从人的角度探析价值观管理

葛荣晋，邱忠来

(中国人民大学哲学院，北京100872)

我们将要讨论的价值观管理主要是指一种新的管理哲学，一种新的战略领导工具，一种不同于指令管理(控制型管理)、目标管理的新的管理模式。道格拉斯·麦格雷戈说过，任何管理决策和管理行为背后都受到人性与人性行为假设的影响，这一观点也适用于价值观管理。本文不对价值观管理做定量的分析与解读，我们将以人为视角来对价值观管理进行分析与研究。这样，有助于对价值观管理理论的内在精神有准确地把握。

一、价值观管理内涵界定

价值观管理作为一种管理哲学，是一个处于探索、形成阶段的新事物，学界对其定义的界定还没有达到统一，在此不一一赘述。我们认为，从理论研究角度讲，价值观管理是指对价值观(组织价值观、个人价值观、以及社会价值观)的塑造、发展、管理、传播、运用、反思、创新等一系列的价值活动程序的研究，它是一种新型的战略管理工具，是一种新的管理模式，一套新的管理哲学。具体而言，其主要有四方面的内涵指向:第一，必须塑造出有益于组织和个人发展的组织价值观，甚至这种价值观要与组织生存的社会环境的价值观相适应，这是价值观管理的初始阶段。第二，价值观一旦形成，必须用来指导组织成员的日常工作与组织政策、管理决策的制定，这是价值观管理的传播、运用阶段。第三，组织的内外环境一直在不断的发生变化，组织的价值观也不是一成不变的。组织成员必须对价值观进行适当的反思与创新，以求使组织充满生气与活力。第四，价值观管理是一种新的管理哲学，一种新的管理模式。它不同于以往的管理模式，但有时在对传统管理模式的继承与反思的基础上产生发展。

价值观管理的研究与实践较早产生于美国现代企业管理领域，并且经历了一个萌芽、形成、发展、成熟的过程。二十世纪初，美国迎来了科学管理时代的到来，弗雷德里克·泰勒被认为是科学管理之父。那时，组织的价值观和员工的价值观在管理中的价值不但没有得到足够的重视，而且，管理层还排斥员工个人的价值观。梅奥等人通过一系列的霍桑试验后认为，企业员工的交往需要、安全需要、自尊需要等经济需要外的其他需要一直影响着员工的工作效率和工作质量，但是，梅奥没有认识到这些需要的背后其实隐含着一系列的价值观，是这些价值观左右着员工的工作行为。管理者应该充分地运用员工的价值观，变员工价值观的消极影响为积极影响。

二十世纪七、八十年代，美国经济的发展受到来自国内外的挑战，管理学家开始思考、反思美国企业的管理哲学和管理制度是否合理。企业的价值观开始进入管理学家的理论视野和思维范围之内。最初价值观研究是作为企业文化的有机组成部分来看待的。企业文化是企业组织具备强劲的竞争力、保持长远发展的保障，而企业价值观是企业文化的核心。第二次世界大战后日本生产力的增速是美国的400%，面对越来越强大且对美国企业日益构成竞争的日本企业的挑战，不少的学者开始研究日本企业迅速发展的内在原因。有些学者把最终的原因聚焦在企业文化的塑造上。日裔美籍管理学家威廉·大内认为日本企业快速发展得益于日本独特的企业文化，得益于民族价值观与现代企业管理的有机结合。威廉·大内认为美国可以借鉴日本的价值观管理理念，但同时又强调日本企业的价值观并不一定适合美国本土企业的发展，美国组织必须塑造、发展一套适合美国组织发展的组织文化、组织价值观。他在比较了日本文化(J型组织文化)和美国文化(A型组织文化)的差异后，提出了Z型组织文化，而Z型组织文化的核心是一套有着内在联系的企业价值观。他说:“公司的文化是由传统和气氛构成的。文化不只如此，它代表的是公司的价值观，如进取心、防范心或灵活性——即规定行动、舆论和行为模式的价值观。”①著名管理学家彼得·德鲁克认为:“管理，作为一门学科，作为一门实践，它涉及人与社会的价值观。”②在管理实践领域，杰克·韦尔奇便是很好地把价值观运用于管理的实践者，他在通用电气公司担任董事长兼首席执行官的二十年的时间里，“通用电气多年来一直保持了平均两位数的增长率，2000年总收入接近1300亿美元，净收入达到127亿美元，每股收入上升19%，1980年以来公司股票每年的总计复利回报率为23%……纵观韦尔奇的管理方式和本人的领导艺术，可以看到一个显著的特点——把塑造群体价值观作为带动公司事业发展的关键。”③无论在理论界还是在管理实践领域，价值观管理研究已经处于一个相当自觉的探索阶段。

二十世纪末、本世纪初，价值观管理作为一种战略管理的工具，一种新的管理模式已经成熟。而这种管理理论模式是相对于以往的管理理论而言的。管理模式在相继经历了指令管理、目标管理后，人们逐步把焦点集中在价值观管理上。有的学者甚至认为价值观管理是21世纪企业健康发展、永保竞争力的长治久安之道，而且在现代西方，无论在定性研究方面，还是在定量研究方面，价值观管理已经成为一门相当成熟的管理模式。西蒙·L·多伦在《价值观管理——21世纪企业生存之道》中写道:“传统的指令管理理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理。目前，一种新型管理理论正浮出水面:价值观管理。”④这里，价值观管理以一种占主导地位的管理理论的身份出现在管理学家理论视野中。

价值观管理的产生既是管理理论自身发展的结果，也是内外客观环境的必然要求。具体而言，大致有以下两方面的原因:首先，日本企业的成功所引发的对企业文化的研究，而价值观是企业文化的核心内涵。其次，信息时代管理实践面临着巨大的挑战。经济全球化、信息多元化、企业环境的动荡性、不确定性、复杂性等因素使指令管理、目标管理不能跟上社会发展的步伐。

除此之外，还有一个更为根本、容易被忽略的原因，即企业员工的专业知识的增长、工作能力的提高、工作目的的多层次性以及员工需要层次的提高等人的因素。在传统管理模式下，企业员工只能按照上级的指示、命令办事，事无巨细，一切都要按企业的规章制度办事，没有给员工个人留有独立的思考空间和实现自我发展需要的机会。事实上，企业复杂多变的客观环境，导致了诸多的不确定性和模糊性，而现有的规章制度不可能预料到未来发生的一切。这就需要充分地发挥企业中所有成员的能力，发掘他们的巨大潜力，需要给员工一定的自我发展、自我确定的空间。这里涉及到如何解决制度的稳定性与员工的主动灵活性之间的平衡关系问题。对于这一问题，有些学者认为要诉诸于合适、健康的企业文化，这关涉到价值观管理问题，因为“价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。……实际上我们认为，企业能成功经常是因为它们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。”⑤

由此可见，价值观管理离不开对人的本质的认识，通过对人性的探讨，能够更准确地把握价值观管理的精髓。

二、价值观管理人性根据

道格拉斯·麦格雷戈认为“每个管理决策和管理行为的背后，都有一种人性与人性假设。”⑥价值观管理作为一种新的管理模式，一种新的管理哲学理论，其背后也蕴含着某种人性假设。也只有了解企业员工的需要是什么，理解他们的主要的价值观是什么，才能更好地制定出组织的价值观，使组织价值观与个人价值观完美地结合在一起，实施价值观管理。因此，要想确切地理解一种管理模式，首先应该从人性假设的视角来解读它。

传统维修是一种经验技术，现代维修技术是一种经过理论解释的经验技术。职业技术分为技术能力和知识能力，以往我们过分强调技术能力而忽视知识能力，而实践证明只有重视理论技能才能实现理论知识形态和新的理论知识转化为科学性技术。所以，可靠性维修理念和技术源于汽车技术的发展和科学实践，并由此发展出一门全新的边缘科学。

从管理思想史的角度看，大致有三种管理模式:指令管理(控制型管理)、目标管理和价值管理。每种管理模式的后面都有某种人性假设作支撑。为了更准确地把握价值观管理与其它二者的区别，有必要对三种管理模式背后的人性假设作一比较研究。

(一)指令管理背后的人性假设

在人性假设上，指令管理是以道格拉斯·麦格雷戈总结的X理论人性假设和埃德加·沙因提到的“理性——经济人”假设作支撑的。追本溯源，“经济人”起源于英国古典经济学家亚当·斯密提出的有关“经济人”思想，他在《国富论》中指出对自身经济利益的追求和满足是个人从事经济活动的原始驱动力，并且，人们会尽其所能地使其利益最大化。亚当·斯密这种“经济人”思想与科学管理的开创者泰勒管理思想一脉相承，泰勒在其1911年出版的《科学管理原理》一书的开头写道:“管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化。”泰勒所指的财富是“高薪酬”。后来梅奥提出了“社会人”思想，认为员工不仅有经济利益的需求，还有友谊、真诚、合作等非经济利益方面的需要。梅奥的“社会人”思想只是对“经济人”理论的补充，并没有否定“经济人”假设。

麦格雷戈把Y理论之前的人性假设称之为X理论，其要点是1.员工“一般人都对工作具有与生俱来的厌恶”。2.“由于人们厌恶工作的本性，因此必须对他们进行指挥、控制、监督，以及予以惩罚的威胁，才能促使他们努力向组织目标奋进。”⑦3.他们也乐意接受监督、控制等强制的管理手段，并且不思进取，安于现状。此外，个人目标往往与组织目标不一致。“理性——经济人”假设，认为人性是理性的，是经济的。而对于员工来说，主要有以下几方面的假设:“员工主要受经济刺激的激励”;“员工从本质上说是被组织操纵、驱动和控制的被管理者”;必须排除非理性的东西;“组织能够而且必须按使员工情感中立并得以控制的方式进行设计，这样它才能够控制员工不可预测的个人特质”⑧。以上两种人性假设的实质内涵是一致的，麦格雷戈与沙因两位管理学家对其是持批判、反思的态度的。从以上两种人性假设看，被管理者是不被信任的，因此，需要采取严加控制的手段来促使他们完成组织的目标。

(二)目标管理所隐含的人性假设

目标管理模式始于上世纪六十年代，此种管理模式的重点在于如何调整组织目标和个人目标的关系，而不是像X理论所蕴含的个人目标必须服从、遵循组织目标，组织目标优先于个人目标那样。目标管理意味着组织在制定目标时能够融合员工的需要与目标，这样做有利于组织目标的达成与实现。目标管理一方面可以为员工的工作指明方向，同时也能调动员工工作的积极性，为员工能力的发挥和价值的实现提供较大的自主权。

目标管理背后所蕴藏的人性假设是麦格雷戈提出的Y理论以及沙因所说的自我实现人假设。麦格雷戈不满于X理论人性假设，并且针对X理论提出了Y理论假设，其主要观点是:1.一般人并非天生厌恶工作。2.人们朝着组织目标奋进，外在的控制和威胁不是唯一的方法。为了达到自己承诺的目标，他们会自我指导和自我控制。3.人们之所以对目标做出承诺，是因为能够实现他们的需要，其中包括尊严和自我实现的需要等等。根据Y理论，在管理策略上，麦格雷戈提倡目标融合原则。既然员工有尊严需要和自我实现的需要，那么，把他们的需要与个人目标融入到组织目标中，这样，他们自然会进行自我管理，运用自己的形象力、智能力和创造力来实现组织目标。

沙因提出的自我实现人假设是与Y理论相近的，自我实现人假设理论来源于马斯洛的人的需要层次说，他把人的需要从低到高分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要以及自我实现需要。马斯洛认为“自我实现”这一术语是戈尔茨坦首创的，而他自己是在一种更加特殊和有限的意义上使用的，“它指的是人对于自我发挥和自我完成的欲望，也就是一种使一个人的潜力得以实现的倾向。”⑨沙因基本上采取了马斯洛的自我实现说，认为“在某种意义上说，通过控制和发展自身来解决某个问题的挑战就是自我实现的核心。”⑩这是一种由原来的外在激励转向内在的自我激励、自我实现的机制。自我实现人假设要求员工参与对他们有直接影响的组织决策，制定出融合了自我需要和能发挥自我能力的组织目标。自我实现人已经不是X理论所假设的完全依赖、顺从组织的群体了，他们是一个个要求自我发展、自我实现的人。

(三)价值观管理中人性假设问题

价值观管理所蕴涵的人性假设是埃德加·沙因所提出的复杂人性假设。沙因看到了以往人性假设过于简单、概括了，在现代组织中，员工的知识积累不断地增多，工作能力不断地提高，人的自主性得到很大的提升，工作的动机也变得多元化和高层次性。以往的人性论难以精确地概括现代人性之特质。因此，沙因在《组织心理学》中提出复杂人性假设，其主要观点是:1.人类的需要是可以被分为不同类型的，并且会随着人类的发展阶段和总体生活状况的改变而改变。2.由于需要和动机之间的相互作用，组合成复杂的动机模式、价值观以及目标。3.员工能够从他们在组织中的经历中获得新的动机，并且同一个人会在不同的组织或同一组织的不同下属机构中表现出不同的需要。4.员工们会依靠自己的动机和需要参与到组织中去，能够对许多不同的组织决策做出反应。

价值观管理的一个显著特征是与时俱进的品格。既然价值观形成、发展与人的需要紧密相联，人的需要和动机发展变化了，那么人的价值观也必须发生变化。作为组织的管理者就要适时调整组织价值观与组织中的个人价值观之间的关系，使员工价值观与组织价值观进行良性互动，没有一成不变的组织价值观。与指令管理、目标管理相比，价值观管理具有更大灵活性、变动性、适应性，能够为员工提供更多的自我管理、自我作主的自由空间。

三、价值观管理人的定位

在价值观管理框架下，员工是组织管理的目的还是实现组织目标的工具或手段?有些文章认为，价值观管理中的人是“目的人”，其他管理模式中的人是“工具人”，那么，从公允的角度讲，价值观管理中的人真实地表现为怎样的人?对于这一问题的思考可以进一步加深对价值观管理中人的本质的认识。马克思主义哲学认为，在任何情况下，人既是目的，也是手段，只是分析的视角不同而已。其实，无论哪种管理模式中的人，都是目的和手段的结合体，只是目的和手段之间的比例在人身上的体现不同。

(一)指令管理、目标管理中“工具人”反思

指令管理中的员工主要是理性的“经济人”，主要被作为实现组织目标的手段、工具来对待的，体现的员工的价值主要是工具价值。泰勒在1911年出版的《科学管理原理》开篇写道，科学的管理既能使雇主的利益最大化，也能使雇员的利益最大化，问题的关键是必须对雇员的劳动动作进行科学的研究和严格的控制，如果员工按照管理者的要求去做，既能够更好地完成组织目标和提高生产率，又能付给雇员更多的金钱。在工作的过程中，雇员也只能按部就班地遵循管理者的指示劳作，感情等非理性的东西应排除在工作之外。在这种管理制度下，雇员主要是挣钱的工具，多劳多得，少劳少得，不劳不得。二十世纪二十年代，梅奥等人通过霍桑试验，提出了“社会人”假设，认为员工除了有对金钱的需要外，还有交往、尊严、友谊需要以及其它社会需要，因此，要想提高生产率和更好地实现组织目标，仅仅用金钱刺激是不够的，还必须照顾、满足员工的各种社会需要。无论是泰勒制，还是梅奥的“社会人”假设，他们都有一个最终的目的，即如何管理员工才能更大地提高生产率和更好地达到组织目标，在此意义上说，员工主要是实现目标的手段。

雇员不仅是实现目标的手段，在某种意义上也是目的。在泰勒看来，一个雇员能够赚到更多的钱，便是一个有用的人。挣的钱越多，自身价值的实现就越大。他在《科学管理原理》开头就说，管理的主要目标不仅是雇主的利益最大化，也使每一个雇员的利益最大化。换言之，科学管理的目的不仅有益于雇主，也对每一个雇员有好处。梅奥虽然是在解决什么影响了员工的工作效率的前提下从事于霍桑实验的，但是，研究的结果也告诫了管理者，雇员不仅是一个“经济人”，也是一个“社会人”。从这种意义上说，雇员主要是手段，但也体现了较低程度的目的性。

目标管理模式下，员工有了更多的自由空间，因为有了普遍认可的组织目标，员工不再被严格控制在工作的细枝末节上，而是被明确的目标所引导、控制。可以说，在此管理模式下，员工仍然是目的与手段的统一体，只是相对于指令管理，员工的目的性成分更多一些。

(二)价值观管理中“目的人”思考

二十一世纪，企业内外的客观环境的不确定因素越来越多，组织所面临的客观环境越来越复杂，管理者的一个重要任务是必须制定出合理的人力资源管理政策，塑造一种既能满足员工的各种高层次需要、发掘他们巨大的潜力，又能有效地实现组织所制定的战略目标的企业文化。而价值观管理就是一种企业塑造的具有长期竞争力、富有人性化的管理文化，“价值观管理既可以定义为一种管理哲学，也可以定义为一种管理实践。其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并让其与组织的战略目标结合起来”，“价值观管理不仅为公司文化的持续更新提供了灵活的框架，而且对鼓励全体员工的创新发挥着关键作用。”[12]面对复杂多变的企业生存环境，价值观管理是一种新的战略领导工具。通过共享价值观的塑造、培育与传播，面对企业内外环境迅速变化，管理者和员工可根据共享价值观来制定策略和做出决定，使员工的日常工作行为与企业的战略目标保持一致。

价值观管理更加重视员工的创造生命价值的高层次需要，为员工需要的满足提供充分的实现条件与创造切实可行的机会。在管理者与被管理者之间的关系上，员工也被给予极大的信任与肯定，拓展了员工参与组织管理、组织决策的广度与深度。与指令管理、目标管理相比，价值观管理更大程度上把员工作为组织目的、管理主体来对待，把员工的需要、理想、信念、价值融入于组织目标中，成为组织目标的有机组成部分。甚至，有些文章直接把价值观管理中的人称之为“目的人”，认为“目的人思想的人性观认为，企业不单纯是一个赢利性的经济组织和员工养家糊口的地方，还是一个人们实现自我价值，寻求精神家园和承担社会责任的文化机构;人不仅仅是企业提高生产效率的工具人，而且还是具有多方面社会需要的价值特性、价值自我实现和全面发展的目的人。”[13]

对于管理模式中的“工具人”和“目的人”人的辨析，需要注意两点:1.质言之，“工具人”与“目的人”的界定是从组织的不同视角立论的。从实现企业的战略目标的角度讲，管理者与被管理者都起到工具性的作用;从组织成果的分享和工作的动机角度讲，人又是组织目标中的一个重要组成部分。2.无论哪种管理模式，员工都是工具性与目的性的辩证统一。只是工具性与目的性之间的比例在不同管理模式中的人身上的体现不同，在指令管理、目标管理中，员工实现更多的是工具性价值，而价值观管理更重视员工的目的性的一面，通过共享价值观的塑造与运用，让企业与员工共同面对困难，迎接挑战;共同发展进步，实现双赢。

从人的角度来分析价值观管理，能够使研究者较清楚地、全面地把握价值观管理的内在精神。因为人是管理理论与管理实践中的主题，只有了解了各种管理模式或各类组织中人的本质，才能制定出合理的政策。诚然，作为人力资源管理中的人性又是复杂的、变动的、潜力巨大的，当然，也是难以把握和理解的，这也意味着对组织中人性与价值观的探索与研究不会停止，没有终点。

［注释］

①威廉·大内:《Z理论》，北京:机械工业出版社，2007年版，第149页。

②彼得·德鲁克:《管理的前沿》，上海:上海译文出版社，1999年版，第202页。

③吴剑平，张德:《试论价值观管理》，《中国人力资源开发》，2002年第9期。

④[12]西蒙·L·多伦，萨尔瓦多·加西亚:《价值观管理——21世纪企业生存之道》，北京:中国人民大学出版社，2009年版，第6页，第4页。

⑤特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪:《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》，北京:中国人民大出版社，2008年版，第21页。

⑥⑦道格拉斯·麦格雷戈:《企业人性面》，北京:中国人民大学出版社，2008年版，第33页，第33页。

⑧⑩埃德加·沙因:《组织心理学》，北京:中国人民大学出版社，2009年版，第52页，第70页。

⑨马斯洛:《动机与人格》，北京:中国人民大学出版社，2010年版，第29页。

[11]李德顺:《价值论》，北京:中国人民大学出版社，2007年版，第79页。

[13]乔东，李海燕:《试论价值观管理理论中的人性观》，《教学与研究》，2002年第12期。