跨文化管理模式下日语翻译的异文化适应研究

陈朝阳

（湖北第二师范学院 外国语学院，湖北 武汉 430205）

一、序言

在日资企业里工作的中国人和日本人往往对同一问题有不同的理解，造成经济差异的原因表面上是由于经济发展程度的不均衡、意识形态的差异、语言的差异等因素，但本质上在于文化的差异性。而文化不仅包括显性因素，还包括隐性因素，如价值观、态度、信念和认同感等。日语专业毕业生进入日资企业工作后，一般作为日语翻译担负着沟通和协调文化冲突的任务，但即使作为懂日语的中国翻译，感到和日本人之间交流困难的情况也不少。因此有必要研究跨文化管理模式下的沟通，并且研究这些差异背后的规律性的东西，使跨文化能力成为在日资企业工作的日语翻译的一项必备潜能。近几年来，在日本有关于海外派遣者的异文化适应方面的研究，但国内很少看到日资企业里日语专业毕业生的异文化适应研究。因此，本文通过对在中国的日资企业里工作的日语翻译进行调查，旨在探明日资企业跨文化管理模式下日语翻译的异文化适应问题及其深层文化原因。

二、文化和跨文化管理的基本理论

文化是某个集团的成员通过几代人积累下来的知识、经验、价值观、态度、宗教、时间、空间关系、宇宙观等各种现象的集合。文化不是一种个体特征，而是群体的思想意识积累，不同的群体或国家的思想意识各有差异。在一种文化中被认为是有价值或者是神圣的事物，可能在另一种文化中会被认为是无关紧要的。每一个跨文化联盟都有潜在的文化冲突和误解的种子，由文化引发的不舒服经常不被认识。我们很难发现那些对我们已经习以为常的事情，在另一种文化中会存在什么问题。

跨文化管理是指对不同文化背景的人、物和事进行管理。跨文化管理研究的是在跨文化环境中，如何克服不同文化所带来的冲突，以实现对组织进行高效率的管理。目的是通过研究怎样在各种文化共存的组织结构中，建立起能够协调多方利益的管理体制，以便更加合理地配置异文化环境中的资源，最大限度地发挥企业的潜力与价值。

三、调查方法和结果

笔者以在中国的日资企业里工作的毕业于中国大学日语专业的49名日语翻译为调查对象。2012年3月在武汉东风本田汽车有限公司、武汉川崎船用机械有限公司和武汉丸顺汽车零部件有限公司，选取跨文化管理中的信息共享（汇报・联系・商量）、决策、劳动意识进行问卷调查。回答在信息共享“汇报・ 联系 ・ 商量”方面感觉不适应的占59%。“决策”和“劳动意识”分别占58%，均超过了半数，可以看出日语翻译在日资企业经营方面明显地感觉不适应。问卷调查之后，对部分日语翻译又进行了访谈，他们的评价总结如下：

——（中国人）平常可能没有这方面的意识，所以日本的领导让我把“汇报 ・ 联系・ 商量”等词写在一张大纸上贴在墙壁醒目的位置。

——决策的形式因国家和文化的不同而不同，必须适应文化。

——记不住专业术语的话，即使很擅长日语，交流时也不能很好的传达意思。在讨论公司内部事情时，公司经营方面的知识比语言障碍更难。

——中国人应适应日本集体主义。

——日本人内外意识很强，对中国人不太信任。中国人想要升职很难。

——了解日本人的性格很重要。这样能够预想到会出现的问题，使交流顺利进行。

——为消除文化摩擦，了解中日两国文化差异很重要。对对方国家的文化应该有正确的认识，不能有偏见。特别是作为翻译，应了解日本人的心理和性格特征。文化背景知识越多越好。

——在学校创造日语语言环境来提高听力和会话能力很重要。事实上学校欠缺这样的语言环境，进行现场翻译的机会较少，因此经验不足。学校应该加强学生在企业的学习。

四、对调查结果的理论分析

（一）信息共享（汇报・联系・商量）

日本企业所倡导的“汇报・联系・商量”，即所谓的“汇联商（日语的读音为“ホウレンソウ”、意思为菠菜，取其发音）”在中国的日资企业中并没有得到彻底的贯彻。在日本企业内部，相互之间共享信息被视为理所当然，但在中国的企业内部未必如此。

日本的公司经常会有一个很大的、开放的办公室，所有人都坐在这里。一个小组的所有成员面对面坐在成行的桌子前。公司鼓励在组织的各个层级上，包括在组织内部（在员工之间）以及在组织外部（与供应商和顾客之间）进行高密度和大范围的讨论。日本公司的高度适应性也经常被归因于这种跨越边界、开放式的信息流通。通过加大信息非正式流通的程度，在每一个方向和每一个层级上激发思想的交互和传播，这样，公司就有能力来产生和利用知识，从而创造出一个良好的沟通氛围。

相比较而言，中国企业崇尚个人主义，所以比较重视个人的能力，通常明确规定每个人的工作内容和职责范围。一般人都认为，好好地做完所规定的工作就行了，如果去干涉别人的工作，反而会被嫌恶。因此，相互之间不太进行“汇报・联系・商量”。结果导致中国员工个人的能力强，但是团队精神和在组织中的工作意识相对较弱。

这些差异根源在于文化、价值观和历史的不同，问题并不在于哪一方更为优越。如果中国人不了解这些差异，光对日本人抱有不满，而不知道该如何去应对的话，可能没法和日本人建立一个良好的合作关系。

（二）决策

根据园田的调查，日本是权力跨度容许度较小的国家，有关组织活动的各种决定通常由组织参加者共同来决定。在日本的企业组织中，集体决策是日本式经营的一个重要的要素。之所以这样，是因为日本人的生活核心是“和”，为了维持“调和”，他们相信达成一致意向的决策是最好的。

决策的实质也是深植于文化根基之中的，日本的企业注重集体主义，决策的提案在员工之间传阅并要求个人签名，这意味着提案一旦被采纳，签名者会遵照执行。因此，日本人要在读懂他们老板的意图上花费更多的时间，以便找出什么才是真正要预期达成的目标。通过这种方式，日本的公司协调了对集体主义和重视权利跨度两者并重的问题。

中国人抱怨说日本公司在做决策时速度太慢。相比之下，中国领导更倾向于自上而下地快速做出决策。但他们不得不花更多的时间来解释自己的决策，并保证下级要支持决策。

日本公司里上下级之间除进行正式沟通外，还象“兄弟”一样进行各种非正式沟通，集中多数人的智慧，经过反复酝酿，直到取得了较为一致的意见后才拍板定案。客观上起到了群策群力，增强下属参与感，强化团队意识和协调感情的作用，同时也体现着较强的集体责任感、荣誉感和工作献身精神。

（三）劳动意识

日本人工作从来不止8小时，而是10小时、12小时，这也正是日本能在战后短短的30多年里实现经济飞跃发展的根本所在。在他们看来，5点一到就回家的中国人是“只考虑自己的人”。甚至有责怪中国员工“不负责任”的日本人，说中国人只要自己的工作做完，即使所属部门的工作没完成也不帮忙。但是，中国人却认为那是自己份外的事情。中国人认为在工作时间 8小时以内完成不了工作的人工作效率低下，并且认为日本人在时间上有些拖拖拉拉。

在开放式的工作空间，日本人认为到了下班时间，如果还有同事在工作的话，就应该留下来一起加班。所以，虽然工作做完了也留在公司消磨时间，5点之前能做完的工作也要拖到5点之后去做的现象较多。由此可见，在日本的公司里，很强调集体工作意识，极力避免个人单独行动。

中日两国员工的劳动意识跟两国的家族观念相关。日本的家族观念建立在非血缘关系基础之上，为了维护企业的利益，员工可以主动放弃个人利益。而中国的家族观念建立在血缘关系基础上，在个人家庭利益和企业利益相冲突时，倾向于优先考虑个人家庭利益。

五、结语

跨文化管理已成为合资企业经营与管理成功与否的重要因素，企业文化的融合不是一方的事情，而是合资双方共同努力的结果。多文化团队焦点应该集中在团队怎样才能在一起做到最好，在认识差异、讨论相互作用的过程中重新把差异编织在一起，把差异区分出来进行讨论和沟通，将文化冲突转化成比较竞争优势。日资企业跨文化管理的核心将是注重企业文化整合, 以便在新的企业组织中充分发挥新的企业文化功能。经过整合，占优势地位的原有企业文化从异质文化中吸收一些新的特质, 从而形成一种新的企业文化体系，建立起新的文化管理理念。

在跨文化交际中，往往很多误解都是由于管理方式、价值观等等的不同而产生的。为了不产生误解，日语翻译应该去理解日本企业的管理方式、日本文化以及思维方式与中国的种种不同，可以这样说，只有理解并跨越了这些不同点，才谈得上去适应日资企业文化，更好地发挥中国人和日本人沟通的纽带作用。

日语教育者应注重培养学生的跨文化交际能力，制定出相应的指导内容和方法。大学等教育机构则应争取给学生提供一些在日资企业实践现场翻译的机会，或有意识的开设关于日资企业管理方面的课程。

最后，日资企业应当实施跨文化培训，重视日语翻译的作用，选择对异文化具有很强适应性的人担任日资企业的领导，建立一个良好的培养和选择人才的机制。

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