关于建设工程项目管理的思考

文/马 铮

关于建设工程项目管理的思考

文/马 铮

进入二十一世纪以来，我国参与全球化经济的脚步在逐步加快，而我国工程建设企业以其雄厚的技术实力和良好的质量意识在国际工程领域取得了令人瞩目的成绩，但仍有不足之处。文章分析了项目管理的几种常见模式以及建设工程项目管理的内容、原则、特点及其在工程项目管理中的应用。

关于工程项目流程的描述

工程项目的流程可以大概分为立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试几个环节。各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。如在立项阶段需要的是用户、业主对项目建设的可行性进行分析，即解决建与否的问题；而设计阶段则是由相关的设计部门根据用户的实际需要描绘项目的蓝图，这个阶段解决的是如何建的问题，此时需要设计部门与城市建设部门合作，根据本地的需求确定建设规模并做出工程概算；招投标就是由业主、用户挑选符合条件的承建者的过程，这是解决由谁来建的问题，解决了这个问题之后项目就可以确定承建者，应该随后设立项目组将项目细分为一个个的施工环节，这是实现项目建设的关键环节；土建施工则是建设基础设施、厂房塔楼的环节，这些设施是装置设施发挥功用的平台；而设备安装调试环节就是工程项目建设完成的标志。

工程项目管理中存在的问题

在各行各业纷纷引进项目管理的目前，项目管理在建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在诸多方面还亟待改进。

项目管理部门的整体素质低下

由于项目管理部门临时筹建，所以管理人员及多数的工程施工技术人员对于项目管理的必备素质缺乏，效益思想不强，合同意识淡薄，控制成本造价的能力欠缺，可能导致的后果就是在签订合同订购设备时未能在合同中明确许多应随主要装置一起供应的附属设备，结果造成不得不重新购买，进而造成价格超出预算很多。又如合同意识的不足是所有中国人的通病，可能导致在施工过程中不能严格按照合同办事，认为完成项目施工就是对合同最好的履行，小节不需要耗费太多精力；而在出现状况之后才想起合同，匆忙去查询合同中有利于自己的条款，殊不知此时已经使自己落入了不利的境地，之前对合同的不遵守换来的必然是沉重的代价。相关专业能力和必备素质的欠缺直接导致项目在运行过程中受制于人，外行人和内行人在合作中是不可能对等的，其结果便是效率低下、效益很差。

业务流程不甚完善

在参与国际竞争中，我国工程建设企业因为管理方面存在的问题、管理层和施工建设者的素质层次不齐，导致整个业务流程中漏洞较多。例如工程决算一般应由施工单位在工程施工结束并且经业主验收后进行，并且这个过程也并非是施工单位独自进行，其决算结果须受到各方的审核通过才能让用户、业主支付工程余款和向施工单位支付建设施工费用、向材料供应商支付原材料费用和向设备供应商支付设备使用费等各项费用余额。但实际操作中却违规百出，如因成本控制不善而导致预算超额，进而挤占工程款、拖欠应支付费用，最终导致各施工单位间合作破裂。

安全管理难以统筹管理

施工安全问题是一个老大难问题，虽然“安全责任重于泰山”的大红标语横幅飘扬在每一处施工现场，但对安全重视不够、监督策划不力，导致安全管理中薄弱环节问题层出不穷，生产事故发生率居高不下。安全管理是一项投入产出比不甚明确的工作，花大力气大幅降低了安全事故的发生，降低了损失，但对效益的正增加却并不明显。这也在客观上导致对安全管理的重视让位给更能带来效益增长的方面，如加班加点的赶工期和压缩安全设施的投入等，这可以收到节省成本增加收益的效果，但恰恰是这些措施扩大了安全隐患，安全事故的发生也不可避免。

对建设工程项目管理的思考

投资、质量和工期是建设项目管理追求的三个目标。对于建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。所以，建设施工队伍必须做到：从质量成本管理上要效益，正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量少，经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，从而把工期成本控制在最低点。

对项目组织结构的思考

在工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数工程企业更多地采用矩阵式组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有一些突出的优点。矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工；二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起；三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。

建设项目后评价

后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据工程项目的特点，可以把项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。经营管理状况的评价主要对施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价，以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。

管理的规范化

以往的国际工程项目进行中的一个突出问题就是管理不够规范，组织设置或者不齐全或者臃肿不堪，与国际通行的的项目经理责任制不接轨；岗位设置不甚合理，各岗位的职责不够明确具体；还有就是目标设置比较模糊，不具有较强的操作性。这些都是管理规范性不够的结果，应从这里开始对工程项目的管理进行完善。首先，应指派项目经理组成项目部。项目经理领导整个工程项目工作，并且承担相应的经济责任和达标责任，其是工程质量、安全的第一负责人。经理之下再设置相应的各部门负责人，并贯彻负责制，这样一来项目组就具备了较为完备的组织体系。针对施工，项目经理领导的项目部必须提交“施工作业方案”、“施工组织设计书”等具体的施工文件。每个工序都应在上述施工文件指导下接受严格的安全过程控制和监督，做到防患于未然。其次，岗位设置方面，项目部的各个岗位的职责都应明确具体到个人，每个人都应尽职尽责工作并且相互制约，这样项目的任何环节任何工序出现了问题都可以追查到个人，可以最大程度地预防人员渎职造成的损失。最后在设置项目目标时应该将较宏观的目标分解到各个工序之中，每个工序对本单元的目标都有特定的衡量指标，这样就形成了围绕项目总体目标并且依附于各工序的一个系统的目标体系，在实施时可以依据之制定激励措施和规章制度，保证项目总体目标的完成。

处理好跨文化管理

在国际工程项目的实施过程中，必然会与不同文化背景的业主、监理、工程师以及各种项目的直接参与人员发生交往和联系，不同的文化在交往中会产生碰撞和融合；但也会因为文化差异而产生交流沟通方面的障碍，如双方谈判风格迥异，中国人习惯于温文尔雅，即使是在谈判桌上针锋相对，而西方国家的谈判人员则表现得咄咄逼人，对每个条款都据理力争，这并非是对方气势逼人，而是西方国家普遍认为谈判是利益的直接交锋，必须先兵后礼，双方谈判成功了才是皆大欢喜的时刻。所以在国际项目管理中必须对文化差异有足够的认识并且在人员培训等方面贯彻之。

结束语

要实现工程项目管理的目标就必须以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织，健全各种数据采集、管理制度，采用科学的方法和适宜的技术。同时要统一思想，统一标准，统一步骤，促使领导、技术人员和工人都能在工程项目建设的全过程中自觉地学习并掌握和运用项目管理的原理、方法和技术，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。同时，施工项目进度管理和质量管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目进度和质量的管理，才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才具有真实意义。

（作者单位：中国重型机械总公司）