011：172.

［5］孙 艳.网络经济中的企业组织结构：基于交易费用理论的考察［J］.财经科学，2002，（2）：59－62.

［6］杜传中.企业组织结构演进的逻辑及其效率分析［J］.人文杂志，2003，（2）：48－53.

［7］于仁竹.知识经济时代的企业组织结构演进——模块化营销组织［J］.科学与管理，2011，（2）：54－57.

［8］吕福明.管理机构臃肿38个部室折射国企改革之紧迫［EB／OL］.（2008－09－16）［2012－10－12］.http：／／finance.jrj.com.cn／2008／09／1619062064344.shtml.

［9］王俊豪，王建明.中国垄断性产业的行政垄断及其管制政策［J］.中国工业经济，2007，（12）：30－37.