企业全面预算管理的问题及规避措施

高金凤

随着经济全球化和市场全球化的发展，竞争十分激烈，企业要想长期生存利于不败之地，除了技术要不断的创新外，还要有科学的管理方法，于是越来越多的企业开始关注全面预算管理。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。通过预算控制是企业的经营目标转化为各部门、各岗位乃至个人的具体行为目标，作为各个责任主体的约束性条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、全面预算管理存在的误区和问题

（一）全面预算管理的误区

全面预算管理作为我国企业经营管理的主要工具，具有一定的发展前景和广阔的用武之地，由于我国特有经济体制和企业自身的管理基础比较薄弱，导致全面预算管理过程中，还存在着不少误区，成为落实全面预算管理的执行障碍，起到消极的作用。

1．预算就是公司上下对预算指标进行反复博弈的过程

在实际操作过程中，很多公司刚开始推进全面预算时，都会遇到一种情况，各个子公司最大限度的压低销售或利润指标，确保子公司或部门能完成预算指标。有些人认为，预算确定的指标越小，越容易完成目标；越是超额完成指标，拿到的奖金越多。上下的博弈导致全面预算成为一种形式，不能够在企业中全面推行。

2．预算与公司发展战略没有直接的关联性

发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并适时地中长期发展目标与战略规划。战略目标是企业管理和内部控制的最高目标。预算是为了实现公司的最终目标采用的重要的管理方法和控制手段。许多企业制定的预算，没有考虑企业的发展战略，导致企业短期行为，重视短期的经营目标，忽视长期经营目标。而企业战略缺少预算的支持和推动，企业的战略是很难实现的。

3．全面预算应该会出现立竿见影的效果

预算考核目的是确定目标，充分调动员工的积极性，组织团队向年度预算目标迈进，以实现公司的长期战略目标。有些人认为，采取了全面预算管理，应该立竿见影，马上产生效果，所以，强化对各责任中心和个人的业绩考核，公司往往因为考评机制的不公平、不合理，而导致部门不和、员工积极性差。考核机制不健全或不合理，只对财务指标进行考核，没有考虑非财务指标。非财务也能够体现为完成预算的目标所做的努力，也对预算起着推动的作用，但其效果要经过一段时间才能通过财务数据反应出来。

4.全面预算只要财务部门负责即可，不需要组织体系保障

由于企业自身的组织架构造成了预算管理缺乏合理的组织体系保障。有些企业进行预算，没有设置专门的预算管理机构，在预算过程中，缺乏全员的参与，最后，预算的工作几乎还是由财务部门全部包下来。全面预算管理要有一个有效的组织体系支持，全员参与，才能保障数据的科学性、合理性。制定出预算才能更符合实际。

（二）全面预算管理存在的问题

1．预算编制的方法较为单一

目前，在我国企业多数采用的是固定预算，这种方法不能够适应市场变化，灵活性较差，不能够有效的控制企业的各种经营活动，在外部环境变化较大时，会使实际与预算相差甚远，无法对预算执行效果进行合理的评价。管理效率也会变低。

2．预算编制的内容不够完整

在编制预算时常常有些企业只要求编制销售预算、生产预算、成本费用预算、利润预算，没有要求编制工程项目预算、财务预算、资产负债表预算、现金流量预算，不够全面，并且没有将公司的全部经营活动联系在一起。

3.预算指标值设置不合理，很难调动员工的积极性

预算指标值设置时，设置了预算指标不合理，预算过高或者预算缺乏挑战性，都会造成部门工作积极性变差，阻碍了企业的绩效提升。例如：两个不同部门，甲部门为了完成指标埋头苦干，在9月份已完成了全年任务；乙部门拼足了劲干到10月才完成了70%，此时完成任务的甲部门和没有完成任务的乙部门都开始放缓了步伐。甲部门认为，我们已经完成任务，集中时间培训吧，今年多了，明天就会要求完成得更多。乙部门认为，反正到年底肯定完不成，再干也没用，结果还是一样。通过这个例子可以看出，设定不合理的指标，不利于调动员工的积极性，不利于预算的完成，更不能为以后的预算制定做一个很好的铺垫，造成资源的浪费。

二、针对全面预算的误区和问题，企业应该采取的规避措施

针对存在的误区和问题，企业可以通过不断地改进和完善，推动全面预算管理体系的健康导入和发展。

1．改变观念、增加对全面预算管理的认识

全面预算管理是一项系统的、全面的、全员参与、融入到企业的各个环节的管理工程。对全体员工进行全面预算管理的培训，提高对全面预算管理的认识，树立以公司价值最大化为主结合实际、结合市场、面向未来，以人为本的理念。做到人人参与、人人有责、奖惩分明。

2．全面预算要充分考虑企业的发展战略和企业所处的生命周期阶段

以发展战略为导向，按照战略规划将战略目标分解到各年度，根据各年度的战略目标，做出本年的预算目标。按照年度的预算目标分解到各月。企业的生命周期分为四个阶段：创立期、成长期、成熟期、衰退期。不同阶段有不同的风险，也会采用不同的战略，因此预算管理的方式就会不同。比如处于创立期的企业，产品还不稳定处于研发阶段，企业几乎所有的事情都是由总经理一个人来管理，预算管理体系就要简单实用，不要搞得过于复杂，以便提高工作效率。因此符合企业的生命周期是预算的基本前提，只有符合这个基本前提预算才真正有意义，预算才有可能实现，否则根本不可能实现。

3．完善全面预算编制工作的制度和流程

预算编制是全面预算管理的起点，也是其非常关键的环节。为确保预算编制的合理性、科学性，就要有明确的编制依据、编制程序、编制方法、完整的内容等。因此要建立一套科学合理的预算编制工作制度。

首先，综合运用多种方法。企业应该结合自身行业的特点、产品的特点，综合运用多种方法，固定预算、滚动预算、零基预算、弹性预算等编制预算。比如：销售预算可以采用固定预算为主，弹性预算为辅等等方法。为防止资源的浪费、提高员工积极性，在设置预算指标值时一个指标设置2-3个值，比如：净利润指标可以分成二个级别最低目标值、挑战目标值；也可以分成三个级别，最低目标值、进取目标值、挑战目标值，三个目标值比较合理。在达到净利润的最低目标值时不给予奖励，达到进取目标值时给予激励性的奖励，达到挑战目标值时给予特殊性奖励。改变自上而下的方法，应按照“二下二上”的程序编制，先由下级各部门编制报给上级，上级进行调整后下达给下级，再通过下级上报，上级审核汇总。其次，预算编制内容要完整。在编制全面预算时，既要求编制销售预算、生产预算、成本费用预算、利润预算，也要求编制工程项目预算、财务预算、资产负债表预算和现金流量预算。对于重大的工程项目还要履行事先审批的流程，然后，才能在下一年度编制预算。财务预算也是重要的预算，投资、筹集资金都要在此表中体现。通过资产负债表能够看到资产情况、负债情况、所有者权益情况，还可以了解公司的偿债能力等。现金流量表体现了公司资金的收入、支出情况，净利润即使再高，缺少营运资金公司也运行不了。在现有的经济体制下，越来越多的企业重视现金流量的管理，预算作为管理工具就更少不了对现金流量进行预算。因此预算的内容一定要全面。

4．完善预算的考评机制

由于考评机制对预算执行者起着约束和激励的作用，因此应将预算的考评机制与薪酬、岗位的升值等挂钩，结合企业的实际情况，制定一套科学、严谨的奖惩机制。一方面可以充分调动员工的积极性和主动性，另一方面也能引导责任人即注重业绩又追求真实准确。要严格履行奖惩制度，可以分期进行考核也可以年度考核。在现有体制下，企业面临着复杂的情况，多元化的企业越来越多，不同的行业、不同的产品，考核的侧重点不同，不同的责任中心考核的侧重点也不一样。考核体系引入非财务因素，使财务指标和非财务指标相互补充，之能够更全面的体现，比如：客户的满意度情况、新客户的获得率、员工业务能力提高情况、生产的准交率、产品的成品率等。

5．将经济增加值引入到全面预算管理系统中

经济增加值是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，或者企业未来现金流量，以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系，企业的最高目标就是企业价值最大化，而经济增加值最大化目标即满足价值管理的要求又有助于实现企业价值增加和股东财富的最大化。因此笔者认为，将经济增加值引入到全面预算管理系统中是今后我国企业全面预算管理的发展趋势。首先，全面预算仅从经营管理层的角度出发，设置了控制和考核的指标，缺少从股东的立场设置控制和考核指标，应该在预算控制的指标里，增加经济增加值指标，这样可以使预算管理能够把企业的价值、股东的价值、管理层的价值联系在一起。将科学的价值管理融入到预算管理体系之中，即考虑了资本成本，又有助于预算控制。其次，预算考评机制缺乏科学性，经济增加值作为业绩评价的有效的方法，将其融入到预算考评体系之中，使预算考核体系有了科学的依据，增加了考核透明度、减少了主观因素，突出了价值最大化的理念。

（作者系中科英华财务副经理）