浅谈执行型团队的建设

赵 军

（安徽巢东水泥股份有限公司，安徽巢湖238000)

浅谈执行型团队的建设

赵 军

（安徽巢东水泥股份有限公司，安徽巢湖238000)

执行力决定企业的成败，没有执行力，就没有竞争力。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。因此，企业要通过制定清晰的战略计划、找到合适的人、完善的制度、归属感、良好的沟通、及时激励、领导以身作则等方面的建设来打造执行型团队。

企业管理；执行型团队；建设

一、文献综述与问题提出

比尔·盖茨曾坦言：“在未来10年内，我们所面临的挑战就是执行力”；吉姆.柯林斯说过“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀”。遍览中外，但凡成功的企业都有一个共同的特征，那就是拥有一位杰出的领头人、一个优异的管理团队、一支执行力强的员工队伍和企业文化。执行力，就个人而言，就是把布置的干好的能力。对一个组织来说，则是实现战略目标的能力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力。当一个组织的战略方向已经或基本确定，团队的执行力就变得最为关键。那么，如何建设一支执行型团队呢？笔者提出以下几点浅见，供参考。

二、确定清晰的计划，明确目标

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标自愿承担责任、一起努力奋斗。目标的制定很关键，要使目标管理在部门管理和绩效考核管理中真正起到作用，目标应该具有如下的特点：

1.时效性。即所有目标都应该有执行期限。

2.目标具体，可衡量。通常所说的数量目标都可以通过一个具体的数字来衡量，为管理者的执行提供了方便。

3.下一级目标对上一级目标构成全面的支撑，并根据实际情况采取相应的措施。

4.经过执行人的努力，目标应是可以达到的。

以笔者所在公司为例，每年编制生产经营综合计划和财务预算，涵盖生产经营的各方面；经营计划和财务预算设置了主要经济技术指标和财务控制指标，指标的设定按照本公司历史最优，结合同类公司最先进指标以及市场的状况确定，并且具备一定的挑战性。指标计划确定后，通过分部门按专业原则，将各项指标进行层层分解，明确部门目标、工段目标、班组目标、岗位目标，做到人人有指标，实施企业全员参与，上至公司总经理，下至普通员工都参与进来，只有这样，才能真正实现目标管理，才能够实现公司经营发展的总目标。

三、找到合适的人，做合适的事

企业运营中的一个主要职责就是培养人、选拔人、用人。企业的发展，也伴随着人才的成长、发展。就笔者所在公司来说，公司非常注重各级员工的日常培训，根据员工的岗位职责，划分不同层次的培训体系，要求各级管理者亲自授课，加之对经营实践中的具体案例进行研讨分析，使人才不断脱颖而出，形成人才梯队，从而支持了公司的快速发展。

就执行团队来说，不仅仅需要有胜任能力的团队成员，更需要优势互补的成员。一个团队要想有效运作，需要三种不同技能型的人：一种是技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题、提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是攻关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。具备了以上三种技能的团队才有可能将组织绩效实现最大化。

笔者所熟悉的一家在内地和香港两地上市的著名的水泥上市公司，每年都要组织年中和年终的两次专业检查和干部考评，通过检查及考评对各子公司推荐的干部进行摸底考察，选拔优秀干部，储备后备人才梯队。通过这种方式，每年都能考察近千名不同层次的管理干部，根据人员的专业层次结合各企业需求进行安排，让合适的人做合适的事。人尽其才，不仅能发挥人才的价值，还能有效地提高员工的有效执行能力，对企业和员工都是件十分有益的事情。

四、制订完善的制度

从制度层面上保证企业执行力文化的建设，其实就是建立健全企业文化的制度保证。企业制度是企业文化的构成部分，它既是文化的一种外在表现形式，也体现文化的内在精神，但更重要的是，它是企业文化建设的有力保障。事实证明，绩效好的企业执行力水平普遍较高，而绩效不好的企业执行力水平则普遍较低。笔者前文所述及的水泥上市公司，经过多年的发展积累，已经建立健全了涵盖企业经营、发展、后勤、员工管理、资本市场规则等各个方面的完善的制度体系，不仅有效地预防经营风险、规范企业经营，推进企业发展，同时也促进了员工的自我管理，增强员工工作的自觉性和主动性。基本的规章制度有：

1.民主制度

应该看到，得到员工认可的、为员工接受的制度规范是制度成为企业文化支撑工具的基本的前提条件，也是制度规范上升为企业文化的重要一步，就执行力文化本身而言，不能简单地依靠从上到下地直接宣灌，应该通过各种形式的不同范围的讨论和交流形成让大多数员工认可、接受、能够遵循的理念和价值观，同时在讨论和交流的过程中，大多数员工能够切实感受到自己是文化建设中的一员，这样才能逐渐地在企业内部建立执行力文化。

2.组织制度

企业组织管理是企业管理活动的主要部分，组织管理制度是确保企业生产经营正常运营、实现经营目标的根本前提和保证，也是建设执行力文化的保证。

3.岗位责任制度

岗位责任制是明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的基础性制度。是保证其他生产规程、管理制度得到更好地贯彻执行。岗位责任制分生产工人、专业技术人员和管理人员三个层次。

4.奖惩制度

企业文化的形成需要不断地更新、强化。在制度上重视考评、奖惩和总结企业文化标准，让员工从经济利害、毁誉等方面得到切身感受。当人们的正确行为受到鼓励之后，这种行为才能再现，也才能给其他人树立实际的榜样，从而产生模仿效应。因此要将执行力文化建设与奖惩制度紧密结合起来，对正确的行为要及时给予鼓励和奖励，如表扬、授予荣誉称号、晋升等，是从制度层面上保障执行力建设的非常重要的措施。

五、强烈的归属感

培养员工对企业的归属感，不同企业有不同的做法，主要是从员工的基本实际需要着想，解决员工的实际困难，提供员工成长的通道。

1.新进员工及时接受企业文化培训

企业文化本身包括了经营理念、企业精神、规章制度、员工行为等方面的内容。对新进员工实施企业文化方面的培训，可以使他们尽快地融入到企业中来，激发其工作热情。

2.个人的职业规划是形成员工归属感的重要组成部分

每个人都会考虑自己在企业中位置与价值，注重自己未来的发展，提升自己的价值。及时正确地帮助员工认识职业规划、制定职业规划，帮助其实现职业生涯目标，在实现员工自身成长、发展的同时，企业也必然得到员工强烈的归属感，自觉服务企业，融入企业，形成企业发展的强大动力，更好地实现企业目标。

3.员工的待遇，具体体现在薪酬福利上，在收入分配上让每个员工都满意是比较困难也是不现实的事情，但是，企业还是应坚持树立以人为本的思想，努力做到企业与员工共同发展。笔者上述的那家水泥上市公司不仅建立了良好的员工薪酬激励机制，还实行全员持股，把企业的兴衰与员工自身结合，所以员工对企业有了归属感，把实现企业的经营发展目标当成自己的终身努力工作的方向。

六、良好的沟通

确保执行的一个重要手段就是沟通。从管理的角度讲，沟通是指为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人与组织之间进行传递，并获得理解的过程。在企业经营过程中，管理沟通主要体现在管理人员与其管理下属员工之间的沟通，良好沟通的关键在于管理者以诚心、关心、耐心进行沟通。

1.提问

管理者通过对日常经营过程中的一些具体事项的提出来鼓励下属向上沟通。目的是向员工表明管理层非常重视员工的看法、意见。

2.倾听

良好的沟通首先从倾听开始，倾听并不是简单的听，而是需要用心去听。管理者不仅听员工所说的内容，更重要的是了解员工的情绪和感受，体现出管理者对员工的关心。

3.会谈

管理者定期或不定期的与员工会谈是实现向上沟通的一个有效办法和途径，座谈会上，管理者要鼓励员工发言，要让每位参会者都能畅所欲言，谈论工作中存在的问题、自己的需要、看法和建议，管理者也要参与讨论，形成互动。

4.组织业余文化活动

实践证明，自发的信息交流形式比大多数正式沟通能取得较好的成效，更能好反映真实情况。笔者所在公司就要求每季度组织一定规模的员工文体活动，领导参与，形式各样，但要充分发挥出员工的团队意识、协作精神，活动也因此成为良好的沟通环境。

七、及时激励

马斯洛著名的需求层次理论将人的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求。人的需要次序由低级至高级发展，低级需要是有限的，一旦得到满足，便不再成为积极的推动力和组织行为的作用了，高级需要的满足是无限的，对行为具有持久的激发作用。

激励的方式方法很多，但基本的原则是力求公开、公正、准确、适度、及时。所谓公开就是激励要以公开的方式给予表扬和奖励，表扬或奖励如果不公开，不但失去效果，而且违背让其他人见贤思齐的目的。公正，指用科学的标准和态度衡量和要求下属，坚持一视同仁。准确，指的是领导者对下属的激励措施要符合员工的需要。适度，指对员工的激励要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。及时很重要，要奖励刚发生的事情，错过时机的奖励，会大大减弱奖励所带来的影响力。

八、领导以身作则

在企业运营过程中，对高层决策者、中层管理者和基层实施者而言，究竟谁是执行者？很多企业的领导，一谈到执行的时候，总以为那是一线员工的事，或者中层管理者的事，而没有当成决策层的事，这是一个误区。即使是企业的一把手，首先也是执行者的角色，执行团队和组织的战略决策、发展方向、企业理念等，带领团队实现工作目标。因此，领导的工作管理水平将直接影响下属的执行力水平。企业领导在管理过程中要获取好的执行力，必须坚持以身作则。

执行是一个管理过程，完成一项经营决策、实现经营目标，离不开计划、实施，检查和修正等阶段。在整个实施过程中，基层员工主要负责具体实施，而领导者却必须关注全过程。领导者在执行过程中的作用决定了领导者对执行力文化建设的主导作用。

在执行力文化的建设过程中，企业领导要积极宣传，更主要的是身体力行，以身作则。上行下效，领导者一定要重视表率的作用，从领导者的言行中，员工可以看到企业提倡什么、反对什么，可以看到企业准则和规范以及企业精神。榜样的力量是巨大的，领导只有在员工心目中树立起高大的形象，才能为员工衷心拥戴，领导者所倡导的文化才会被广大员工接受、认同。领导者要做到表里如一、言行一致，为员工做表率，严于律己，以身作则，主动接受员工的监督。

以上七个方面，是笔者认为建设一支执行型团队的重要因素的一点浅见，只有领导层身体力行、以身作则，才会为员工树立一个良好的榜样；确定组织及员工的目标，才会使员工有奋斗的方向；将适合的人放在合适的位置，才会最大限度地发挥个人的能力；建立完善的管理制度，才会规范员工的行为；营造良好的文化氛围、沟通氛围并及时对员工进行激励，才会使员工产生强烈的归属感，企业才能上下同心。

[1]南志珍.管理沟通[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.

[2]李慧波.团队执行：打造企业卓越执行力[M].北京：中国城市出版社，2007.

[3]冉斌.激励[M].广州：广东经济出版社，2005.

[4]安世民，蔺全录.点击执行力[M].兰州：兰州大学出版社，2006.

（责任编辑：吴小斌）

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1671-752X（2013）03-0056-04

2013-07-20

赵军（1970-），男，安徽灵璧人，安徽巢东水泥股份有限公司副总会计师。