中粮电商：大央企的小生意

何衡柯

较之那些为缺货源、没资本头痛的电子商务网站，周颖是幸福的，因为他背后站着的是拥有上百家公司、400多个品牌的中粮集团。

2010年10月，承担中粮旗下八成以上品牌食品销售的中国食品有限公司，在我买网之外，另行筹建了一个电子商务部。这个电商部相当于中粮集团的全网总代理，不仅给我买网、京东供货，同时亦在大淘宝、亚马逊、拍拍网上开直营店，直接运营管理零售业务。

对于年销售额以千亿元计的中粮集团来说，一项营收仅仅只有千万级的业务，可谓初生婴儿手软脚软。身为中粮食品电商部总监，周颖的烦恼是：怎么说服这个强大而成熟的组织，为他组建的电商部做出一些改变？

拿货：不损害传统渠道的利益

电子商务的“新”让传统企业又爱又恨，其实践者也更需学会在各个强势部门之间协调、商量。

首当其冲的问题就是如何“拿货”。

中粮集团有7家上市公司，成员企业上百家，400余个品牌，要想在这样一个庞大的组织体系之内顺利拿到所需货品，并不是一纸通知那么容易，没有深厚的人脉关系积累，很难办到。

尤其一些现有业务发展很顺利的成员公司难免担心，产品上网销售可能导致价格体系紊乱，影响与经销商原本很不错的合作关系。结果，越是传统渠道畅销的产品，越有可能拿不到货。

解决这个问题的关键需要做到三个同步——产品同步、价格同步、系统同步，其中最难的当属价格同步。低价，损害实体渠道各环节的利益；同价，则线上产品销售困难。

对此，周颖采取的策略是：主力商品线上线下价格同步。比如，占据中粮食品总销售额30%的福临门小包装油，其线上线下基本同价，有些产品甚至线上价格还略高。如果要参加电子商务平台的各种促销活动，也不会轻易调整价格，而是采用买赠、返券等形式。

当然，福临门并不是电商的主推产品，所以，像福临门小包装油这样的线下主力商品不会成为参与促销的主力军。

仓储：从零建立

背靠拥有中国最大食品仓储能力的中粮集团，却必须从零开始建立一套供应链——尤其是仓储系统。

由于中粮旗下的大部分单品的销售规模都足以“供得起”专用仓库，所以这些仓库大多为单品量身定制。福临门食用油灌装在几十米高的储油罐中，长城葡萄酒放在酒窖中齐人高的橡木桶里，经过罐装后装箱，再码放在托盘上，叉车将它们送到仓库外的大货车上。

但是电子商务的仓库更类似零售卖场的仓储空间，货架上摆放的是拆包单瓶的葡萄酒、蜂蜜和花生油，分拣工人推着分拣推车，拿着扫码枪，按照计算机排出的最优路线，依次走过各个货架，取下需要分拣的货品。

既然中粮集团的仓库不能为我所用，电商部只好在北京和上海租用了2个仓库，把自己的系统与仓库系统对接后，借用第三方专业的仓库管理团队，将仓库配货和货品配送全部外包给仓库管理方，电商部则对整体订单的流转进行监控和考核。

销售：成就知名品牌新路径

维护好上游企业现有传统渠道的利益，才有好货供应，但是如果不能拿出“零毛利、大出血”式的重量级便宜货，别说网购人群不买账，在天猫等平台也显得格格不入。

为此，周颖凭借中粮集团内部极度丰富的资源，避开中粮旗下的一些主流商品，发挥中粮集团“进出口食品贸易公司”的优势，将目前在网上销售火爆的外国食品引入。

从西班牙进口的安达露西橄榄油，仅通过中粮天猫旗舰店就销售了近60吨，占其中国总销售量的10%，相当于线下100多家超市的销售总量。

在中粮集团之下，除了强势品牌之外，还有近400多个品牌，是中粮的进出口部门在从外贸转内贸过程中注册的，由于缺少资源和时间积淀，这些品牌的知名度通常都不高。

比如，中粮成员公司中国土畜旗下的“山萃”牌蜂蜜，以前专门出口欧盟和美国，由于部分国家保护国内养蜂业，对该产品进行抵制。无奈之下，山萃蜂蜜出口转内销。结果，传统渠道的进店成本压得这个全无影响力的品牌无法喘息。2009年，山萃蜂蜜在北京一家大型超市的单店月销售额仅为2万元。

此时，周颖找到中国土畜提议：“我们在网上卖着试试吧。”洽谈时，中国土畜的人根本没抱什么希望。可是，一年之后，中粮食品电商部的进货量就达到了山萃蜂蜜总出货量的一半。

这次无心插柳式的成功，让周颖对中粮的电商业务有了新的认识。

他现在的愿景是：通过网络这一扁平化的媒体，把中粮旗下的众多品牌以低成本的方式推向市场。等知名度和美誉度起来之后，再借助中粮的供应链体系快速进入传统渠道，最终帮助其成为一个知名品牌。

对于中粮的众多小品牌来说，电子商务不仅是一个新的销售渠道，它也可能是一条通往亿元俱乐部的新路径。