他们是怎样做到低价买进高价卖出的——来自沈阳化工集团价格体系建设的调研报告

文/叶建华 韩景超

他们是怎样做到低价买进高价卖出的
——来自沈阳化工集团价格体系建设的调研报告

文/叶建华 韩景超

本文导读

王大壮总经理具有“少帅”之称，1997年，35岁时就担任了沈阳市一家4000多名职工的国有大型企业厂长，36岁时还兼任另一家国有大型企业厂长，一副嫩肩挑起了两家大企业的重担。

从基层一线摸爬滚打成长起来的王大壮，潜心钻研企业发展规律，他认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。一家企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。

沈化集团围绕“三个必须”加强价格体系建设，陆续走出了成立价格处隶属总经理直管、价格处配备精兵强将、固化运行程序、赋予价格处特殊职权、每天定价等到一步步好棋。他们已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入考核内容，精益管理在沈化集团落地生根。

读者将会在本文中，获取价格体系建设的秘笈。

管理提升是企业永恒的主题，2012年是国资委的管理提升之年，是集团公司强管理、增效益之年。系统内各企业根据各自实际，创新了具有特色的管理体系和管理方法，为应对后金融危机时代的冲击发挥了积极作用。

2012年4月，我们前往沈阳化工集团公司（简称：沈化集团）调研。我们在调研中了解到，在王大壮总经理为首的班子成员带领下，沈化集团在夯实基础管理的同时，大力引进全球最佳实践，积极推进ERP、精益六西格玛、世界级制造等现代管理方法，对降本增效，提高效益发挥了积极作用。

下面就沈化集团价格体系建设的主要做法和取得的成果做一个重点介绍。

沈化集团简介

沈化集团原隶属于沈阳市，2003年加盟蓝星公司。在王大壮总经理的带领下，沈化集团到2011年，营业收入由19个亿增至100个亿，资产总额由20亿增长到75亿，利税由8700万元增至10多亿。先后投资50多亿元，建成、扩产了年产50万吨世界首套催化热裂解（CPP）、亚洲最大糊树脂、丙烯酸及脂等生产装置，并且将资产负债率控制在58%以下。现有职工4000多名。

沈化集团价格体系建设的主要做法

沈化集团勇于探索，不断创新，在价格体系建设中主要有以下做法。

第一，把价格体系建设作为企业经营的关键环节。王大壮有着20多年的大型企业管理经验，2002年担任沈化集团总经理以来，一直潜心研究企业管理方法。在2008年遭受国际金融危机冲击之后，他对销售管理尤其是价格管理进行了更加深入的思考。王大壮认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。以前虽然很重视销售工作，但在价格管理方面仍然很粗放。企业要想提高市场竞争能力，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。随着沈化集团企业规模的扩大和市场话语权的增强，为落实“三个必须”提供了可能。

沈化集团围绕“三个必须”，从2009年开始，应用KPI、ERP、鱼刺图、合理化建议等现代与传统管理方法，进行了专题研讨，认为价格管理是一个系统工程，需要统筹安排，重点突破，最终形成了建设价格管理体系的思路，将价格管理体系建设列入企业经营主要矛盾的主要方面来解决。在管理层统一了思想认识之后，他们突破传统思维模式，出台了一系列超常举措。

第二，成立价格处，为落实价格管理和监督职能提供组织保障。沈化集团这些年一直在通过管理变革，精简机构和职能管理人员。2010年却成立了价格管理处，定编为7人。价格管理处处长邵长伟是一位具有生产、科研、销售多岗位磨砺的年富力强、思维敏锐、坚持原则的年轻干部。其他人员均为供应、销售、信息和生产管理部门业务骨干。

王大壮等领导对为何要设立价格管理处是这样解释的：沈化集团和许多企业一样，早已设立了集团价格管理委员会，其成员由公司领导和销售、供应、生产等部门领导组成，是集团公司价格管理的最高决策机构。但是，这些领导都属于兼职，由于本职任务繁忙，他们很难有充足的时间和精力调研市场、关注客户、了解价格。价格管理委员会的决策依据主要来自市场一线供应和销售人员。而根据“经济人”理论，销售人员的天职是把产品销出去，通常会有意无意地夸大市场的严峻，希望价格越低越好；而采购人员的职责是把生产所需原材料买进来，保证生产顺利进行，通常会有意无意地夸大采购难度，希望采购价格越高越好。价格管理委员会通常是将供应和销售人员的主观愿望合法化。而供应和销售人员主观上的“一低一高”，带给企业的无疑是致命的伤害。

沈化集团下决心跳出窠臼、另辟蹊径，成立价格处，配备精干人员，作为价格管理委员会的执行机构，进一步强化价格管理和监督职能。

第三，赋予价格处特殊职权，保障价格管理和监督职能落到实处。价格处的主要职责是在价格管理体系中行使“参谋”职能，负责收集信息、分析数据、预测市场，为营销策略和价格调整提供决策依据；在营销管理体系中行使“监管”职能。

为了保障价格管理和监督职能落实到位，沈化集团赋予价格处特殊职权：独立于销售、供应之外，不归经营副总经理分管，而是直接归总经理主管。从制度上固化了价格处的监督机制。

沈化集团的产品销售和物资采购价格不是由销售和采购部门说了算，而是通过一套价格管理体系确定价格，价格处在这套体系中起着重要作用。经过近两年的运行，沈化的销售、采购管理不断强化，已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入了销售人员的考核内容。比如对每个销售员手中的大中小客户规定了一定的比例，因为大客户销量大，一般价格会比较低，中小客户销量小，价格会高一些，禁止销售人员将产品都卖给大客户，因为这样会降低企业利润；引导销售人员减少夕阳产业销量，鼓励销售人员扩大具有发展前景的朝阳产业的销量；鼓励水路运输，降低运输成本；销售回款不以月为核算单元，而是细化到了旬，规定每月上、中、下旬回款比例。

价格处通过ERP手段，监控着每个销售、供应人员的客户信息，一旦出现异动，就会启动查询程序，掌握真实情况，能有效地避免销售人员串通客户在市场涨价前大量销货，市场跌价前减少销货的违规现象。

第四，健全运行机制，确保价格管理体系正常运行。沈化集团经过近两年的运行，进一步健全了价格管理机制和体系。

每单审批。采购人员的每一单采购价格，销售人员的每一单销售价格必须通过ERP系统报价格处审批后才可实施交易，未经价格处审批，交易流程无法进行。

每日定价。沈化集团产品定价周期不断缩短，由原来的每月定价到每周定价，再由每周定价到每日定价，使产品价格更加适应市场变化。

每周例会。沈化集团每周召开一次价格管理专题会议，由总经理主持，分管经营副总经理以及生产、供应、销售、价格等部门领导参加。根据购销情况，围绕区域结构、客户结构、物流结构等，全面分析评价本周量价组合是否合理，并以此为依据，结合外部市场信息预测市场走势，提出下一周营销策略和价格框架。

另外，价格处每天第一时间汇总分析国内外宏观经济形势、上下游行业市场信息、大宗原材料价格走势以及企业内部ERP系统中的产、销、存数据，提出原料产品购销价格建议。价格管理委员会不定期召开会议，就价格管理方面的重大问题进行及时决策。

第五，实施价格承包机制，充分调动营销人员积极性。沈化集团先后制订并实施了销量承包、销售收入承包和毛利承包等多套方案。实践证明，这些措施虽然对调动销售人员积极性、促进销售工作起了一定作用，却没有解决销售人员个人收入受市场客观因素影响等实质问题，销售人员的潜能没有被激发出来。近年来实施了价格承包机制后，有效地化解了棘手问题。

所谓的价格承包，是在年初对市场做好预测的基础上，根据产品产量先期确定好用户、区域、行业销量，然后企业与每名销售人员直接签订承包协议，明确每名销售人员的全年承包销量、回款、销售进度、承兑等指标，销售人员完成这些指标能够拿到基础薪酬，但额外收入需要在完成各项指标的基础上，加价销售产品才能得到。

价格承包机制的主要特点是围绕卖高价，细化了销售经济责任考核内容，不但将原有的销量、回款指标进一步细化，而且增加了价格、库存、客户数量、客户结构、区域结构、行业结构、物流结构等考核指标，同时将副产品、销售费用、基础管理工作也纳入到考核范畴。

沈化集团给每名销售人员制定的销量指标，不仅仅是卖出了多少产品，而是细化到了大、中、小客户分别占多少比例，每个区域占多少比例，每个行业占多少比例，客户数量要达到多少，汽运、船运、火车运输占多少比例，销售人员只有将这些指标都完成了，才算实现了卖高价的目标。

沈化集团价格体系建设取得的成效

一是提高了企业经济效益。沈化集团体格管理体系建设对提高企业经济效益发挥了积极作用。

通过事前订单审核，实时监控销售过程，有效杜绝了产品涨价前“开大票”的销售行为，减少了低价位销量，增加了高价位销量，达到了“过程”控制“结果”的管理目的，实现了效益最大化。以丙烯酸丁酯为例，2010年以来，通过运用价格杠杆调控销售节奏，为沈化集团增加效益3000余万元。沈化集团的聚氯乙烯糊树脂产品的平均价格高于同行业135元/吨，每年多创效益1500余万元；醚后碳4价格高于山东地区500元/吨，每年多创效益1000余万元。

二是调动了营销人员的积极性。由于每名销售人员都清楚自己的销售任务，因此每签订一笔合同，就已经知道自己应得多少报酬。这种激励政策，促使销售人员必须付出艰辛，想办法高价卖产品才能获得更高的个人收入。

沈化集团对销售人员每月考核，每季兑现，上不封顶。 2011年，一名年轻的糊树脂销售人员，他的销量指标是4300吨，基础薪酬是4.4万元，但他在完成销量指标的同时，通过加价销售为公司增加效益13.3万元，获得奖励2万元，占到他全年总薪酬的32%。另外有2名没有完成指标的销售人员，年底只拿到了保底工资。

三是增强了营销人员效益意识。沈化集团通过价格管理体系建设，健全了一系列价格管理机制，既调动了营销人员积极性，也增强了营销人员效益意识。

价格处的同志介绍了一个2012年4月份拒批一笔乙醇采购申请单的案例。一位乙醇采购员给价格处报来一单大额采购乙醇申请单，价格处业务员没有立即批准，因为根据他们对乙醇产品市场的研究分析，预测乙醇产品近期存在降价趋势。并且与生产分厂核实每日消耗量和库存量，认为这单采购可以延期到降价后下单，可为企业节省可观采购费用，价格处的建议得到总经理批准。那位乙醇采购员因缺乏成本意识被调离了采购岗位。此案例在销售和采购人员中引起了巨大反响，他们纷纷表示要吸取教训、勤奋敬业、研究市场，努力增强效益意识，为提高企业经济效益多作贡献。

沈化集团价格体系建设给我们带来的启迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企业经济效益有很多路途，从沈化集团的做法来看，抓好销售尤其是建设价格管理体系，精益管理，实现卖得高，买得低的目标，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我们有些企业的营销管理还很粗放，应该得到的效益流失了，影响了经济效益的提高。应该向沈化集团学习，将营销工作列入重要议事日程，下力气建设价格管理体系，促进经济效益提高。

第二，组织建设要为企业目标服务。企业机构设置必须要为实现企业目标服务。沈化集团在精简机构和人员的背景下成立价格处，充实精干人员的做法可谓是创新之举。实践证明，他们看得准、有力度、出成效。

我们不少企业对价格管理的认识还不够深入，资源配置不足，价格管理和监督职能还不到位，市场反映不够迅速，从而有时丧失机遇、影响效益。我们应当向沈化集团学习，将企业资源配备到最需要的地方，加强价格管理体系建设，为价格管理体系建设提供组织保障。

第三，价格体系建设大有可为。近年来，集团公司借鉴全球最佳实践，大力推行营销体系建设。沈化集团积极落实集团公司战略部署，根据本企业的实际，深入研究、精益管理，将影响企业经济效益的关键环节--价格管理作为突破口，并把价格管理体系建设作为抓手，在思想认识、组织机构、运行机制、激励措施等方面下功夫，对价格管理精耕细作、使边际效益充分发挥。实践证明，价格管理体系建设大有可为，值得我们各个企业深入思考、学习借鉴。