我国多元化企业集团内控模式研究

徐俊 汪民 郑霄 益涵

成长中的企业究竟如何选择多元化发展路径和模式，这一问题是老生常谈，众说纷纭。究其原因，很重要的一项争议在于，多元化企业集团如何通过合理的内控模式集聚资源、提升效率，并对下属子公司有序地进行实时管理，着实是一个不易解决的管理难题。

一、多元化企业集团已经成为国企主流

尽管存在学理之争，但在实践层面，近些年来，多元化企业集团已经成为国有企业治理主流模式。这主要因为，从外部动力来看，根据专家学者的研究，国有企业改革主要有两种思路：一是强调产权结构多样化的产权学派；二是强调改善政府对国企管理方式的管理学派。而集团公司恰好是综合了前两种改革思路的第三条路。政府通过将国有企业具体经营的控制权划转给更善于经营管理的企业集团，既明确和加强了对国有企业管理层的激励和监督，又不改变政府对所属国有企业的最终控制权，各级政府得以凭借较少的资源，通过集团公司以多级母子公司的形式控制大量国有企业。

另从内部动力来看，参阅公开披露的历年来相关权威资料，集团公司模式既有可能给所控制企业带来正面效应，也可能带来负面效应。不过有学者通过对我国国有上市公司前几年的面板数据统计分析得出结论：其一，集团公司模式能有效减轻国有企业原本严重的管理层代理问题，提高国有企业经济绩效；其二，只有当外部监管程度低时，集团公司模式才会加剧国有企业股东间代理问题，而当外部监管程度高时，集团控制并不会加剧股东间代理问题。

二、多元化集团公司可能出现的内控盲区

多元化集团公司由于其跨地域、跨行业等特点，具有普通单一企业无法比拟的资金、技术、市场优势，不过与此同时，集团公司亦会由于其规模庞大、管理分散而可能出现以下三种较为常见的管理盲区：

其一，权力盲区。具体表现在整天为到底是集权好还是分权好而烦恼，其两难处境在于：如果集权，则担心下属企业失去积极性，并且由于管理的企业经营规模日益扩大、产品日益多元化、地域分布日益广阔，实际也没有能力全管过来。而如果分权，则又担心无法保证对下属机构有效监控，最后由于监管不力导致企业破产。

其二，资源盲区。具体表现在整天忙于各个企业之间资源协调分配，但是整体资源仍然得不到有效利用，如在资金管理方面，资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜；再如营销体系方面，由于市场资源未能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效；再如采购管理，由于未能实现集团采购，存货成本居高不下，缺货与库存积压现象并存。而诸如此类问题最终导致多元化集团公司无法实现规模经济效益，资源浪费严重，整体优势无从谈起。

其三，信息盲区。具体表现在决策者周围充斥着大量信息，但仍时闻抱怨：如销售部门反映不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售订单处理情况，不能及时知道产品价格变化情况；仓储部门反映不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量。与此同时，决策者自身也时常感到不能及时了解下属机构生产经营情况，不能实时监控集团资金流转状况，无法形成科学决策。

三、纵横结合，走出多元化集团公司管理盲区

多元化集团公司如何走出上述盲区，构建起高效、协同的内控模式，需要从纵向管控和横向协同两个方面入手，即纵向构建“总部—事业部（专业公司）—分子公司”的定位、权责和监控体系；横向围绕协同效应，发现协同效应增值点并构建与之对应的协同机制，具体来说就是：

纵向管控体系构建主要围绕“管什么、谁来管、怎么管”三个问题展开，其中“管什么”就是要明确集团公司中各层的定位，说明各层次存在的意义和目的。通常对于总部而言，需要回答“总部创造价值而不是毁灭价值”的问题，即“总部旗下各事业部（专业公司）在总部领导下比各自独立存在能够创造更大的价值”以及“总部旗下各事业部（专业公司）在该公司总部领导下比在其他公司总部领导下能够创造更大的价值”。

解决上述问题需要围绕总部创造价值的方式，结合公司所在行业特点、发展阶段、市场竞争状况、各层次的管理能力与水平等因素，选择适当的管控模式（如运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式），并且明确在该管控模式下“总部—事业部（专业公司）—分子公司”的定位。如某房地产企业选择了战略管控模式，在该模式下，总部定位为“战略管理中心、投资决策中心、资源配置中心、业务协同中心、服务共享中心、风险防范中心”，围绕房地产业链构建产业优势，事业部定位为“项目运营中心、项目管理中心”，围绕产业链上环节构建行业竞争优势，分子公司定位为“区域运营中心”，构建区域内行业竞争优势。

基于不同的管控模式，多元化集团公司需明确总部、事业部（专业公司）、分子公司的管控领域，并明确“管什么、不管什么”。通常，总部侧重战略、财务、人力资源、信息化、资本运营等管理职能，事业部（专业公司）侧重业务运营，分子公司侧重生产制造管理或产品销售管理。在选择管控领域后，集团公司还需进一步明确各层次管理的细分领域。以人力资源为例，集团总部人力资源部负责总部机构人力资源管理、事业部（专业公司）中高层人员管理和全集团人力资源政策管理，人力资源招聘、培训、考勤管理、人事管理、薪酬发放等日常工作可以分层操作。

明确了“管什么”后就需要进一步回答“谁来管”的问题，即明确集团公司组织结构及对应各层次的权责。这就要首先结合集团公司发展阶段、业务特点、管控模式等要素，设计集团总部、事业部（专业公司）、分子公司的组织结构（含部门设置和岗位设置），并根据前述的各层定位、管控领域（职能）界定部门职能和岗位职责。

然后还需要明确在各职能领域，总部、事业部（专业公司）的管控深度和力度，如对于房地产企业而言，产品安全一体化管控势在必行，因为房地产产品安全是关系到企业资质良好与否的生命线，从安全管理策略、勘验检测都应由总部相关部门统一管理。而在人力资源领域，可以实行“管理一体、政策集中、操作分层”的管理方式。在职责划分基础上，需要进一步明确总部、事业部（专业公司）、分子公司各层次的具体建议、审核、审批权限，建立分工明确、责权清晰的授权体系。

建立权责体系后，集团公司还需要建立一套有效机制，来保证集团管控意志的落地，即“怎么管”的问题。

这就要在一方面，由总部通过董事会安排或高管人员选拔、任命来落实集团意图；另一方面，对于实行战略管控的集团公司，需要建立“战略规划—经营计划—预算管理—业绩管理—风险审计”机制：通过自上而下、自下而上的战略规划机制，确保“总部（业务组合规划）—事业部（专业公司）（商业模式规划）—分子公司（业务执行规划）”的一致性和协同性；通过经营计划确保年度工作重点对战略规划的支撑，以及各层级年度经营计划的协同性；通过预算管理为集团公司总体和各层次战略、年度经营计划的实现配置合理的资源；通过业绩管理确保各层次目标达成；通过风险审计有效控制集团整体和各层发展过程中的各种风险。

当然，对于多元化集团公司内控而言，除了纵向管控体系构建之外，还需要在专业化分工基础上，强化集团下各业务板块的协同能力，发挥协同优势。通常来说，多元化集团公司可以通过以下三种方式来构建集团横向协同机制：

其一，流程协同及专业委员会协同。具体来说就是，集团公司以客户为中心，以流程为依托，建立涵盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体系，打破部门本位主义，提高流程效率。同时，围绕一些跨部门的重大事项，集团公司有必要建立临时性或常设性专业化机构，开展统筹协同、集中决策，提高决策效率。

其二，业务集中，发挥规模化优势。常见的集中方式包括：集中采购、资金集中管理。对于集中采购而言，通过量的集中来提高整个集团的议价能力，节省采购成本。

其三，集中共享服务，提升规模效率。常见集中共享服务方式包括企业大学、人力资源共享服务、财务共享服务、IT共享服务。通过建立前述四种共享服务中心，将集团内部的事务性工作（如招聘、财务报销）集中管理，既可以提高效率，也可以让各专门部门从日常琐事中解脱出来，集中精力开展高价值工作（如政策制定、策略研究）。

四、系统集成，全方位耦合多元化集团公司内控体系

需要强调的是，多元化集团公司内控模式不能是孤立的，需要与企业组织架构、业务流程紧密相连，即集团内控模式决定组织架构和业务流程设置，而组织架构、业务流程反过来制约集团内控模式实施效果。因此，确定集团内控模式，还必须考虑与内控模式相关的其他重要外界因素，譬如集团内控模式确定后，人力资源管理体系中最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等也就有了依据，而在此基础上又能够搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列管理体系。再譬如，集团内控模式的明晰也使得工作流程的设计和优化有了科学依据，从而可保证集团整体工作流程高效运行。此外，在明晰、合理的集团内控体系基础上构建起来的管理信息系统，可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。

综上所述，一个有效的多元化集团公司内控模式不是狭义的，它应该全方位耦合为一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司内控模式形成的依据，而人力资源体系、公司流程和信息系统则是内控模式得以实施的支持体系，帮助内控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团公司战略目标，因此，这就决定了只有通过系统合成，多元化集团公司才能使其内控模式成之为全要素相互支持的高效运作体系。