新形势下医药商业企业营销与运作策略*

张家福

(天津中新药业集团股份有限公司医药公司，天津 300193)

对于2013年3月温家宝总理所做的《政府工作报告》，医药商业企业需要高度关注两方面内容。其一，城镇居民基本医疗保险试点城市由上一年的88个增加到317个，参保人数覆盖人数超过3亿，加上新农合所覆盖的人数，已经接近国家想要达到的全民参保的预期构想。从以上数据可以看出：2012年我国城镇居民基本医疗保险覆盖城市面远远高于2011年计划的目标，且参保人数净增约1亿人，总计参保人口已经接近覆盖全国城镇非从业人口的80%，远远超过了2011年提出的城镇居民基本医疗保险覆盖目标。结合温总理发表的城市社区卫生服务体系建设取得重大进展的讲话，表明国家在2013年着手制定新医药卫生体制改革方案意见的同时，已经开始加大针对城市社区医疗卫生服务体系的投入，政府在解决老百姓“看病难、看病贵”环节上，更早的将社区医疗领域确定为“实施新医改，关注民生成效”的首选领域。其二，报告指出2012年参加新型农村合作医疗的人口8.14亿，参合率91.5%，数据显示较2011年参合率提升了6.5%，可以说是基本实现2012年在全国农村全面推行新型农村合作医疗制度的目标。而建立覆盖城乡的公共卫生体系和基本医疗服务体系是市政府推行新农合、普及医疗卫生服务最有效的方法。从国家的政策层面看，未来我国的医药市场蕴含着巨大潜力。

但是医药行业受全国经济不景气影响，已经出现销售不振、流动性减弱、需求下降等信号。全国为数众多的医药商业企业仍未彻底摆脱低水平运营的模式，价格仍是众多中小商业的主要竞争力体现，而制订合理的营销计划，提升现有的经营管理水平，才是帮助医药商业企业摆脱困境的根本方法[1，2]。

1 合理制订企业内部的销售策略

销售是医药商业企业的生存之本，在需求旺盛的年份，未曾得到过多的关注。但当经济不景气的阴云笼罩在各个行业之上时，重新审视自己，加强企业自身的内部资源整合、调整思路，制定行之有效的营销规划便成为了各商业企业的当务之急。

1.1销售定位 销售定位是指企业在市场上对于自身所扮演的角色的定位。企业在营销实践过程当中的自我定位失准必将导致在营销实践中处处被动、事倍功半[3]。在现实中，这样的例子也俯拾皆是。北京双鹤投资流通领域(如西北双鹤、长沙双鹤等)后，没有给予自身客观的定位，双鹤既想学习九州通模式涉足快批领域，又想抱着纯销市场。由于企业自身定位上的摇移，最终后果就是没有对各地双鹤投资的医药商业平台给出一个准确的定位，从而在经营管理上导致了销售模式的混乱，使企业的投资产生了巨大的损失。对于中新药业集团来说，一直坚持在有关中药药品研发、生产和销售流通整个链条上实施兼并，既保证了集团的主营业务板块不变，又完善了整个链条的延续。同时，集团对各子、分公司都给出了清晰的战略定位，中新药业集团股份有限公司医药公司的定位就是成为整个集团的商业板块的窗口。在清晰了自己的定位后，中新药业集团股份有限公司医药公司就始终把提升各类终端客户的覆盖率、提升医院纯销市场的绝对份额、保持和供应商之间长期的多层次合作当做工作方向上的重中之重。市场定位的清晰使得中新医药公司在短短几年内发生了翻天覆地的变化，也已成为天津市的领先型医药商业企业，可见准确的定位对于营销致胜的重要性。基于以上的论述，可以认为销售定位是医药商业企业制订营销计划中最重要的第一步。

1.2营销计划 一个好的计划意味着成功的开始。在企业营销中，当有了一个清晰的销售定位之后，必须要有一个完善的营销计划。一个完整的营销计划应当包括目标、时间、方法、实施细则、执行人、考核与奖励等几个方面，其应当是由不同阶段的目标组成。同时需要看到的是营销计划在销售实践当中也需要根据不同外部条件的改变作出相应的调整。若在营销过程当中固守着计划不变，而不能根据市场的环境改变做出及时调整的话，那么这样的计划也一样是行不通的。例如：众多医药商业公司都开展了所谓新农合的配送业务，天津中新医药公司也是天津地区最早涉足这一领域的大型医药公司。在业务开展初期，就是通过不断的、详细的市场调研，对天津的农场市场进行了细致的分析后，总结出客户的品种需求、服务要求等重要信息，才制订出了《新农合发展纲要》。该计划从组织架构、品种筛选、单据流转、配送服务、核销等涉及业务的所有层面进行了详细的流程梳理后才放手执行，结果异军突起，成为了天津地区最大的新农合配送商，这就是一个完善的营销计划所带来的必然结果。

1.3价格管控 价格管理：这里是指医药商业企业在销售实施过程当中对于上游供应商价格管理的支持与协作。价格管理对于所有企业的重要性在于通过有效的手段使得价格维持在一个相对合理的水平之上，是商业企业利润的支柱。但是价格管理在具体实施的时候是比较困难的。以医药商业企业为例，由于历史原因，造成了河北、安徽、广东等几大流通市场，由于税收及银行资金等方面的土政策，使上述各地的医药商业操作极其不规范，靠低价格药品冲击其他市场。在现实的销售环境中，价格控制是最困难的一个环节，价格管理的最高境界应当是：消费者在任何符合经销条件的终端都会按统一的价格买到企业所提供的商品。每个企业在整体营销实施过程中，都要给予最大限度的关注和重视，因为其是和供应商保持良好合作的重要条件，更是同企业的未来命运息息相关。现在，已经有越来越多的商业企业对产品销售价格进行严格管控，只有价格体系的稳定，才会给医药商业企业带来持久的利润。

1.4渠道管理 构建能够覆盖城市和乡村的广阔销售网络是任何一个商业企业经营者的最终梦想。目前绝大多数医药商业企业的物流成本大多在0.8%～1.5%之间，据同期统计，商业企业的平均毛利率只有不到1%。所以，成功的企业销售必须借助网络分销商，多级的分销商体制在相当长的时间内都不会消亡。建立理想的销售渠道，需要考虑以下几个方面：网络分销商自身所能覆盖的网络深度和宽度，其自身经营的特色是否和自己公司战略相匹配，网络分销商资金的安全与否，实际的物流能力、信誉、品牌及管理能力等。同时，必须清醒地认识到一个关键点：企业和网络分销商是一个利益共同体，要有一荣俱荣、一损俱损的意识，才能构建一个和谐的合作氛围，才能给渠道管理以实际保障。对于渠道的管理就是保证自己的商品能够始终处于一种可以流通的状态。总结所提到的渠道管理就是：选择适合自己发展战略的合作伙伴、建立相互信任的合作机制、制定共赢的战略和及时透明的信息互动。流通渠道是传递产品和服务的通道，其重要性不言而喻，好像人体的血液流通一样，是不能发生任何阻滞的，人体血液流通发生阻滞，人体就会发生危险。同样道理，流通渠道出现任何问题也一样会给企业造成致命的伤害。随着我国经济的高速发展，未来无论流通、金融、物流还要发生巨大的甚至是革命性的变化。与时俱进在渠道管理中同样适用。渠道管理关乎企业最重要的资金和产品的循环是否顺畅，每个营销战略的制定者需要慎之又慎。

1.5风险管理 对于医药商业企业来说，经营风险存在于几个方面：产品风险、客户风险、资金链与经营业态匹配程度的风险[4]。近几年爆发的“齐二药”事件、“完达山”事件都给医药商业企业在经营中敲响了警钟，虽然医药商业企业并不负担产品本身的质量问题，但由于在流通环节中所扮演的角色注定了医药商业企业必须建立起高度的产品质量意识，不能因为差价大等因素就放弃了采购原则。这当中必须有强有力的质量管理部门作为依托，才能有效地规避产品质量风险，产品的风险主要取决于对供应商的把握。而相对于客户风险和资金风险，商业公司更应该提起高度关注。资金问题已经越发成为困扰医药商业企业的难题，因为资金的安全与否现在已经不仅仅是企业能否发展的问题，而是关系到企业的生死存亡问题。规避资金风险要对客户的资金运营情况有准确的把握。可以通过多种多样的方式进行背景调查，同时要求每个销售人员在日常与客户的接触中始终保持高度的敏感，注意每个细节，反应敏锐。应收账款已经越来越可能成为压垮商业企业的最后一个砝码。在经济大环境不景气的时候，资金回笼的快速和安全不仅仅是发展的需要，更是当下企业生存的必须。企业应当拿出有力的措施强化员工在这方面的意识。提高企业资金周转率和资金回笼率，使有限的资金发挥最大的作用[4]。

1.6客户服务管理 企业的竞争是全方位的，重视对客户的售前、售中、售后服务已经成为共识。客户服务管理体现了一个企业的经营理念和对于客户的重视程度，完善的服务可以提升一个企业的竞争力，提高客户的认知程度。客户服务管理水平决定了一个商业企业在市场上的生存能力，包括售前的热情接待，耐心解答咨询，到开单成交，配送及时，后期售后服务的完善，退换货等内部勤务职能等。配送是售后服务管理当中的重点，配送能力更是考量现代企业经营实力的重要指标，配送服务能力的高低更是衡量经营质量好坏的重要指数。

1.7销售队伍的建设与管理 销售队伍是实现企业销售目标的具体实施者。队伍的建设和管理的水平直接关系到销售计划的实行和完成程度。销售队伍是整个销售链条中最重要也是最复杂的一个环节。因此，在销售队伍的管理上，不仅需要考虑到指标的合理性、资源配置的可靠性、区域之间发展的平衡性等因素，还要考虑到销售人员思维的复杂性。根据销售目的和战略目标合理制定销售队伍的用人计划和培训计划。首先，结合人的精力因素合理设置销售人员的数量以满足对客户的有效覆盖；其次，设立合理的管理层次和架构，这一计划实施及监督是整个销售成功的有力保障。依照管理学的相关解释，一名基层管理者所能控制的销售人员的上限不应超过7人，每7人设立一名主管，每4名主管设立主管经理。在整个销售管理体系设计之中，还需要始终保持信息流的及时传达与反信息流的及时回馈。一支销售队伍从建立开始销售到成熟需要一个过程，能够控制这个过程长短的只有一个因素：就是管理者的素质，同时对于一支销售队伍的健康成长来说，还需要保持一个合理的淘汰率。总之，销售队伍的管理与建设对于每家企业都是一个长期的系统工程。

1.8品牌的创立与扩展 品牌是现代企业最重要的无形资产。品牌包括产品品牌和服务品牌。一个品牌的创立需要一个非常长的时间过程，同时需要对于自身有着清晰的分析和把握。品牌的维护和扩展是一项长期的工作，将品牌延伸是目前大多数知名生产企业的选择，但一般不会选择与自身主业差距太大的行业。相对于商业企业本身没有自己的产品，其提供的产品就是服务，是对供应商的服务和对终端客户的服务，相对于有形的产品来讲，服务的品牌更加难以建立也更加难以延伸[5]。像天津中新药业集团，在近几年的收购活动中主要收购对象都是流通企业，即便是收购或者参股部分生产企业，也会保持其自有品牌不变，这也从一个侧面印证了产品品牌和服务品牌内涵和外延的联系与区别。随着整个医药市场整合进程的加快，医药流通市场将会只剩下为数不多的旗舰式企业，目前占据全国前三名的国药集团、九州通集团和上海医药占医药流通市场不过22%。未来，为了扩大几大运营商的实力，这个比例可预见将会达到甚至超过40%。这会对其他医药商业自身品牌维护提出更高的要求。应当看到，一个大的品牌下面应当包含几个小的品牌以显得专业，但无论是有多少个品牌，维护的意义是不言而喻的。同时，品牌的延伸要更加慎重。创建一个品牌是非常艰难的，但是无论企业自身品牌的大与小，知名度的高或低，从开始谋划企业的营销策略，就必须要把品牌的建设、维护与扩展提升到一个战略的高度[6]。

2 应用新技术降低营运成本

提高管理能力和运营效率的同时还要关注新技术的应用和硬件设施的改善，这些也一样可以为企业的竞争力带来质的飞跃，而且会比软环境的改善更立竿见影。

2.1物流系统的升级 九州通集团率先在北京正式启用了号称亚洲最先进的现代化物流中心，运行效率居于行业内领先水平，这同时也在行业内树立了一个新的标准。国药集团在津沪穗三地建设的物流中心相继投入使用，另外一些区域性强势企业，如华润医药股份也投入巨资引进先进的自动配货系统等等不一而足，因为大家都看到了利用这些新技术可以更好地为客户提供服务，同时也更好地抓住了终端销售群。现代社会更加强调服务至上的理念，对医药商业尤其如此。医药商业说到底就是服务商，更加高效地为客户提供服务必将成为各个企业着力改善的环节，先进的物流体系使商品配送事半功倍，可以预见，高新技术将会更多被商业企业使用[7]。

2.2呼叫中心的设立 呼叫中心的概念最早起源于美国。最初的目的就是为客户提供一种不间断的服务举措。发展到今天，已经被越来越多的国际大型综合性生产企业和服务企业所采纳。呼叫中心的设置大大提升了企业和客户之间的信息互通速度。为企业和客户之间架起了一条信息高速公路。而且，通过呼叫中心的设置可以减少非必要地区业务人员的派出，节约的差旅费和薪金等就是一笔可观的数额。目前大多数商业企业使用的开票员电话开票系统已经具备了呼叫中心的雏形，但是呼叫中心不是被动的等待客户打电话进来，而是对系统内客户的信息互通实施一种有效的监管，是保证通话质量和信息传达准确的一种工具。这种呼叫中心一定会是未来医药商业企业的一种新的营销手段。

2.3电子订单 我国已经是世界上网民最多的国家，上网查询和网上购物都已经深入社会的每一个角落。目前多数企业的网站更多是用于其企业形象的展示，随着技术的进步，建立会员制的网上一站式订单系统已经不再是遥不可及的空中楼阁。这种网络平台会将终端客户的需求信息及时准确地反映到企业采、销和市场等各个层面，使其在工作中更加有针对性，也会加强终端采购群体的采购意愿。由于是自主订单式采购，订单差错率和耗费的人工工时等都会大幅度降低，需要企业添置的仅仅是服务器而已，由此会大大降低企业的营运成本[8]。

3 内部管理措施的强化

3.1人员素质的强化 人员素质的加强可以带来整体服务水平的提高，从而巩固并吸引更多的客户。同时通过企业培训，会加深员工对企业文化的认知，也为企业贯彻新的战略打下基础。人员素质的强化分为两个层面：业务素质和综合素质。过去常说：磨刀不误砍柴工，强化企业内训和外训将是企业在未来竞争中立于不败之地的源源动力，因为任何销售最终是要靠人来实现的。

3.2流程的强化 医药商业的内部流程链条就是采购、物流、销售、客服、营运和财务等部门，无论是传统的国企还是新兴的民营企业模式几乎千篇一律，缺少鲜明的特色。经过充分的调研有必要对内部环节予以优化，更要强化各个岗位员工的服务意识，缩短流程链条，提升服务效率，对上，使供应商满意；对下，使客户满意。这样才能使企业在与同业竞争中突显优势，提升企业的综合竞争能力[1]。

4 充分利用政府的政策导向

有数据表明，我国目前大约有5000家的医药商业公司，经营分散、渠道重叠已经是严重制约我国药品流通领域成长的主要因素。据不完全统计，2012年，在我国医药市场分销总额前三名的国药集团、上海医药和九州通集团三家合计的销售额占到当年全国总销售额的22%，而美国前三名几乎垄断了全美90%以上的市场，差距之大令人瞠目。针对上述情况，国家会适时出台政策，从宏观角度进行调控，如重新规定准入资格，对资产负债率、现金流动量等做出严格要求，不达标的不再换发新证，这样将淘汰一大批公司。同时，鉴于药品作为特殊商品的特殊性，从金融政策、银企合作的角度予以政策扶持，充实国有医药商业和国有控股企业的资本金，使其借助经济危机之势迅速做大做强。药品是刚性需求产品，不会因为有医药公司解体而下降消费。市场空白将迅速被运营良好、资金充足的大公司瓜分，市场格局将重新洗牌。企业应该借机进行整合重组，该重组的成本应该是最低的，利用有效的重组扩大网络覆盖范围，从而也就扩大了销售。

5 工商战略联盟的建设

商业企业归根结底还是需要制造业来供应产品才能实现其自身的价值。从流通链条来说，商业处于接近最末端，难以获得高额的利润，如果改变经营思路，变传统的医药商业为大型医药生产企业营销部的延伸，靠规模获取佣金将是未来医药商业企业的一条新出路。商业企业和有实力的工业企业结成工商联盟则成为必然。一方面，随着营销成本的居高不下，工业企业也开始转变固有的市场，借助商业公司的网络和渠道等优势资源对第三终端的开发同商业企业进行合作，以便于更快地实现其销售目标。另一方面，在互利互惠基础上实施战略联盟，可以有效地降低厂家和医药商业公司的运营成本。前提是基于双方目的和意愿高度吻合，并对区域市场有着清晰完整认知的条件下才可以进行。随着医药行业整合力度的不断加大，未来工业、商业都将形成几个在行业内具有高度话语权的集团企业，建立起利益共同体的战略联盟是大势所趋。目前，像哈药集团和国药集团就已经在战略层面达成合作共识，从运营效果看，双方皆大欢喜。

可以说2年内，全国性的医药商业巨头，如国药集团、九州通集团以及区域性巨头如广州医药、上海医药等都将把建立战略联盟作为头等大事来进行，这样对规范市场、保障市场供应绝对是有大作用的。

综上所述，面对高速发展30年后的中国，经济放缓脚步和新医改政策即将出台，医药商业企业应从以上几个方面着手，拿出一整套发展的纲要。企业应对策略是一个庞大的系统工程，需要综合以上所提到的诸多因素，通盘考虑制定出符合企业自身发展需要的战略与战术。未来，随着经济的发展，社会综合实力的不断加强，策略的得当将成为企业实现跨越式发展的重要前提。当然任何策略在制订过程当中都要本着从实践中来到实践中去的原则，历经不断的修改和锤炼，才能够真正制订出符合企业发展的规划，相信在这样一个寒冷的经济环境下，完善的营销运作策略会为医药商业企业带来一股暖流。

1 杨超.运筹学[M].第3版.北京:科学出版社,2005:6,23

2 詹姆斯 P 沃麦克(Jmaes P Womack).精益思想[M].第2版.北京:机械工业出版社,2006:7,15

3 杰克 特劳特(Jack Trout).新定位[M].第2版.北京:中国财政经济出版社，2007:1,54

4 徐二明.企业战略管理[M].第3版.北京:中国经济出版社,2008:6,115

5 李岩,黄业峰.市场营销学[M].第3版.北京:科学出版社,2006:1,24

6 菲利普 科特勒(Philip Kotler).营销管理[M].第4版.上海:上海人民出版社,2008:3,55

7 吴清一.现代物流概论[M].第2版.北京:中国物资出版社,2008:3,34

8 冯英健.网络营销基础与实践[M].第2版.北京:清华大学出版社,2008:6,80