善博弈，建一流上市企业——访贵州黔源电力股份有限公司总经理张志强

文Ⅰ本刊记者 蒋叶俊 蒙 珺 图Ⅰ本刊记者 杨 舰

作为贵州第一家电力上市公司，黔源电力股份有限公司“小马拉大车”，以“借力发展”、“借力腾飞”的资本运作方式，以“打造一流上市企业”为目标，屡次在商海浮沉中转危为安，乘势而上，公司实力和规模迅速壮大。

借力博“权”

《当代贵州》：黔源电力公司的发展曾一度“艰难”，2005年上市，次年即亏损4000多万元，在上市前两年，股价也一直处于低位运行。当时公司是如何扭转局势的？

张志强：黔源电力上市之初，公司股权相对分散。第一大股东华电集团的持股比例仅为13.30%，比第二大股东国投电力公司仅仅高出0.4%。到2007年，黔源电力方正式纳入华电集团管理。

当时，我们采取了不少积极措施。比如，响应国家政策，把亏损的老、小火电厂—水城电厂关停，及时处理，轻装上阵；加大内部管理，降本增效，提升企业生存能力；暂缓上马投资回报率不高的项目，待时机成熟以后再上。通过上述措施，加之2007年河流来水情况尚可，当年就实现了扭亏为盈。

《当代贵州》：对于股份公司来说，股权意味着控制权。那么我们如何通过调整控股子公司的控股比例，由相对控股变为绝对控股？

张志强：黔源电力作为上市公司，控股多家子公司。当时的情况是，对于有些子公司，黔源电力只是相对控股，也就是说其他股东方联合起来我们可能就会失去控制。这对于当时想要加强管理监督的黔源电力而言是很不利的。

为加强控制，实现绝对控股，黔源电力以“借力发展”、“借力腾飞”的资本运作方式，逐步提高对北盘江公司、北源公司等子公司的股份比例，加强控制权。

以北盘江公司为例，其经营范围为光照、董箐、马马崖等水电站，属于我们水电开发的战略核心，实现对北盘江公司的绝对控股尤为重要。2008年，我们积极向省政府汇报，主动与北盘江流域电站所属地方政府协商，从国家五大发电集团之一的控股子公司和本土企业角度，阐明了黔源电力控股北盘江公司，更有利于加快北盘江流域梯级电站开发，更有利于贵州水电事业的发展，得到了各方的充分理解和大力支持。

同时，北盘江公司各股东方经沟通协商，将北盘江公司资本金增至16亿元。面对增资机会，我们抓牢机遇，一方面积极增资，提升股比；另一方面通过与地方国有资产公司股东协商，实现了个别地方国有股东股权的全部转让。通过不同比例增资，并借助地方国有股东之力，黔源电力在北盘江公司的股比从35%提高到了51%，实现了绝对控股，为黔源电力的长远发展增加了重要筹码。目前，北盘江流域两座投资均为70余亿元的百万级电站——光照发电厂和董箐发电厂已经建成发电，投资近50亿元的马马崖一级电站也已获得核准并实现大江截流，预计2014年首台机组投产。

“险”中求胜

《当代贵州》：如今，黔源电力资产规模从2007年的26.7亿增至160亿，其发展模式被称之为典型的“小马拉大车”，高投资高回报同时是否也带来了高负债高风险？您如何看待这种现象？

张志强：我们的资产负债率最高曾经近90%，风险之大不言而喻。但问题的关键是，在近90%资产负债率的情况下，我们仍然还有许多项目要投资。换句话说，我们已经跑在路上，面临的问题是停下来还是继续走？资产负债率高，意味着我们投资能力有限，但是停下来就会失去开发资源、丧失发展机遇；而继续跑步前进，则会进一步增加财务成本、加大风险，这是一个艰难的抉择。这个问题在2008年的时候尤其突出，由于环保风暴、金融危机、国家金融紧缩等因素，当年全国很多水电项目都没有获批，黔源电力在这样的背景下又投入巨资兴建董菁水电站，压力可想而知。

审时度势、客观分析宏观形势后，我们得出这样的结论：2008年金融危机对水电行业恰恰是个机遇。金融危机导致经济整体下滑，国家更需要拉动内需，银行利息下降，银行贷款放宽，融资环境趋好。

正是由于对形势的准确分析和果断决策，我们一方面极力争取到了银行的贷款支持，另一方面实现了董菁项目的获批。

实际上，在2009年，当年全国获批的水电项目仅两个。董菁电站实现了“五个当年”——当年核准，当年实现移民搬迁，当年下闸蓄水，当年投产发电，当年实现盈利。如果迟疑不前，不积极争取，我们经营状况将可能不堪设想。2009年，在贵州发电企业整体效益不佳的情况下，我们通过盘活存量资产，将公司持有的参股火电股份转让，溢价6000余万元，加上董箐电站投产后的盈利，公司仍然实现利润4000多万元。

《当代贵州》：对于切实降低负债率，减少财务成本方面，公司有何良策？

张志强：这几年，降低财务成本和资产负债率是我们经营管理工作的一个重点。在2008年融资环境好转的情况下，我们充分利用金融手段，通过短融置换长贷等多种方式，降低当期的经营成本，以此来降低财务费用；我们还积极争取国家政策支持，向国家部委、集团主动汇报，争取理解和支持。2007年以来，公司累计获得基建财政贴息2亿余元，在一定程度上减轻了公司的财务成本压力。

2010年，通过与股东积极沟通，我们及时启动定向非公开发行股票。经过不懈努力，定向增发取得圆满成功，我们在资本市场取得10.8亿元的定向增发资金，加上其他股东方同比例增资，总共获资金19亿——这对于我们降低风险、减少财务成本至关重要，资产负债率降低了十个百分点，降至80%以下，公司抵御风险能力得到了增强。从此之后，意味着黔源电力已经度过风险高峰期，开始步入了良性循环的发展轨迹。

管理心经张志强，高级工程师，国务院“政府特殊津贴”专家。作为企业领导人，必须敢想，敢想才能敢干，要把工作当做终生事业来做，才有可能实现目标。我当年在基层水电企业当厂长时，有一个愿景：把电站建设成为生态环保科技园，希望每个人置身其中就觉得很快乐，看到一草一木、看到这个环境，感觉非常幸福。现在到黔源电力，我的愿望是：让清洁电能源源不断点亮万家灯火，使每个股东都有一个好的收益，给社会带来更多的回报。

锁定“一流”

《当代贵州》：黔源电力提出通过强化管理，“打造一流上市公司”这一战略，那么如何加强管理创新、提高管理水平？

张志强：“一流上市公司”不是口号，是具体指标。公司的效益、对股东的贡献度以及整个团队都必须一流。具体而言就是单位千瓦利润、人均装机容量、人均社会生产总值、人均成本控制都要在华电集团、在全国电力行业走前列，做表率。这是我们追求的目标。

上市企业给人的印象就是一个标签——规范、透明，所以我们必须强化管理、规范管理。为此，我们在内部管理上，加强制度建设、队伍建设，强化内控机制建设，并提倡“四个凡事”：凡事有章可循，凡事有人负责，凡事检查落实，凡事考核奖惩。这些举措使我们的企业能够有效规避经营风险、安全风险、社会形象风险，使企业拥有良好的美誉度、知信度，让股东放心、让股民放心。

在管理创新上，我们做了很多探索，比如我们提出在宏观层面、大思路上按照国有企业的要求讲政治、讲大局、讲社会责任，而在具体市场运作、生产经营上，借鉴民营企业的思维方式和市场化的先进管理手段来做好经营管理工作，找好两者的契合点，实现我们的经营目标。对股东负责任，是上市公司的宗旨；但我们又是共产党的干部，必须对组织负责任。

2012年光照水电站荣获第六届国际碾压混凝土大坝里程碑奖和国家优质工程金奖,得到国家和世界奖项，这在一定程度上，是对我们工作的一个肯定，不只是针对工程本身，还包括我们的管理，管理理念、管理创新，最后达到这样优异的管理结果。

《当代贵州》：立足于黔源电力的发展，你认为对于一个企业家而言，哪些品质必不可少？

张志强：我觉得作为一个企业家，首先要明确自己的责任，自担任黔源电力总经理那天开始，我就明确了自己的四个责任：第一是对组织负责任，组织上信任我，培养我，把我放在这个岗位，我就必须对组织负责；第二是对员工负责，这支队伍跟着我去跑、去冲，跟着我冲锋陷阵，我得对他们负责；第三对股东负责，力保股东都有好的回报，不辜负股东的信任；第四是对自己负责，在我看来，实现了前面三个负责就是对自己负责。

其次，要学习和创新。一个企业家，首先自己得具备领导企业发展的能力、要有境界，有理念，必须处于学习型状态。所以我提出要建学习型的企业，在我们这个团队里面，每个人都在进步，每天都在竞相提高。作为一个企业领导者，首先就要带头学习，才能带好一支学习型的团队，才能建设好一个学习型的企业，才能真正地不断开拓创新。（责任编辑/张玲玉）