瞄准世界一流水平提升企业核心竞争力

东北特殊钢集团有限责任公司

一、企业总体情况

东北特钢的核心企业是大连钢厂，1996年以来进行了大刀阔斧的改革，精干主体、分离辅助，推行用人、用工和分配制度三项改革，严格企业管理，使一个濒临破产的企业起死回生、焕发活力。2002年初，抚顺特钢生产经营已处于半瘫痪状态，辽宁省委、省政府决定由大连钢厂和抚顺特钢组建辽宁特钢集团，用大钢的模式再造新的抚顺特钢，仅一年时间，抚顺特钢生产经营就走上了正轨。2003年9月黑龙江省北满特钢全线停产，受黑龙江省政府之邀，辽宁特钢托管北满特钢，全面植入大钢的模式，一年后企业彻底扭亏为盈。2004年9月，辽宁特钢集团与北满特钢共同组建东北特钢集团。

东北特钢成立以来，为解决三个生产基地各自规模小而全、工艺装备不配套、产品结构相似和无序竞争等问题，围绕建设国际化科技型一流特钢企业的目标，实施了大规模的产品结构调整和技术改造，企业规模实力和核心竞争力大幅提升。2011年，钢产量达到185万吨，钢材产量161万吨，实现利税3.9亿元，出口创汇4.4美亿元。目前拥有3大现代化精品基地、24家控股公司和5家参股公司，在“中国500强企业”排名385位，已发展成为当今世界产能最大、技术含量最高、品种组距最全的特殊钢企业集团。工模具钢、不锈钢长型材、特种合金、高强钢、高档汽车用钢、轴承钢在国内外具有重要地位。

二、主要发展举措

1.明确发展定位，实现产品专业化生产

为握指成拳形成合力和整体竞争优势，东北特钢认真分析国内外特钢领域产品特点和发展趋势，瞄准国家高端装备制造业、国防军工业和战略性新兴产业发展，结合三大生产基地的装备、技术及产品市场竞争优势，制定了企业中长期发展战略规划。统筹规划产品市场和生产布局，明确了三大生产基地的重点产品定位，实现专业化分工，围绕“高、精、尖、奇、难、缺”六大方向，进行产品研发和制造，真正体现“特”字。

——大连基地发展成为不锈钢、轴承钢、汽车用钢生产基地。以不锈钢、轴承钢、工模具钢、汽车用合金结构钢、连铸大圆坯为五大主导产品，形成八大支柱品牌产品。

——抚顺特钢发展成为工模具钢、高温合金、高强钢等高新材料生产基地。以高温合金、高强钢、钛合金、模具钢、特种不锈钢、中高档合金结构钢为六大主导产品，形成九大支柱品牌产品。

——北满特钢发展成为轴承钢、大异型锻件生产基地。以轧辊辊坯及成品辊、大异型锻件、轴承钢、铁路用钢、工程机械用钢为六大主导产品，形成九大支柱品牌产品。

2.瞄准世界一流，实施大规模技术改造

为确保三大生产基地专业化分工的有效实施，采用世界最先进的工艺装备，全面实施生产线改造和装备升级。

第一，淘汰落后产能。对生产高污染、高能耗、低效益的低档产品装备，对缺乏市场价格优势、没有技术性能特点的产品装备，实行彻底淘汰，累计淘汰落后钢产能50万吨、钢材产能40万吨，淘汰落后装备超过15亿元。其中大连特钢用于新基地的设备仅占1/15。

第二，装备和生产线改造升级。抚顺特钢投资20.8亿元，新建多台套真空感应炉、真空自耗炉、快锻机、精锻机等，形成以航空航天和国防军工用钢及民用高科技用钢为主的两高生产线。北满特钢投资19.5亿元，新建高炉炼铁系统、大圆材连轧机、调质生产线等，形成以系列化、标准化、专业化为特征的中端特殊钢生产线。

第三，异地搬迁建新基地。大连基地整体搬迁改造投资160亿元，于2011年7月份全面竣工投产。主体设备全部来自国内外最先进的冶金设备制造厂家，全部应用世界最先进的特殊钢冶炼和轧制技术，建成高速线材、大型材、小型材等当今世界最先进的十条高端特殊钢专业化生产线，引进世界最先进的工艺和装备技术80项。其中合金钢高速线材生产线，是国内唯一一条拥有在线固溶技术的生产线；合金钢大棒材生产线，产品实物质量达到国际一流水平；冶炼生产线的电渣棒材等在国内处于领先和垄断地位。

第四，节能环保改造。东北特钢以环保节能型企业为发展方向，节能环保改造投入达30亿元。大连基地建设严格遵循清洁生产要求，采用国际上最先进的节能减排技术，努力构建全员、全过程、全方位的资源节约、资源综合利用的生产和管理模式，烟气排放浓度低于50mg/m3，为欧洲先进标准；生产用水循环使用98%以上，达到零排放；废渣100%回收利用；固体废弃物综合利用率达到97%以上；吨钢综合能耗从700kg标煤降到384kg标煤，年降低成本费用近1亿元。

经过调整改造，东北特钢具备年产特殊钢700万吨的生产规模，产品品种、规格覆盖了特钢领域所有长型材产品及深加工产品，圆钢尺寸规模最大、最小，扁钢尺寸最薄、最宽、最厚，锻造产品尺寸最大、形状最复杂等，综合实力和技术水平处于世界特钢先进地位。

3.坚持科技创新，以新技术催生新产品

为保持新产品、新技术、新工艺的研发始终处于当代特殊钢技术前沿，东北特钢充分利用三大基地的技术平台，推动技术共享、技术交流和共同攻关，不断加大研发投入。近三年，企业研发费用占销售收入比重始终保持4%以上。2011年投入的研发费用达6.6亿元，占集团销售收入4.8%。攻克了一批尖端项目，确保了国家高科技项目不受发达国家技术垄断的限制。

第一，立足于自主创新。始终把培养自己的创新力量作为重中之重，目前拥有1个国家级技术中心、2个国家级实验室和1个特殊钢研究院，有高技术领域首席专家和公司级专家18名，炼钢、轧钢、设备、信息技术专家437名，高级工程师300多名，工程技术人员2400多名。承担着国防军工、航空航天关键领域高温合金、高强钢、特种不锈钢等高精尖产品的研发和生产，承担80%以上的新产品、新材料研制课题，为军工提供80%以上的用钢量。

第二，坚持合作创新。与大连理工大学、东北大学、清华大学、北京钢铁研究院等国内著名大学和科研机构保持着紧密型的科研合作关系，在共同研发新技术、新产品的同时，还互派技术人员到对方研究部门工作。与托林顿、铁姆肯、通用电器等世界知名企业建立稳定技术合作关系。同时，积极引进国内外专家作为智力支撑，有6个项目分别引进韩国和日本研发团队。目前，与科研院所合作的项目达到61项，累计投入1.2亿元，创造价值20多亿元。

第三，建立激励创新机制。为激励技术创新，对技术人员设立专家等级制，分首席专家、高级专家和一、二、三级专家，给予优厚待遇；对攻关项目，实行项目经理制，公开招标，技术人员中标后担任项目经理，自己组织攻关团队，并按技术成果提取绩效工资，目前已经累计实施专家经理制项目393项。三个基地每年还各拿出1000万元，专门用于年度产品研发、科技成果、质量改进等成果奖励。

东北特钢组建以来，共实施科研攻关项目 900余项，取得科研成果440余项，拥有自主知识产权的国家专利和内部技术决窍300余项，国家核心生产技术7项，多项产品获国家级发明奖、科技进步奖。主持制订国家标准和冶金标准51项，参加国际标准制订7项。“三大”牌不锈钢棒（线）材、轴承钢棒（线）材两大主导产品，获得“中国名牌”产品称号。“三大”牌图形商标荣获中国驰名商标称号。目前，东北特钢新产品更新率超过50%，有90个高技术含量产品替代进口。实现了产品由低档次向高档次、由低附加值向高附加值的转变。

4.全员进入市场，以新需求消化新产品

东北特钢牢固树立销售的龙头地位，实行各系统、各工序无条件服从、服务于市场的机制，把上下道工序变成贴近市场、服务市场、满足市场的市场营销链。

第一，全员进入市场。面对今年以来市场持续低迷，加之新生产基地急需达到产能的实际，深化全员进入市场的小经销、大经销体系。集团和公司各级干部都承担市场指标任务，各子公司、分公司以销售为龙头考核内部生产，各级干部精力也放在市场，内部所有业务流程都围绕着市场转。

第二，以技术创造市场。推行技术人员与销售人员共同开发市场，建立捆绑考核机制，客户有需求，技术攻关就立即跟上。为实现技术与市场深度结合，有的子公司销售副总和技术副总一人兼，并在销售部门设立新产品开发科，专门负责销售和技术部门的新产品开发沟通与协调，先后为一汽集团、中国大飞机项目、航天工程、重大武器装备等项目研发出新产品、新材料，开辟了未来市场的新领域。

第三，以技术巩固市场。特钢产品批量小、市场广、升级快，特别是新兴市场不断涌现。充分发挥规模化优势和行业影响力，通过抓国家产业政策、抓市场空白、抓替代进口等，先后在汽车、核电、海洋工程、国防、民用航空等多领域进行集中攻关，为进一步做大这些产品领域创造了先入为主的条件。依靠声誉和影响力，与一批用户建立了稳定的战略同盟。

第四，大力开拓国际市场。为建成国际化科技型一流特钢企业，东北特钢始终坚持国内、国际市场双轮驱动的市场开发战略，专门成立了国际贸易公司，加快国际化进程。目前，产品出口全球30多个国家和地区，46项产品取得国际大公司、船级社产品认证，已成为S K F、舍弗勒、博士、铁姆肯、现代等一批国际一流企业的主要供应商，订货客户近100个。2011年出口创汇4.4亿美元，是集团成立之初的5.5倍，年均增长27.6%。出口量和创汇额均列国内同行业第一位，产品出口占总产量的20%以上，目标是2015年达到40%以上。

5.创新运营机制，始终严格内部管理

东北特钢的形成源于大连钢厂新的运行机制和管理模式的推广，但并没有抱守固有模式不放，而是持续不断推进机制创新和管理创新，“变”，始终是东北特钢的主旋律。

第一，创新运行机制。在集团组建初期，实行高度集中化管理。将生产、资金、销售、采购、技术等所有职能全部集中在集团层面，建立12个统一平台，各生产基地作为生产经营中心，强有力地推进内部优化组合，形成清晰的发展脉络，树立企业整体形象。在集团运行中期，实行分权和专业分工管理。装备更新、工艺调整、市场分工完成之后，有限下放物资供应、技术开发、资金管理权限，让各企业独立进入市场参与竞争，形成稳定品牌信誉和市场影响。在集团运行成熟期，实行公司制模式下的市场化管理。布局调整和技术改造全面完成后，对各生产基地供产销彻底下放，实现责权利高度统一管理。大连特钢大型材、小型材、锻钢、扁钢、炼铁五个原成品生产厂全部改制为独立经营、自负盈亏的分公司；大连特钢原管理部门物资供应部、营销管理部、信息中心、计量部、检化验部、动力厂等职能部门也一次性改制为自负盈亏的子公司。各子（分）公司之间，实行完全的市场化运作，上下游之间自由买卖，没有任何的行政干预和组织协调。东北特钢集团实行董事会三委会管控机制，集团公司主要职能定位为战略决策、绩效考核、资本运营和经营团队管理。战略规划委员会负责企业战略规划、经营计划、重大战略制定，薪酬委员会负责从公司班子到各级经营者的绩效考核管理，审计委员会负责对各级经营团队年度绩效结果评估审计。

第二，创新激励和考核机制。在东北特钢组建后，为尽快革除“大锅饭”的种种弊端，以处罚为主，严格管理、严格考核，很快扭转了风气。在集团实现稳定运行后，调整管理理念，将以处罚为主转变为以激励为主，充分激发人的创造力。主要采取两种方式：一是人尽其才，让每个人都有发挥才能、展示自我的平台。对干部包括管理岗位人员，全面实行竞聘上岗，让每个人根据专长选择适合自己发展的岗位。对完不成规定指标一律就地免职，累计已有1000多名中层干部下到车间工作，一批有创新精神、有工作热情的年轻干部走上重要岗位。二是按劳分配，根据每个人的劳动贡献，来确定其所得。制定严格的考核体系和层层的年度、月考核制度。对各子（分）公司实行经营者承包，按照销售规模、产品创新情况提奖，对优秀技术研发人员、工艺进步有功人员、产品销售突出人员给予重奖，对完不成指标的予以处罚。集团公司一名董事考核指标没有完成，连续几个月只拿40%工资，董事长、总经理拿70%、80%工资更是常事。三是强化基础管理。在信息化管理上，构建了以ERP系统为核心的现代信息化管理平台，实现三地数据、视频、电话的互通互联，极大提高了管理运营效率。在产品质量管理上，将产品质量、产品效益、产品市场反应，作为制定员工考核的核心指标，产品外部异议损失额由东北特钢组建之初的14.7元/万元下降到8.4元/万元。在销售管理上，对市场用户按照订货资源量、付款能力进行分级管理，分级销售，优质优价，确保资金回笼，降低营销成本。在财务成本管理上，实行流动资金贷款与年度产量规模匹配，做好产品收益和银行利息平衡；加强班组建设和对内挖潜工作，确保制造成本控制在行业领先水平。

6.广辟筹融资渠道，确保改造和研发投入

大规模的技术改造需要巨额资金投入，作为国有企业，东北特钢并没有向政府要一分钱，而是千方百计用市场的办法解决资金问题。第一，上市公司资本运作。为解决东北特钢下属的大连金牛和抚顺特钢两上市公司同业竞争问题，2009年大连金牛退出上市序列，获得中南建设公司借壳上市的5000万元补偿，大连金牛公司上市发行和配股形成的5亿元优质资产注入到大连新基地。二是土地置换后的增值收益。大连市返还东北特钢大连原厂址55亿元土地增值收益，全部投入到新基地建设。三是通过发行企业债券募集30亿元。四是非公开定向债务融资25亿元。五是银行贷款160多亿元，其中大连基地贷款120亿元。六是筹备整体上市。目前东北特钢正在运作企业整体上市，完成后预计吸收投资者融资30亿元。七是引进战略投资者。东北特钢正在与几家金融机构商谈战略投资事宜。上述资金全部到位后，资产负债率将会降到60%左右。

2012年全年钢产量218万吨，同比增长16.5%；钢材产量188万吨，同比增长16.7%；主营业务收入172亿元，同比增长2.7%（其中：出口创汇5.3亿美元，同比增长2 1.7%）。“十二五”期末，东北特钢主营业务的钢材产量将达到600万吨，集团总营业收入将超过800亿元