提高预测准确性的初步探索

王丽花

摘要：随着伟世通总部对我们财务预测的严格管理，我们预测的准确性问题也提上了日程，为了提高预测的准确性，减少预测误差，更好的为管理层的决策服务，以实现总部长远的战略目标，我们在实践上进行了初步的探索研究，以期不断提高预测的准确性。

关键词：预测；准确性；误差；研究；控制；分析

一、预测的概念及预测准确性的重要意义

1.概念。预就是预测，预算，它是对企业未来情况的估计，一般来说，财务预测以过去的财务报表为依据，通过以往的历史数据和相关财务资料作为预测的基础，同时综合其他方面的信息综合得出的对企业未来的一种判断。既然是未来，就总是会包含着某种程度的不确定性，为了减少这种不确定性对实现战略目标的影响，在预测时就要对未来有所把握，只有具备这种前瞻性或远见，才能使计划切合未来的实际，而这种前瞻性或远见就是来自于预测。按照企业财务活动的内容划分，财务预测包括投资预测、筹资预测、利润预测、现金收支预测等。

2.提高预测准确性的重要意义。管理工作中一切决策，只要不是对过去的总结，其决策的效果总是在未来的某一时期才能体现出来，因此决策就应该是基于对未来情况或环境的分析与判断，也就是预测。因此企业的预测能力直接关系到企业的竞争能力。只有准确地知道了未来，才能提前控制一些事情，让未来掌握在管理层的手中，以他们所期望的方向来发展。只有预测准确了才能引导企业实现可持续健康发展，实现自己的长远战略。如果预测误差很高，会导致企业管理者做出错误的决策，不能及时的在竞争激烈的市场环境下快速响应市场的变化，长此以往会直接导致企业被淘汰出局。

二、预测误差产生的原因

预测存在误差是不可避免的，因为预测对象中涉及到人的行为，而人由于受到经验、知识、时间、条件、认识、工具等诸多方面的限制，对未来的认识总会有一定的局限性。任何事物的发展都会有规律性，但这种规律性只能在过程中逐步地明显化并被人们认识，所以存在误差在所难免。预测误差是指预测的估计值与实际发生值之间的差异，它是衡量预测准确性即精度的重要指标，是分析预测结果，判断预测优劣的标准。产生误差的主要原因有以下几点。

1.基本假设的正确性。对于预测中非常重要的基本假设，例如销售价格降价比率，采购价格降价比率，销售数量的趋势及总量，人员计划，小时工资率，工资上涨率等这些都是非常重要且基本的假设前提，没有这些假设，企业就无法开展下一步的工作，如果这些假设错误了，将对预测造成重大误差。

2.不可控因素，偶然突发性因素的影响。有些经济情况不在企业所能控制的能力之内，比如国家对汽车产业方面政策的调整，国家对人事政策的调整，制定最低工资，改变保险费率等，预测者都很难对此加以提前计划并做出精确的估计。另外有一些情况是偶然突发性的因素，比如说母公司开展了一项清洁活动，要求子公司同时进行改善，要对工厂进行相应的维修改进等，这些事情如果预测者不知道，他不可能将他们考虑到预测中，留出相应的费用预测，导致与实际产生很大的差异。

3.预测方法不当的影响。在选择预测方法时要考虑这样一些常见的因素；预测的特征、时间期限、资料的完备程度与模型的难易程度及历史数据的变动趋势等因素。通常来讲，预测是以定量分析与定性分析相结合的方式，常用的定量分析方法有高低点法、工作测评法、回归分析法。由于预测者水平及经验的问题，在预测时模型的选用不一定合适，方法不一定恰当，导致了预测不准确。

4.部门间信息的不对称。由于预测的数据来源于很多部门，如果他们没有将及时更新的信息通知主要负责预测的企业管理部门，会导致管理部门的信息有偏差，例如关税率，采购价格，销售价格，客户的需求变动等因素，他们是预测企业收入和材料成本的基本信息，如果他们没有将更新的情况及时有效的通知管理部门，会导致预测出现误差。

5.预测者概念不清。在实际预测中，由于其他部门的预测者没有财务方面的概念，他们分不清固定资产与费用的界限，也不知道收付实现制与权责发生制的概念，所以他们在提供预测的信息时，会提供错误的信息，如果整理信息者不仔细鉴别核对，很容易也跟着走偏，导致与实际上账的金额不符，有时这种偏差还很大。

三、如何提高预测的准确性

1.让决策层与各部门的预测者加强沟通。决策者与外界的客户和供应商沟通密切，他们掌握着最新的信息，决策层应及时将这些更新的信息传达给部门的预测者，以解决基本假设的正确性和由于内部原因导致的突发性偶然性的问题。对于外部环境造成的不可控因素，只能靠经验值预留些费用发生的空间，以减少和降低预测误差。

2.整理各部门的历史数据，供各部门预测者进行事前研究。企业管理部门整理各部门发生的历史数据给各部门，在整理过程中尽可能地对一些异常值进行解释说明，以便于其他部门进行事前的研究分析以及预测模型。

例如我们对存货的预测就是通过事前研究，分析历史数据，找出了规律。工业企业的原材料多，产品多样，工艺复杂，所以预测存货是很棘手的一件事件，方向不对的话，会很费时费力，准确性差。一般来讲企业如果按品目来预测，涉及的产品和原材料太多的话，关系会很复杂，往往是事倍功半。企业可以分供应商分析实际的月底的存货水平可以供企业生产几天，再根据各个供应商的生产模式，地理位置，送货频率，采购周期等等的不同，定出每个供应商的安全库存天数。

在分析多个月的基础上，剔除有特殊情况的月份，找到其适量的一个库存天数，然后分供应商计算出次月的材料消耗水平，再根据生产管理部提供的次月的工作天数，计算出日耗量，乘以安全库存天数后，得出应该在月末保留的安全库存，同时根据期初与当月耗用的原材料水平，推理出应该采购的金额。通过采用这一方法，大大简化了我们的工作，工作效率大幅提高，并且存货的趋势也在管理部门的控制之内。

3.让各部门参与预测，充分调动各部门的积极性，发挥他们的专业技术优势。由于各个部门拥有自己的专业优势，对于人工费和其他的直接间接费用的预测在定性判断上更有优势，所以对于这些费用的预测邀请各个部门来做，能充分调动各部门的积极性，发挥了他们在专业上的优势，这种自下而上的做法有其优越的地方，但最终管理部门还是需要分析趋势，进行把关的。在这个过程中，管理部门总体汇总一些基本信息，例如销售量，人员计划，工作天数，汇率等，统一发给各部门，以求各部门的预测的基本信息是一致的，以减少部门间信息不对称的问题。以下通过一个典型案例即工资的预测进行说明：人事部平时负责实际工资的计算，并随时掌握国家在人事政策方面的前沿信息，所以对于中短期的财务预测，人事部手到擒来，准确性较高。首先管理部门可以邀请各个部门报送他们的人员计划，人事部根据各个部门具体的人员情况，结合其现在的工资水平，并根据每个人通常的业绩评定情况及管理层决定的工资的涨幅情况，来决定每个部门人员的工资状况。对于加班费的预测，可以邀请这方面企业的专业分析人员即生产管理部的人员进行分析，人事部只需在此基础上以基本工资按相应的倍数计算加班费即可。

生产管理部是负责每个月实际的生产效率分析的，他们掌握有全面的UPH值（即每小时每台设备能生产出的最大产量），以及作业效率，他们根据销售部提供的销售量的预测，进行生产计划分解，先计算出生产这些产品所需的工时，然后再看现在的人员和设备能在正常的工作状态下提供多少工时，再计算需要加多少工时的班，其次根据现有工人可以提供的1.5倍的工时，先安排晚上加班，然后再安排周末加班，在周末都不能满足所需工时的情况下，就需要安排招人了。这是一种纯理论的方式，在应用时要考虑企业生产或维修部要进行的一些额外活动而导致的工时占用，比如说盘点，设备的维护保养，地面刷漆等整理整顿工作所占用的时间等因素，通过整合几个部门的数据情况人事部基本可以预测得比较准确。

4.对部门费用实行事中控制，事后分析。管理部门可以掌控费用的审批工作，每一项费用的发生都要求其他部门提交批准申请，在这个过程中管理部门可将各部门提交的采购申请与他们的季度预测进行比较，超标的将予以更为严格的审批程序，在确定该事情必须要进行，总经理批准的情况下才能超出预测的范围进行，反之不批准购买或进行某些工程事项，从而达到了事中的控制职能的发挥。

每月终了，要针对各种费用的细项进行分析，找出其高估或低估的原因，从而在将来的预测工作中能够吸取经验教训，预测得更贴近实际。可以召开定期例会，强调一些容易混淆的基本概念问题，统一认识，让每一个预测者现在都能了解财务的概念，遇到问题主动向财务部咨询。经过一段时间的磨合与摸索后，各部门就基本能掌握部门费用发生的规律以及不可控事件发生的概率与程度，找到其全年发生的趋势，这样部门的预测才会越来越精确，误差越来越小。

5.将预测的准确性与部门的业绩进行挂钩。管理部门可以每个月整理各部门关键指标预测的差异率，制定一个误差标准，对于预测误差达标的要支付相应的奖金，并将其经验进行推广；未达标的要帮助其分析原因，进行改善。例如存货的金额及周转率，人工费预测的整体误差等都可以做为考核指标，与业绩挂钩。

四、结论及建议

经过采取以上一系列措施，我们企业的准确性得到了很大的提高，到2011年的9+3 预测时，最近三个月的息税折旧前营业利润预测的月度误差率降到了5%以下，具体数字参见下表。目前我们依旧还在实践中不断的摸索，为提高预测的准确性积累经验。

预测是一件非常困难的事情，尤其是对于未来的预测，我针对工作实践中的应用进行了以上的总结，它是我的一种尝试性的探索，由于认识有限，可能存在很多不成熟的地方，希望能得到各位专家的指导和帮助。

参考文献：

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