对企业营销人员绩效管理的思考

王 彪

（安徽巢东水泥股份有限公司，安徽巢湖238000)

对企业营销人员绩效管理的思考

王 彪

（安徽巢东水泥股份有限公司，安徽巢湖238000)

有效的绩效管理能激发销售员工的工作潜能、使销售管理体系运转通畅、促进公司长短期目标的完成，销售人员的绩效水平，直接影响着公司销售体系的整体运作效率和价值创造。销售团队管理是典型的松散型管理，自主活动余地大，自由度强，绩效管理对于销售管理有不可替代的控制作用。因此，通过强化绩效管理过程控制，关注细节管理，衡量和提高销售部人员的绩效水平，营销人员是构建和完善公司销售人员绩效管理系统的重要内容。

企业营销人员；绩效；管理体系

绩效管理作为人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同。激烈的市场竞争中，销售人员的业绩表现关系着整个企业的价值实现，加之销售部门是连接企业与消费者的桥梁，因此加强对销售人员的绩效管理成为企业管理重要内容，对提升企业竞争力也具有重要作用。

一、销售人员绩效管理意义

企业销售团队管理是典型的松散型管理，销售人员的自主活动余地大，自由度强，工作心态也很难把握，及时的监控和沟通对销售管理有不可替代的实时控制作用。销售人员绩效管理意义主要体现在：

1.明确销售目标

通过建立业绩导向的绩效考核指标体系，强化销售计划和目标的明确性，促进销售人员围绕公司目标开展工作，促进公司营销目标的实现，有效提升公司整体市场运作能力和竞争能力。

2.提高协作能力

生产是一线，销售是前线，通过销售人员绩效管理，能够提高销售部门与公司其他部门以及销售部门内部之间的信息沟通与团结协作能力，理顺关系，提升销售团队士气，达成团队业绩。

3.发掘销售人才

通过绩效评估，了解销售人员每个人的品行和绩效水平，并提供建设性的反馈，辨认出杰出的品行和杰出的绩效，对销售人员进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出。同时，让销售人员清楚公司对其工作的评价、期望和要求，整体提升市场拓展的工作绩效和工作胜任能力，建立适应企业发展的销售队伍。

4.深化企业文化

销售队伍和销售人员是最有活力的部门和团队，通过绩效管理促进管理者与销售员工之间的沟通与交流，能够强化开放、积极与主动沟通和参与的企业文化，增强企业竞争能力。同时也能够帮助管理者强化销售人员已有的正确行为，促进上下级员工的有效持续沟通。

二、销售人员绩效管理常见误区

1.流程不完善，互动性不够

销售目标的确定不是通过自下而上、自上而下反复研讨制订，考核过程管理者不参与或者销售人员不参与。整体绩效管理过程中，员工参与程度不够，单方面行动较多，管理者对销售人员业绩表现和改进方面重视及指导不够，与销售人员沟通、互动不充分，不能实现员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面，导致销售员工稳定性不够且归属感不强。

2.目的不明确，针对性不强

首先是对实现企业战略与经营业绩的关键绩效指标关注与管理不够，考核范围大而全，面面俱到，绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能凸显。其次是将考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”设置不合理，混淆了绩效管理的本质。再次，不能根据不同市场条件和区域管理特点调整绩效考核目标，同一区域执行不同考核标准，同一公司不同发展阶段（新增产能单位）执行同一标准，往往以“管理的严肃性”为理由，片面强调考评制度权威，容易导致激励和约束不到位，引起销售团队的抱怨和不满，对销售行为的控制效力弱化。

3.指标体系不完善，倾向性量化

销售指标体系的设计是基于企业营销规划和企业运营的目标分析，但在制订过程中注意力太集中于经营中的关键量化指标，忽视了市场状况的变化及其带来的影响问题，灵活性不够。如销售淡旺季、区域新增产能带来的市场格局变化时，考核指标这根指挥棒不能及时调整。因此，看似严谨全面的效益指标体系在实践中可能束缚住了销售人员的手脚，影响优势特长的发挥，或者令其疲于奔命，结果很可能为了满足绩效要求而失去了市场时机。

4.管理者职能缺位，参与度不够

管理者未形成销售人员绩效管理文化，一是责任意识有待增强，对员工进行工作布置、辅导工作不够。二是积极主动参与和沟通意识不够，绩效考核活动关注和参与不多，对工作效果判断与沟通不到位。第三是好人主义思想和平均主义思想，未树立业绩导向性绩效管理意识，不能达到鼓励和表彰绩效好的员工，鞭策绩效差的员工的目的，影响绩效管理的作用和效果。

三、完善销售人员绩效管理的思考

结合销售人员绩效考核常见的误区和不足，可以关注以下销售人员绩效管理过程的各几个方面，加强销售队伍建设，适应企业可持续发展需要。

（一）完善业绩导向绩效管理系统，科学设置绩效管理考核指标

销售部门是完成公司经营目标的一个重要支撑单元，业绩导向性绩效管理系统以完成经营指标为核心，考核指标来自于公司的经营目标，销售部门目标分解到目标区域市场，细分到销售业务人员个人，这些目标是对销售员工进行评估和考核的基准。

1.制定合理的绩效考核指标

销售人员绩效考核指标包括销售指标、经营指标、激励指标等。销售人员绩效考核指标是定性和定量相的结合，定量指标主要用于销售人员业绩评估与日常控制，定性指标主要考核业务人员日常表现，如工作态度、团队合作、执行力。根据工作岗位和工作内容，要对销售人员采取定性指标和定量指标相结合办法。为了实现最佳考评，在判定考评标准时，一方面应关注销售区域的容量、区域形状的差异、地理分布状况、交通条件等对销售效果的影响；另一方面一些定性标准很难求得平均值，如合作性、工作热忱、责任感、判断力度等。

销售团队管理者须对部门经营目标负责，考核指标也采取定量与定性相结合办法。定量指标的设置侧重于部门销量、销价、资金回笼、客户维护（客户数量、市场拜访、客户投诉等）。部门负责人须在把握市场趋势的基础上，围绕企业效益最大化，把握产品销售量价关系，因此应加大销量和销价权重。在定性指标设置方面，重点在于对部门驾驭能力、对区域市场建设方面项目的设置，包括队伍建设和人员培训、风险防范、基础管理方面内容。

销售业务人员是落实销售指标的支撑和落脚点，应主要采取量化考核办法。主要是市场拓展与客户维护，主要指标设置方面侧重于销量（销量、客户数量增减）、信息收集与分析（信息收集数量、市场调研报告等）、客户服务（市场拜访次数、客户投诉处理）等方面工作，由于市场的不确定性以及销售策略和政策（主要是销价）制定集中在销售区域或公司层面，应降低销价指标权重和比例。定性指标方面侧重于个人工作态度和工作能力项目的设置，包括培训成绩、工作质量等。

销售机关岗位人员主要以定性指标为主，定量指标作为业绩连带指标体现。考核指标侧重于工作态度、责任心、工作质量方面。

2.注重绩效考核指标的平衡

一是定量指标和定性指标的平衡。目前的考核一般是定量指标（主要是销量、销价、资金等方面），而对定性指标如客户维护、业务流程、个人成长等方面的考核多是说明，缺乏量化的考核，缺少系统性和全面性。应从财务、客户、内部业务流程和学习与创新几方面统筹考虑，达到定量指标与定性指标的平衡。

二是长期目标和短期目标的平衡。应从公司经营发展战略开始，逐步分解到短经营期目标。在着眼于企业3-5年发展规划和市场建设的同时，也要注重企业近期年度、季度和月度经营目标的完成，做到企业的战略规划和年度经营计划很好地衔接。

三是内部与外部的平衡。这里外部主要指业务客户，内部主要是公司销售员工和内部业务流程，在有效实施发展战略和业务经营的过程中要注意内外部之间的平衡，如在市场竞争激烈或区域市场竞争格局发成变化时期，应对外部群体——客户超越公司现行销售策略和政策的需求，在绩效指标的设置时应充分考虑内部和外部群体和环境的变化。

3.注重绩效管理的软控制能力

软控制主要依赖于销售团队管理者的职业素质能力，通过个人管理素质和个人领导力，实现相对固定的指标体系所不能实现的实时监控调整功能。根据销售工作的特点，销售管理者应具备两个方面的核心能力：（1）判断能力。对于一些问题的迹象进行准确判断和预测，对于某些不良行为和市场不良动向尽早发现及时纠正，准确评估销售人员能力，给予正确指导和建议。（2）沟通能力。了解市场状况获取信息，了解销售人员心态，发现问题，解决问题，通过鼓舞士气，纠正员工的不良心态来影响销售人员的能力。

（二）注重及时制订绩效修正计划，增强绩效考核的针对性

管理者要把握绩效考核的信度和效果，将绩效考核和员工绩效改进相结合，通过不断调整绩效考核的权重，把握绩效管理的导向作用，达到考核什么就得到什么目的，从思想和执行角度形成统一认识，使销售人员改变和改进其行为。管理者要善于发现阶段性出现的问题，及时通过调整考核指标达到促进管理作用。

如在销售淡季，销量占主导地位，价格和利润目标就会被削弱；在销售旺季，销价占主导地位，经营效益提升明显。

一般来说，应从主观和客观两个方面来分析销售人员阶段性绩效不高的原因。主观看绩效不高主要是由于缺乏动力和足够的激励，具体表现为知识、技能、外部障碍，同时管理者也要进行自我反省，如工作上是否缺乏有效沟通，对员工是否没有提供足够的帮助和支持。

修正绩效考核计划主要考虑四个要点：一是意愿。销售员工自己是否有有想改变现状的愿望，是否有进取心。二是知识和技能。要让员工必须了解自身的能力、不足以及企业要求的差距，清楚应该做什么及如何去做。三是管理氛围。也就是说要让员工在一种能够鼓励其持续改进绩效的环境里工作，其中最重要的因素就是员工的直接管理者，在给员工布置任务的同时也给予适当的工作方法或辅导，同时在工作完成之后要及时给予适当考评，肯定成绩，指出不足。四是及时激励。要让员工明白自己付出的努力在取得了经营成绩的同时，会获得各种奖赏和荣耀，激励的方式可分为物质和精神两方面，激励要适时适度，特别要注意针对性和有效性。

（三）指导销售人员职业规划，培养职业化销售队伍

1.职业规划是绩效考核起点和重点

职业生涯规划本身是销售人员绩效考核的起点，也是每次考核的终点。大家都知道，目标设置是绩效考核的第一步，对员工来说，其在一个企业里成长发展的路径就是职业生涯规划，职业生涯规划是长期规划也是短期目标的基础。同时，也应看到，根据员工的具体表现所获得不同的激励，这些激励也应反映在职业生涯的发展上。对于优秀的员工，企业要及时予以奖励，对于表现不好的员工，企业要进行果断实行优胜劣汰。企业不仅仅通过待遇留人、事业留人、感情留人，也要通过销售员工的职业发展给员工个人和企业带来更多益处。

2.把握职业生涯规划的关键要素

目前水泥行业正处于结构调整时期，随着行业内的收购兼并行为加速，企业员工职业上升通道受到一定影响，容易产生不稳定思想，作为处于信息最充分畅通的销售前线的销售人员尤其如此。此外，按照库克曲线和卡兹曲线，员工上岗到创造效率黄金期时间为1年半，创造效率的峰值是1年半，创造效率的衰退期为4年左右，第5年时应考虑为员工调整岗位。因此，要注重通过制定销售人员职业规划来指导员工的发展，稳定销售队伍。

薪酬待遇：企业要向员工提供在行业或者在局部区域市场，与企业市场地位相匹配，并有竞争力的待遇条件；对员工的成长发展要给予相应的培训、参与团队活动，以形成员工的归属感；表扬、奖励、晋升和授予称号等物质和精神奖励可以满足员工的自尊需要，体现其价值的实现。

业绩表现：员工的工作表现主要体现为考核指标的完成情况。不同层级、不同岗位的每个销售员工都应该有自己相应的考核指标，这些考核指标应该具备可操作性强，明确、具体，容易衡量，要切实能表现出销售员工真实业绩。

工作技能：职业生涯规划应该明确标明每个岗位必须需要掌握的技能要求。员工的工作技能和业绩表现是能否获得新的岗位的主要因素，在得到的新的岗位之前，企业有责任通过专业培训来确保员工得到了与其岗位相适应的的技能培训。

责任担当：一个员工如果具备与其工作岗位相应的工作能力，胜任岗位工作要求且表现出众并，敢于担当，具备提升的条件，应及时予以调整，待遇和职务也应随之提高，当然也意味着给予其更大的责任。

（四）注重绩效考核细节控制，提高绩效管理效果作用

1.营造无缝的沟通文化氛围

通过建立相互信任的沟通渠道，可以使管理者及时了解营销人员工作状况。如市场占有率、销售服务、品牌建设等。同时，也可以使员工了解工作目标、任务变化，并适时进行调整，不断得到有关绩效的反馈意见，及时进行改进。沟通方式可以通过根据条件适当提高会议频率，条件具备的企业可以执行周例会，管理者定期市场跑动与调研，也可以采取定期个别谈话方式。

2.摒弃主观臆见

在绩效考核过程中不管是管理者还是员工本人，往往由于主观臆见或者无心的成见，都可能会对绩效管理带来负面影响甚至错误结果。对管理者来说，应特别注意不能因为看不惯员工的某些行为和做事方法，影响对员工绩效的正确评价。对于员工来说，往往主观设想或盲目听信他人意见认为考核指标不公平、考核不够客观，没有全面正确反映自己业绩或者难以把自己业绩呈现出来，甚至对绩效管理产生应付心理。

3.全面、充分收集销售人员考评资料

销售人员绩效考核资料的主要来源有：销售人员上报材料（市场拜访表、业务洽谈记录、调研报告、市场信息、销售分析报告等），可分为销售活动计划报告和销售活动业绩报告两类。另一方面是收集顾客和企业内部其他职员客户意见。

4.绩效考核与奖励、提升和处罚挂钩

员工应该为自己的努力和创新得到奖赏，这些奖赏包括奖金、销售激励、加薪等。评估销售团队每个成员的表现，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。另一方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对于看不到希望的最差的员工，要通过淘汰机制进行优胜劣汰。

[1]赵定涛，黄攸立.工商管理精要[D].中国科技大学管理学院，2010.238-276.

[2]Gary Dessler.人力资源管理（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007.290-346.

[3]吴晓.营销人员的人力资源管理[J].西安航空职业技术学院学报，2010，（3）.

（责任编辑：吴小兵）

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1671-752X（2013）03-0053-03

2013-07-11

王彪（1964-），男，安徽庐江人，安徽巢东水泥股份有限公司总经理。