基于P6的水泥厂项目进度和费用管理

2013-02-01中工国际工程股份有限公司北京100080

中国建材科技 2013年3期

常轩（中工国际工程股份有限公司，北京100080）

由于越来越多公司加入国际化进程，然而在走出国门的同时也遇到了各种不同的问题，在激烈的国际竞争中如何获得满意的利润，规避相关的风险就成了一个必须要面对的问题。

在国际工程承包市场中，越来越多的业主为了降低风险，减少交叉管理，节约工程建设成本，更多的采用了项目总承包（EPC）模式，同时在合同相应条款中强化了承包商应承担的责任，并约定了承包商应承担的质量、工期等责任，并以相应的索赔条款进行层层限制。所以对于项目承包方来说保证合同约定质量、工期显得尤为重要，好的项目管理与控制是项目总承包或施工企业避免索赔，保住利润的重要保障。

随着项目工程的大型化、专业化、目标多样化，对项目工程目标要求越来越高、同时参与方越来越多、管理也越来越复杂,所以对项目工程的管理控制要求越来越高，利用项目管理的软件、网络技术手段以达到项目管理的全方位、全过程、全面的目的，协调解决项目固有的多目标之间的矛盾。在我公司的项目管理中主要采用P6系列项目管理软件进行相关的设计、采购、施工进度管理，同时通过加载相关资源，设置临界点等方式进行过程中的资源、费用管理和控制。

1 P6简介

项目管理软件不断在发展，从而产生了许多项目管理与控制软件，其中最著名的是P6和MS Project，用于项目进度计划编制、动态控制、资源管理和成本控制的项目管理软件。据ENR的调查统计，Primavera的P6软件在工程界（AEC行业，即建筑、设计、施工行业）的市场份额高达81%。P6作为工程计划编制和项目管理控制的软件行业的领军者，在国内外的一些大型工程项目以及知名的工程公司均有应用。譬如三峡等大型水利水电工程；秦山三期等大型核电工程；鸟巢、水立方等奥运场馆项目，一些国际知名工程公司，诸如 FLUOR CORP.,；WORLEYPARSONS LTD.,；AECOM；HATCH GROU,；TECHNIP 等均将P6软件作为其项目管理的标准软件，并在其承担的各个项目中得到了普遍运用。

2 水泥厂项目运用P6进行进度管理的必要性

水泥厂项目现在往往是日产5000吨级甚至更高，属于大型建设项目，建设模式也以项目总承包模式（EPC）为主，项目的大型化与复杂性要求对于水泥厂项目的管理方法、手段、工具也应有所进步，所以运用P6项目管理软件对水泥厂项目进行管理与控制是有必要的。

3 水泥厂项目运用P6软件进行项目进度计划编制的方法

在水泥厂项目管理中运用P6软件进行项目计划编制与过程控制首先应明确其实施的流程。进度计划的编制流程为：

1)研究项目特点及组织构架，收集项目相关资料，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前弄错范围。

2)建立项目编码体系，根据项目管理进度及其他目标管理的需要确定作业代码分类码、作业分类码、工作分解结构（WBS）、资源代码、费用科目代码等。

3)建立作业日历、资源日历等。

4)确定各作业类型如任务型、有自己日历的独立式等及作业工期类型即是否是资源驱动。

5)确定各作业的持续时间。

6)确定各作业间的逻辑关系。

7)根据项目特殊要求及合同工期节点要求定义作业的限制条件，确定里程碑作业。

8)定义资源、费用并加载到作业上。

9)检查、优化形成正式的进度计划，成为目标计划。

10)明确标识关键路线，并发布进度计划作为以后跟踪、控制的基准目标计划。

4 水泥厂项目运用P6进行项目进度管理控制

水泥厂项目的进度控制就是在水泥厂的建设总期内，通过科学的论证制定出科学的项目进度规划，并且保证施工的进度与规划的同步，若出现不一致时客观的分析引起不一致的原因并及时的采取一定的科学应对措施，以使工程进度最大程度的达到科学性，总之在工程的建设期一定保证建设的进度在科学的管理中。可以说工程的进度控制对于水泥厂的成本建设、质量安全以及工期等都有着重要的作用。

水泥厂建设施工的控制方法主要有：加强对于水泥厂建设的前期规划、重视对于建设工程的管理以及积极协调项目工程中出现的问题。它们三者之间是相互联系缺一不可的。加强对于水泥厂建设的前期规划就是在项目没有动工之前要对施工的项目做一个总体的实现目标，并且对总体的目标做一个具体的过程编制。重视对于建设工程的管理就是加强对于项目进行中出现的实际项目进度与规划的不一致，及时采取有效的措施加以修正。积极协调项目工程中出现的问题就是针对项目进度的问题及时的协调与工程有关的各单位、各部门以及有关人员之间的关系，促进它们采取合作的方式保持项目进度的顺利进行。

4.1 设计进度管理

设计是EPC工程项目的龙头，在工程建设期间起着主导的作用，因此在进行施工图设计前必须进行初步设计，只有在初步设计基本落实的前提下方可进行下一步工作，同时在初步设计中要完全体现出业主对技术标准、质量标准、以及性能考核参数方面的要求。

在进行初步设计时，需要搜集完善的工程项目所在地基础环境信息。在进行施工图设计时除了充分尊重采纳初步设计的资料外，还要积极的参考比对主合同文件中的技术条款内容，以确保施工图设计符合主合同的要求，同时在工作中把相关参数具体化、书面化。

在工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸是施工工序开工的必要条件，考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P6软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间（如图1所示），并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。将设计图纸的设计工期也加入进度计划，还可以形成设计图纸的设计进度计划，以便对其设计过程进行动态跟踪，确保设计按时完成，将设计图纸对工程进度的影响降到最低限度。

图1 某水泥厂项目设计部分进度计划

4.2 采购进度管理

项目总承包模式（EPC）进行管理的工程采购中要注意加强对采购的管理，尤其是以下几个部分的采购的控制：

1）交货期很长的设备；

2）需要特殊定制的设备；

3）非标件、异构件、超宽超重件。

由表1，考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，再由A+B+C+···+I即为此项设备所需的必要生产、运输时间（如图2所示）。利用P6软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。若将设备材料的招标周期、制造周期、运输时间等也加入进度计划，还可以形成设备材料的招标、制造、运输进度计划，以便对其招标、制造、运输过程进行动态监理和跟踪，确保招标、制造和运输按计划进行和完成，将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。

图2 某水泥厂项目采购部分进度计划

表1 某型设备按需采购典型流程

4.3 施工进度管理

P6软件拥有卓越的计算和分析功能，它在进度计划、计算、控制和分析各方面都非常细致和强大，在我公司运用P6软件进行施工进度管理时，通过P6的进度控制流程，进行进度控制，并主要考虑以下几个方面：

1）进度计算

进度计算是P6软件的基本功能之一，首先严格输入项目各道工序作业的相关数据，包括作业内容、开始时间、结束时间、作业代码、加载的人力资源、加载的财力资源、加载的物力资源、与其他作业的逻辑关系等，把这些输入的数据相互联系整合，并通过计算和分析，最终做出一份时间进度、费用与资源的计划。

2）进度控制

进度控制主要是指对工程进度进行跟踪、分析并针对实际情况对其不断地更新，通过每期的数据更新并与目标计划的对比找出进度偏差，然后分析偏差产生的原因并制定相应的纠偏措施以保证进度计划与目标计划的契合。

3）管理资源

图3 某水泥厂项目施工部分进度计划

P6软件可以对资源进行管理，通过对资源科目进行定义，并为作业分配好合适的资源，再通过直方图的形式将资源进行分配，可以直观地对其进行分析，方便管理。在工程进行中，通过每期的进度更新，可以直观的了解各种资源的已用数量、剩余数量以及在特定的时间区间内预计的资源消耗量。为项目的采购工作提供了更直接的依据，极大的限制了因为资源短缺导致的工程拖期和延误。

5 水泥厂项目运用P6进行项目费用管理控制

工程费用与进度之间的联系非常紧密，进度的快慢直接关系到费用支出、资金消耗量的大小。一般来说，累计费用支出是与项目进度成正比的。但是由于项目各相关方管理水平、统计方法、人员构成情况不一致等特点，单纯地以支付工程款的多少来衡量进度的快慢显然是片面的。目前我公司采用费用和进度综合评价方法即赢得值法对项目的成本和支出进行控制。

赢得值法（挣值法）是用3个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，3个基本值是：

1）已完工作预算费用

已完工作预算费用BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，业主也正是根据这个值向承包人已完成的工作量支付相应的费用。

2）计划工作预算费用

计划工作预算费用BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

3）已完工作实际费用

已完成工作实际费用ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。

根据以上3个参数可以计算出4个评价指标：

1）费用偏差CV

费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用，当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。

2）进度偏差 SV（Schedule Variance)

进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用，当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

3）费用绩效指数 CPI

费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用，当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

4）进度绩效指数 SPI

进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用，当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

5.1 成本控制

通过对某水泥厂总承包建设工作的分析和统计，我们对该水泥厂建设项目的实际工程量进行了归类和总结。在项目开始之前，根据P6软件中已完成的项目的进度计划和所加载的资源可以形成项目在合同工期内的资金使用计划，根据实际的资金到位情况对上述计划进行修正后即得到项目最终的目标成本计划和目标资金使用计划（如图4所示）。项目开始后，通过每期的进度更新，可以监控每个统计周期的CVSVCPISPI并与目标计划进行对比即可确认每期的偏差，针对偏差进行分析调整以确保费用、进度都在控制范围之内。

项目资金使用计划首先要制订详细的项目费用控制指标，把费用分解到详细的实物工作量层次，并通过资源加载的方式在P6软件中将计划中各个作业所需要的实物工作量加载到进度计划中，为每个工程子项设定总的费用控制指标，然后再将每一子项的指标值分配到各相应工程子项的整个工期中去。最后，可以在P6软件中设置各个实物工作量的消耗情况，在每个统计周期的进度更新中，通过对实际用量的输入即可统计出本统计周期中各种资源的用量、费用以及各个作业的费用执行情况。这一数字通过截止到某期的过去每期预算费用累加得出，即累计计划预算费用BCWS。

项目执行过程中，分包商在完成相应工作包的实物工程量以后，我们会根据实际进度进行支付。在项目每期对已发生费用进行汇总，就形成了累计实际费用ACWP，ACWP反映了工程的实际成本花费。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计,即可确定累计赢得值BCWP，BCWP反映了工程实际绩效的价值。

费用和进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的费用和进度绩效状况：BCWP与ACWP实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目费用控制的状况和效率，因此，衡量费用绩效的指标或称费用绩效指数CPI可由如下公式确定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量费用绩效的指标是费用差异CV，它是累计赢得值与累计时间实际费用的差值，即CV=BCWP-ACWP。与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际费用的差异，CV是以货币来表示的。同样，BCWS与BCWP是在同样价格标准（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行分析。

有效费用和进度综合控制的关键是经常、及时地分析费用和进度绩效，及早地发觉费用和进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

5.2 支付控制

进度款的支付和控制是合同签订后对分包商进行控制和制约的主要手段之一，在进度款的支付过程中不仅要考虑与工程的时间进展之间的关系、与施工单位的实际进度情况的关系，更要考虑承包商为了追求形象进度或提前收款而导致的未按计划施工等方面的隐患。因此要将工程进度款的支付与成本、进度和质量有机地结合在一起, 才能使工程项目管理工作目标清晰、过程控制高效有序、成果客观真实, 才能使总包方的项目管理达到其预期的目标。在我公司的项目执行中，正是通过运用赢得值的方法进行进度款的审批和付款，取得了一定的成效。

图4 某水泥厂项目目标人工成本计划

通过将审核后的工程量与赢得值曲线进行比对,找出此时刻的BCWS与BCWP,同时考虑项目的关键线路的赢得值。此处尤其需要注意的是在进度分析中要考虑每期工作对总体进度的影响，即需要考虑每期工作对项目关键路径的影响。因此为了着重反映出关键路径上的项目进度状况,针对关键路径进行进度偏差分析，引入另外两个重要参数BCWSCP和BCWPCP。对于关键路径上实现的赢得值可用BCWPCP表示,相应地计划的赢得值可用BCWSCP表示,进度偏差SVCP=BCWPCP-BCWSCP。在进度偏差分析时, 不仅要对整个项目的BCWP与BCWS进行比较,而且也要将进度计划中关键路径上的BCWPCP和BCWSCP作比较,以确定项目的进度是否落后。对一个项目来说,其中的活动是有主次之分的。关键路径上的工作是带有全局性,这些活动能否在规定的时间里按时完成,直接关系到整个项目的进度,而有些活动相对来说是比较次要的,即使其完成时间适当延缓,也不会对整个项目的进度造成影响。因此在实际项目绩效分析时,除了考虑赢得值因素外,还应该考虑关键路径法,将关键路径与赢得值理论结合使用。

此外，在进度款的支付中也可以引入质量因素Q，针对各项工作在保证整个项目的质量和考核指数中的程度的不同设置不同的百分比，如果某项工作在质量检查中不合格，则在进度款支付中暂扣相应的百分比，直至该项工作整改完成质量达标后方可支付此部分价款。