中国企业跨国并购文化逆势整合模式研究——以中联重科并购CIFA为例

齐善鸿，张党珠，邢宝学

(南开大学商学院，天津300071)

随着中国经济长足发展和国际经济形势的变化，中国企业开始频频并购国外企业。但有学者指出，中国企业的并购失败率是最高的。如何提高中国企业海外并购的成功率成为理论和实践中亟待解决的问题。因此，我们选择中联重科股份有限公司(以下简称中联重科或中联)并购意大利Compagnia Italiana Forme Acciaio S.P.A.(以下简称CIFA)为例，探索其并购整合的成功经验，重点以企业文化的整合作为突破口，为中国企业并购国外企业提供企业文化整合的理论引导。

1 文献述评

企业跨国并购的成败与否更多地取决于并购后的整合甚于并购交易本身，其中并购双方的文化整合是决定企业并购成功与否的关键难点。［1］西方学者在Berry“文化适应”的基础上，相继出现了G.Evans的“融合模式”、H.Shapiro和 I.Picker的“分隔模式”以及Nahavandi的“同化模式”。这些研究对中国企业并购西方企业有一定的借鉴意义，但缺乏从中方企业角度切入的研究。因此，指导中国企业在合作中的文化战略及实践操作的价值略显不足。由于中西方国家制度、经济发展阶段、文化心理认同等存在诸多不同，这就在客观上要求中国企业不能对西方的文化整合理论照搬照抄。此外，我们也发现了另外一些盲点，比如过去对文化差异影响的研究主要集中于并购之后的文化整合，对于并购前阶段的文化接触研究仍然很少。并且，对于并购后形成的新的企业文化的文明属性缺乏明确规范，双方的文化整合比较容易陷入强弱文化之争或成王败寇等对抗性思维的陷阱。这些盲点恰恰又是中国企业并购西方企业的文化着力点，也是本研究的突破点。

2 研究方法与研究过程

以往相关研究的文献很少从中国企业的角度研究企业文化的整合，本研究以典型案例作为突破口进行探索，焦点集中在研究中国企业并购西方发达国家企业时的企业文化整合战略。案例研究注重回答“如何”和“为什么”的问题，强调现象所处的现实情境并能够对其进行丰富描述［2］，因此特别适合凸显本土文化特色的管理学研究。［3］采用案例研究法，主要是因为中国企业整合西方发达国家企业的企业文化成功案例很少，而“单案例研究往往提供了在极其稀少或极端的情况下探究一种重要研究现象的机遇”［4］，更有利于集中探索、挖掘新的理论。

笔者以Eisenhardt［2］提出的案例研究路线图为范本而展开，共分为以下八个部分。

2.1 启 动

在案例研究开始前，笔者把研究问题聚焦于中国企业如何成功整合西方发达国家企业的企业文化上。如果没有研究焦点，就会很容易迷失于海量数据之中。［2］我们根据研究的需要确定了一些基本的构念，比如企业文化冲突、合作等，以助于形成最初的研究设计。

2.2 案例选择

笔者的研究焦点是中国企业在并购西方发达国家企业时如何成功整合双方的企业文化。选择案例时，参照了下列标准:第一，并购双方企业的国籍限定。在企业文化层面，由于中国的企业管理理论绝大部分是照搬西方管理理论，我国的企业文化对比于西方企业文化还大体处于弱势地位，因此被并购海外企业对中国企业文化认同程度较低。［5］因为笔者研究的是“文化欠发达”的中国企业如何整合“文化发达”的西方国家企业，所以并购企业必须是中国企业，而被并购企业的国籍必须是西方发达国家。第二，所选案例在并购规模、社会知名度与美誉度等方面必须具有足够的代表性。第三，所选案例的正面性。第四，案例的行业限定。考虑到行业的不同特征，本研究选择工程机械行业，因为该行业既是我国目前最重要的行业之一，也是并购案例中文化整合相关的行业。第五，数据的可得性与长期性。并购案例发生至少三年以上，以便于取得较为全面与长期的资料，使研究能够顺利进行。

根据案例选取原则，本研究选择中联重科并购意大利CIFA为例。其原因如下:第一，中联重科是中国企业，意大利属于西方发达国家，CIFA是一家历史悠久的意大利工程机械制造商，其历史可以追溯到1928年;第二，该并购案例是工程机械行业最大的跨国并购案，涉及金额达2.71亿欧元，于2011年入选“中国海外投资经典案例”，并且中联重科董事长詹纯新荣获“2012中国海外投资年度人物”称号;第三，并购后，在文化整合上获得成功，董事长詹纯新于2011年获意大利总统颁发的“莱昂纳多国际奖”;第四，属于工程机械行业;第五，并购时间发生在2008年，至今四年，资料相对丰富、信息比较充足。

2.3 研究工具和程序的设计

理论构建的研究者一般会综合使用多种数据收集方式，并且强调质化和量化数据的综合使用以及对多个调研者的要求。Yin认为，案例研究常用的数据来源包括六种:文件、档案记录、访谈、直接观察、参与性观察和实物证据。［6］因此，本研究采用了文件、档案记录、深度访谈等数据收集方法。

为规避研究者偏见，调研团队中包括一名教授、两名博士生，研究者的不同视角和知识背景有利于收集不同的信息。访谈和数据分析都由两人以上参加。在访谈过程中，做了笔录并在受访者允许的情况下现场录音。在收集数据后，不同的研究者对数据分别进行筛选，然后再甄别出客观、有价值的信息。

2.4 进入现场

经过研究者与中联重科高层的协商，中联重科负责并购的相关重要领导同意配合实施跨国并购文化整合研究，并做了深度访谈。访谈内容包括:(1)中联重科如何在并购前了解CIFA的企业文化?(2)中联重科与CIFA的企业文化，谁更强势?(3)中联重科是以“征服者”还是以“合作者”的角色来进行文化整合?(4)中联重科如何化解CIFA对并购的抵制心理与行为?(5)中联重科与CIFA企业文化整合的设计方案如何吸纳双方的特点组成新的企业文化?(6)中联重科并购CIFA企业文化整合成功之处是什么?

经过深度访谈，上述问题得到了比较充分的答案。通过对笔录数据的研究分析得知:(1)中联重科在并购前就特别关注CIFA的企业文化，并借助了曼达林基金、弘毅投资、高盛集团中介机构的力量进行文化上的了解与整合;(2)相比较而言，CIFA的企业文化偏于“强势”，中联重科通过放低自己的身段，成就对方的同时成就自己;(3)以一种学习、合作而非“征服”，也非“臣服”的方式对待CIFA的文化整合，使用“厂中厂”模式让意方员工带着中方员工做相关工作;(4)通过尊重对方、改变自己而非改变对方的实际行动来消解对方的抵制，比如在安排吃饭的礼节上用包容的方式赢得了对方的信任;(5)新的企业文化既吸收了CIFA先进的技术理念，也输入了中联重科勤劳吃苦的工作精神(意大利工人从不加班，后来因为订单大增，在与中联重科的文化整合后，意方工人主动加班)以及牺牲“小我”的团队精神(遇到金融危机时，中联重科兑现了不裁员的承诺，CIFA团队骨干没有一人离职，并主动降薪，度过危机);(6)中联重科并购 CIFA企业文化整合成功在于“包容、共享、责任”。

2.5 分析数据

根据深度访谈内容中得到的有关信息，利用内容分析法中的指标分析模型［7］，从其他专家学者的书籍或期刊文献、权威媒体报道以及公司官方网站等公开渠道，收集中联重科并购CIFA“文化整合”的重复出现的所有相关因素，并统计频次。这些信息经过归纳提炼后，再与深度访谈的核心内容进行交叉印证后，采用多种证据来源来确保该案例研究的效度。搜集到的资料全部可通过公开渠道来获得，每一个研究步骤皆可重复操作，以确保所构建文化整合模式的信度。［6］

搜集资料时，围绕所选案例，分别以“中联重科并购CIFA”和“文化整合”为关键词，单独或组合来检索资料。在剔除冗余信息后所选择的资料包括40篇媒体报道、2篇研究论文、2本书籍中的2个章节作为案例分析的资料来源。经过对相关内容的统计分析，我们发现共有77条具体内容与研究主题相关，减去重复的34条信息后还有43条信息。对这些相关信息与深度访谈内容匹配归类，发现可分为9大类关键因素，具体分析如下:

(1)并购前文化接触、合作基础及互相印象。中联重科从2001年“开始与CIFA合作”，CIFA股东曾于2002年“询问其是否有购买意向”，被婉拒。此次并购之前，“双方合作意愿积极”，“双方管理团队相互认同”。中联重科不但“实地考察了CIFA”，并制定了“一套周详的业务整合方案”，而且“很多步骤在和CIFA签订协议之前就开始往前推进”。

(2)自身的文化整合经验与能力。五次提到“2001年11月中联重科收购英国百年老店保路捷”，并且通过并购整合国内的十多家同行企业获得了宝贵的文化整合经验与教训，因此“具备较强的整合能力，在并购方面经验较为丰富”，“有了资源、有了‘内功’才能做这个事”。

(3)中介机构的辅助作用。“中联重科和顾问团队一起做尽职调查”，并且“要多多听取中介机构意见”，九次反复强调“弘毅投资、曼达林基金与高盛集团起着重要的作用”。

(4)消除对方困惑，尊重对方文化。为了消除CIFA的困惑与疑虑，中联重科“要真正站在对方企业与员工的角度，提出合情合理、能够使双方都能有利可图的收购方案”;“诚信为本，换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得‘多赢’”;并“承诺123原则:1是中联和CIFA是一个家庭，2是两个品牌，即中联和CIFA同时存在，3是三个基本原则:即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享”;结果是“中联重科的诚信文化打消了对方原有的顾虑，增强了员工的归属感”。为了尊重对方文化，中联重科提出“面对这种差异，做到相互尊重”;“避开了‘purchase’(并购)，谨慎地选用了‘cooperation’(合作)这个词”;两次提到“通过改变自己而不是改变对方，来融入当地人文”;“要入乡随俗，要充分尊重CIFA员工的文化理念和价值观念”;“要求员工们都要主动站在对方的立场上想问题，比如，提醒中方职员对着电话要小声讲话”。

(5)以学习者、合作者，而非征服者身份对待文化整合。两次提到中联重科“放低自己、成就他人的胸怀”，指出“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三，而中联只排在第五”，“在学习和体验上是CIFA向我们输出，而不是我们向他输出”，要“学习对方的优势”。同时中联重科反复强调“国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁”，不是“一个企业对另一个企业的吞并”，“而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同的发展”，为此要“以相对‘弱势’的姿态对待CIFA(例如不调整原管理团队等)”。

(6)寻找双方文化的共同点、对方文化的优点。两家公司文化的共同点有“企业文化与创新精神相近”，在“企业的社会责任、员工的忠诚、包括一些管理方式都很相似”。中联重科指出“CIFA拥有优秀的品牌、上乘的质量以及先进的技术，经营管理方面也做得很好”;两次提到CIFA公司董事长傅德拉“认同‘诚信’、‘创新’为核心的中联文化”;“面对危机，CIFA没有一名骨干员工流失，管理团队主动减薪，甚至自筹资金为公司增资，和公司共命运”，“在一个共同的愿景下，结成了一个利益共同体”，“坚定了CIFA员工的信心，激发了员工的创造力”。

(7)整合双方优秀文化因子。“在考虑双方兼容性的前提下，汲取双方管理制度的优势，合成并购后企业的新制度，形成管理上的协同效应与共同的价值观”，六次提到“中联重科在收购过程中，体现出来的包容、共享和责任，改变了欧洲人对中国企业的看法”，七次提到“意大利总统颁发‘莱昂纳多国际奖’，中国企业得到了意大利人民的欢迎和认同”。

(8)负面防范措施的落实。四次提到“中联重科引进中介机构作为共同投资人，形成‘文化缓冲地带’”。

(9)正面引导机制的落实。“中国和意大利员工经常组织交流活动进行文化融合，增强协同效应”，“中联重科还定期组织CIFA的骨干人员到公司总部参观、交流，促进CIFA的员工融入到中联重科的大家庭”，“在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式”。

2.6 形成假设

对收集到的信息进行分析后，我们提出了中国企业跨国并购逆势文化整合的假设:中国企业跨国并购存在逆势文化整合的特殊情境。这就需要把西方流行的“征服者”心态文化整合模式转换为学习者、合作者心态文化整合模式。此外，我们还假设:中国企业跨国并购文化逆势整合模式类似于“求偶结婚生子”模式，在时序上分为三个阶段——“求偶”、“结婚”和“生子”阶段，即经过“谈恋爱”，“结婚”后，双方要生成彼此认可、共享的“合金式”企业文化。在并购前与并购后，中国企业还要借助中介机构的辅助作用，来完成文化的顺利整合。

2.7 文献比较

对于中国企业跨国并购逆势文化整合的假设，笔者对比了以下研究。国内学者王谦与王迎春针对中国国情，注意到了中国企业跨国并购中的逆向性特点［8］，赵西三与王莉指出中外企业文化上的巨大差异和中国企业在企业文化方面的弱势地位。［9］何志毅与柯银斌等［10］也提出“西方发达国家的跨国并购理论和实践表明，西方发达国家企业作为并购方时，以‘征服者’面目出现”;并且“把母公司的价值观念和行为准则强加在被并购企业身上”。如果“被并购企业产生抵触与反抗，它们就会采取更换管理人员的方式，来保证自身战略与文化的彻底落实”。而中国企业处于弱势，“作为并购方应该以‘学习者’身份出现，尊重被并购企业的文化以及所在国的文化和习俗，不把母公司文化强加给它，但要通过多种方式让它们了解母公司文化，并逐渐认同”。这些观点与本研究在案例研究过程中得出的结论是一致的。只不过他们指出了中国企业作为弱势企业并购方的逻辑起点，对西方企业如何认可、学习、接受中国企业的文化则关注不足。我们则认为中国企业跨国并购企业文化整合是双方互相学习的过程。

对于中国企业跨国并购文化逆势整合“求偶结婚生子”模式的假设，我们对比了以下研究。Eisenhardt和 Graebner［11］通过案例研究发现并购是“买方与卖方你情我愿，类似‘求偶’的一个过程”，突破了以往研究以收购方占主导地位的、接管式并购的主流观点。“出售方的领导者寻找的是能够与自己的公司融洽相处的买家，而不是选择出价最高者”。“和‘求偶’一样，出售方评价买者是基于对方是否与自己的公司，即包括员工的这样一个‘家庭’‘般配’”。这些观点与本研究强调并购前中外双方企业的互相接触、合作、互相印象等观点是一致的，都强调被并购方的地位以及并购前的接触的作用，不过该论文没有涉及并购后的文化整合阶段。本研究则发现中外企业整合后的企业文化不是以中方企业为主，也不是以西方企业为主，而是基于合作的“共同目标理性”，构建双方的“合金式”的企业文化。此外，Williamson与Raman的研究也支持了我们的研究结果:中介机构在中外企业之间起到了“媒婆”的介绍、促进作用。他们的研究发现TCL集团并购汤姆逊(Thomson)整合失败的原因在于在做出投资决定之前，并未认真研究汤姆逊的资产负债表，甚至拒绝聘请并购专家进行各方面的尽职调查。［12］

2.8 得出结论

我们在案例研究的基础上形成了这样的结论:中国企业跨国并购文化整合具有逆势整合的情境特征，“求偶结婚生子”文化整合模式得到了相应的印证。

(1)“求偶”阶段

“求偶”阶段，就是指中外企业正式合作产生之前的“谈恋爱”，目的是互相了解和确立相互需求，具体包括并购前文化接触、合作基础及互相印象，涉及到自身的文化整合经验与能力，以及借助中介结构的辅助作用。在此阶段，中国企业应充分了解合作企业的困难和依然存在的优势以及所在国的文化与企业文化，为消解双方文化冲突、提取彼此优秀文化因子做准备。如果并购方没有足够的国际并购经验，则要借助中介机构做详尽的尽职调查。在做完企业文化尽职调查后，要考虑双方国家文化，尤其是企业文化的匹配性或互补性。比如，以并购企业成功率高而著称的爱默生电气坚持“只并购企业文化相似的企业”的原则。

(2)“结婚”阶段

中国企业与西方企业并购后，双方就进入“结婚阶段”，主要包括尊重对方文化、消除对方困惑，以学习者、合作者，而非征服者、占有者的身份对待文化整合，挖掘双方文化的共同点，寻找对方文化的优点。这一阶段主要包括两个步骤:

第一步，中方企业要尽量去了解外方企业的顾虑、疑惑，并用实际行动消除其顾虑与疑惑，这就要求破解双方偏离目标理性的、情绪化的、对抗的心理博弈程序(偏轨)。否则，双方就可能进入“负文化乘数效应”互动模式，这种情况下进行整合的任何方法措施都会大打折扣，这也是以往文化整合高失败率的重要原因之一。为此，中西方企业合作必须突出“双向需要、互相合作、共谋发展”为最高“目标理性”，用共赢的合作理性来代替背离目标的、对抗的非理性，以避免低级的心理博弈所导致的文化冲突升级，把“负文化乘数效应”改成“正文化乘数效应”。比如中方企业对西方企业的承诺与兑现赢得了其信任，客观上减少了对抗与敌意，增强了合作的意愿。

第二步，中方企业要放低姿态，率先学习对方企业文化的优点，满足对方在文化上的心理需求，率先实践“合作理性”，引导对方积极转变心态。两种不同文化的企业合作，犹如男女结婚，要多看对方的优点，主动向着对方的习惯靠近，主动体谅对方。只有这样，双方才可能建设一个幸福的“家庭”。

(3)“生子”阶段

在和睦的氛围中，双方建立了相互学习和适应的共处规则，彼此的信任感不断增强，中西双方企业就会逐渐产生一种属于双方共享、共有的新的企业文化，主要包括整合双方优秀文化因子、负面防范措施的落实与正面引导机制的落实。

首先，需要确定双方企业文化的优质部分，提炼出来之后互相学习，彼此融合形成新的企业文化的文字范本。根据“以道为本”的企业文化生成观，企业文化的形成是由企业所有主体(包括企业管理者与普通员工等)共同建构，并且企业文化是企业所有主体所共同凝聚起的集体意志、价值观所塑造出的集体人格，代表着人类思想价值体系中优秀的、先进的人文精神所逐步构建的健康稳定的企业人格体系。［13］因此，并购后组成的新企业的企业文化，理所当然地要包含双方企业的优秀企业文化因子。正是基于这样的规律，我们需要结合并购双方企业的特点，在尊重文化生成规律的基础上，高举“共同发展才是硬道理”的旗帜，以客观理性的态度和方法挖掘双方优秀文化因子，互相学习对方优点，为形成共同的新文化奠定基础。同时，要尽量杜绝直接将对方的缺点作为焦点进行讨论，避免产生“缺点焦点”效应，从而使人们的注意力偏离合作的真正目标，也要注意防范“优+优=劣”这种无原则和忽视目标的整合结果。

第二，明确构建“合金式”企业文化的理念、制度、行为准则。中西方企业必须强调文化整合既不是“文化强势”企业强加于“文化弱势”企业，也不是“文化弱势”企业的简单屈从，而是抓住并购双方共同发展这个最高理性目标，集中双方优点，规避缺点，形成共同的新准则，并确立“合金式”企业文化作为共同的文化制度，为企业行为模式确立规则。为了避免负面力量回潮，还需要明确“合金式”的企业文化建设中的禁条，避免个别事件形成“整体点燃”的负面效应。这种“合金式”的企业文化，是双方共同享有的且能满足双方共同发展的、有利于新公司形成竞争优势的新企业文化。

第三，双方要通过制度规定文化互动的准则:在整合过程中要学习宣传对方的优点、反省自己的缺点，以此打败自己的心理优越感，减少对方对自己的抵制与反抗。双方就会产生对彼此的好感，互相不断释放善意，进而营造出正面的、合作的、学习的、谅解的文化整合气氛。一方面可以堵住问题，最大限度地消除文化冲突，遏制住负面力量的散播;另一方面又可以发挥正面力量，不断培育积极文化，促进整合的成功。要清楚地划出双方建设企业文化过程中不可逾越的红线，尽量避免负面力量的直接交锋，并通过耐心细致的交流化解抵抗力量，使之成为支持力量。

最后，尽可能借助一切辅助力量对新的企业文化进行优化调整，以便能够不断修改提升。要注意借助优势外力(主要包括中介外力与外方相关专业人士)，建立文化冲突缓冲带。尤其需要借助中介机构的经验及其对外方文化、市场的了解，在“双赢”、“共赢”的思维框架下，让他们起到把中国企业“扶上马送一程”的桥梁过渡作用。通过访谈我们得知，中联重科借助中介机构的中间斡旋，使因业绩原因调整两位CIFA高管的工作非常顺利，几乎没有引起负面影响。

3 结论与启示

笔者通过中联重科并购CIFA文化整合的研究，发现了中国企业跨国并购西方发达国家企业存在逆势文化整合的情境。通过研究进一步发现，中国企业跨国并购文化整合模式类似于“求偶结婚生子”模式:在中介机构的辅助下，中方企业凭借自身素质先与西方企业互相了解、增进感情和正面认知，进入“谈恋爱”阶段;在消除了外方企业的顾虑后，通过学习和适应，尽量消解中西双方的文化差异，率先学习对方的优点，在让对方获利、感兴趣或容易接受的情况下，自然而然地将中方企业文化中的优秀因子与西方企业进行结合，自然形成来自双方“优秀基因”的、符合双方利益的“合金式”企业文化。这就是中西方企业并购中企业文化整合的“道本模式”。

展望未来，中国企业要“走出去”，必然会越来越多地借助并购这种发展方式。作为研究者和企业经营决策者需要共同关注和努力的是，继续研究中国企业跨国并购文化整合的其他成功案例的经验，以充实中国企业跨国并购文化整合理论。也要深度挖掘日本、韩国等国家企业在国际化过程中并购文化整合方面有价值的经验，吸取其经验教训，尽量避免重走其走过的弯路。

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