精益生产成就企业未来

文/夏汉关·江苏太平洋精锻科技股份有限公司

精益生产成就企业未来

文/夏汉关·江苏太平洋精锻科技股份有限公司

精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉。精即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益即所有经营活动都应具有经济效益。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，而且还体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，是当前工业界最佳的生产组织体系和方式，也必将成为21世纪全球标准的生产体系。

目前，精益生产产生的影响力已扩展到整个工业制造领域。精益生产包含的管理思想已经渗透到各行各业。精益生产方式在中国企业推行时，值得注意的是不能死搬硬套、照本宣科。中国企业与日本企业的不同主要表现在企业文化不同、生产环境不同、加工工艺与流程不同、产品服务的对象也不同。日本企业运用精益生产管理都取得了较好的效果，可是一到其他国家，精益生产模式就变味了。丰田公司曾经在美国有一个合资公司，一开始这家公司学习日本的精益生产方式，后来派到合资公司负责推进精益生产的执行者也被合资公司的文化给同化了，可见推行精益生产不是一蹴而就的事情。

精益生产方式

精益生产方式既是一种以最大限度减少企业生产所占资源，降低企业管理和运营成本为主要目的的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产（JIT）就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑企业发展的精神力量，也是个人在永无止境的学习过程中获得自我满足的精神追求。

精益生产方式的实质是过程管理，其内容主要包括以下5点：

⑴人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员。

⑵推行生产均衡化、同步化，实现“零”库存与柔性生产。

⑶推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现产品“零”不良。

⑷减少和降低任何环节上的多余动作，实现“零”浪费。

⑸最终实现拉式生产和准时化生产。

精益生产方式不但能按照顾客要求生产产品，而且通过其对各个环节采用杜绝一切浪费（人力、物力、时间和空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益和完善，每个操作人员及其岗位安排的原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位，精简产品开发、设计、生产和管理流程中一切不产生附加值的环节，其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

优势与特征

精益生产方式与传统生产方式的优势主要表现为改变了产品品质控制手段；尽量消灭（减少）各种缓冲区；增加职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精简了企业组织结构和管理流程。

精益生产方式是一门以最大限度地利用和发挥公司职工、协作厂商与资产资源的固有能力为目地的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境，并对问题提出不断改进改善的意见；要求各个环节都是最卓越的，打破传统生产方式中职能的界限。

推行精益生产的经验

江苏太平洋精锻科技股份有限公司（以下简称太平洋精锻）于2003年开始学习推行精益生产。2003年，中央二台开始推广精益生产方式，企业了解到一汽集团在推行精益生产方式后，就到一汽集团参观学习。一汽集团能够上央视，证明他们的精益生产做得很好。可是，到了现场之后发现了一个问题，一汽老的生产线是按照日本丰田汽车的精益生产管理模式在做，但是新生产线的布局已改学大众汽车的思路了。后来，企业又了解到唐山爱信（中国）工厂精益生产方式推行得比较好，就又到唐山爱信（中国）工厂去学习精益生产的管理。为了学习精益生产，企业副总经理亲自带队，总共到唐山爱信（中国）工厂学习了十多次。之后，企业又派中层领导参加了各种精益生产课程的培训，并且还到日本丰田的工厂学习了很多次。

推行精益生产方式以来，企业员工的精神面貌发生了很大变化，以下7条为太平洋精锻在推行精益生产的过程中，企业管理层总结的经验：

⑴一把手的态度很重要。一个企业要想推进精益生产，一把手必须要表明一个坚定的态度。如果一把手只是把精益生产当作一个面子工程、一个口号，或者是给员工画的一张大饼，那么精益生产肯定会流于形式。如果一把手的态度不坚定，推进精益生产只能是劳民伤财，不会有任何实质性效果。太平洋精锻就是总经理亲自挂帅，成立推进精益生产的专门组织负责推进。

⑵请一个好的培训公司。现在做精益生产培训的公司有很多，但是这些培训公司的整体水平良莠不齐。培训公司设置的课程琳琅满目，各个公司的价格不等，几十万到几百万的都有，培训老师的水平也参差不齐。有的人虽然号称国内权威，但实际从来没有在日本工厂工作过；有的人却实实在在去日本工厂学成回国。我们选择的培训师一定要在日本公司工作过，而且对精益生产理念有正确和深刻的理解。总经理亲自挂帅，外面请了一个培训师，还需要有一个志同道合的企业内部的主管领导来主要负责这件事情。这些人都到位了，企业推行精益生产也就迈出了成功的第一步。

⑶不要急于求成。我们传统的工作方式是几年、十几年、几十年养成的习惯。如果想几分钟内就改变这种工作方式，学习到精益生产的精髓是十分不现实的。选择一个样板车间、一个小组或者一个生产线做试验对比，选择一个对精益生产非常有兴趣、有认同感的中层领导主管这个样板车间、小组或者生产线。让培训师主要负责辅导这个车间工人的工作，成立一个独立的数据分析小组对这个车间的生产效益进行测定评估。只有这个样板车间做到位了，其他车间才会有压力，有了样板工程，才会更有说服力、号召力和推动力。

⑷改造生产流程。精益生产的实质就是要改进流程，提高效率，降低成本。公司每个生产线上人员的素质都不一样，工人锻造一个锻件需要多长时间，把锻件送到下一个工序需要走几步。这就需要一个懂得工业工程的人，观察工人的动作，研究他们每天有多少时间是在干活，有多少时间去洗手间，有多少时间是在两个工序之间走动，有多少时间是在和其他同事聊天等等。如果一个车间工序之间的产能不平衡就会影响到整个车间整体产出的水平。

工业工程师分析整个流程，找出瓶颈工序，增加机器、优化动作以解决瓶颈，提高生产效率。因此，企业要超前培养、积极培养工业工程师。在我国南方、东部的企业比较注意工业工程方面的人才。然而，西部、北方的企业就不太重视这些人员。流程改造就是精益生产的基础，必须要投入。改造了整个生产流程之后，生产成本一定会下降，生产效率一定会提高。

⑸追求车间或团队整体作业效率和效益，而不是个人效率和效益。管理者一定要舍得对员工进行培训，通常讲到精益生产，企业领导都认为这不需要投入钱。通常企业老总听到精益生产这个理念时，都会说一定要实施。但是，一旦推行精益生产需要用到钱的时候，他们就会觉得这不需要资金的投入。流程的改进其实是改变员工的作业习惯，只有员工收入的分配制度也同时得到改进，员工才有动力去改变自己的工作习惯。

员工不会对精益生产方式多么感兴趣，但他一定会对自己的工资收入感兴趣。分配收入需要注意的是，精益生产方式里面和工资挂钩的效益，不是一个人的效益、一个人完成的产值；而是一个团队、一条生产线完成的产值。领导者一定要树立一种新的理念，一个人完成的再多，其他工序的人不能完成，原材料只要没有最终变为成品，这其实就是对产能的浪费，对原材料的浪费，对能源的浪费，并没有提高生产效率。

⑹全能人才的培养。精益生产实施以后就需要企业培养多能工。以前是一个人一台机床，现在是几个人一条生产线。员工总会有事情需要请假，不可能每天都上班，今天张三有事情，明天李四病了。如果这一条线上的人都只是在做某个固定工序，有一个人请假了，生产线就停了，这是非常不合理的。精益生产需要多能工，不同数量的人组合在一起都能让生产线正常运转，人多人少，只是生产多少的问题。每个员工都要熟练掌握生产线上每个工序的操作，例如，锻造工要学会下料、加热、镦粗、机加工等。

⑺相关部门对生产部门的配合。质量部门、研发部门和计划部门都需要配合生产部门的工作。首先，质量部门要制定标准，坯料数量、质量、流转等都需要有一个标准来约束，产品要统一标号，贴上标签。以前，生产线上的产品出了问题，都是送到质量部检测，然后拿到研发部分析。推行精益生产方式以后，生产线上的产品出了问题，质量部、研发部都要立刻赶到车间主动了解问题，分析问题，帮助解决问题。

结束语

精益生产就是对传统工作模式的一种革命，革命就需要有彻底性。企业必须鼓励员工积极参与到精益生产过程中来，鼓励员工参与到公司的管理过程中来。领导对待员工的合理化建议需要沟通、分析、采纳，现场改善。总之，所有的事情都要围绕现场，现场发现问题，现场解决问题。

管理层同时还要贯彻勇于承担问题的理念。领导层如果没有这种认识，精益生产只是花钱做了一个花架子，是给别人看的，企业的效益得不到根本的提升，领导和员工都看不到效果，精益生产就没有未来。

领导要想让企业实实在在把精益生产做出效果，最忌讳的就是每个人手中都拿一个手电筒，一出现问题，立刻把灯光照在别人的身上，总是挑别人的毛病，而不从自己身上找问题。企业内部尤其是管理层要形成从自己身上找问题的习惯，出了问题主动请别人帮助解决问题。在这样的文化氛围中给，企业领导勇于自我批评，企业员工参与流程管理，相信每个企业都能顺利推行精益生产，企业生产效率就肯定会有所提高。