建筑工程施工企业领导班子优化与调整——以某施工企业为案例

● 蒋平化

■责编/叶风

建筑业在我国国民经济中具有重要的战略地位,发展环境良好,同时也面临激烈的市场竞争、生产经营的危机和发展的不确定性。进一步改进和规范工程施工企业领导班子管理工作，构建符合市场需求和企业发展战略的关键要素，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，造就一支职业化、专业化的企业领导班子队伍，是推动建筑工程施工企业健康发展的首要因素。本文以某施工企业为案例，探索调整、优化基层建筑施工企业领导班子的做法和经验,以供参考。

一、基层施工企业发展现状

（一）企业发展环境

近年来，我国对外工程承包与国内建筑业发展均呈现增长迅猛的趋势。当前，国内各类型的大型高难度工程项目都可以依靠自身力量完成，建筑业总产值达到7.6万亿元，注册资质的施工总承包企业和专业承包企业有50多万家，从业人员达到 4000万。国家众多区域经济规划发展的战略布局与投资都将为建筑业带来较大的市场商机；保障性安居工程建设量大面广，到“十二五”末期，全国城镇保障性住房的覆盖面积将达到20%左右；高铁和城市轨道交通建设市场空间巨大；农村将变成建设的主战场，国家将把推进城镇化建设、加大统筹城乡的力度作为未来农村发展的新战略，城镇化和小城镇建设将成为城乡统筹工作的重点。

建筑业是典型的劳动密集型行业，行业进入门槛低，行业性利润水平不高，是目前竞争最激烈的行业之一。随着建筑行业的快速发展，建筑施工企业间的竞争将更加激烈，建筑施工企业要想保持健康的发展态势，必须要制定科学的可持续发展战略，全面提升建筑施工企业管理水平，提高建筑施工企业竞争力。

（二）企业面临的危机

从某集团公司所属基础施工企业来看,目前主要面临如下三大危机：一是市场开拓危机。企业长期依赖于大客户和集团内部任务，专业的市场开拓队伍能力不足，业务受制于内部目标市场; 企业领导受困于项目管理一线，无法在市场开发中发力，难以打开工作局面;由于无法持续稳定地保障业务来源，在已经可以预见的未来项目将无法接续。二是项目管理危机。由于项目资源保障不足和管理不善，项目策划受资源制约，项目经理现场沟通能力不足，分包实施队伍能力不足, 企业激励机制失效，造成项目大面积亏损，存在质量安全隐患，商业信誉受到损害。三是运营资金危机。由于企业底子薄，实力不足，流动资金短缺，供应商、分包商无力支撑，严重影响着公司运营，无力承担要求工程垫资、结算滞后、较大比例质保金的项目。转变工程建筑发展方式与良好的市场环境之间存在较大的反差。

（三）经营现状和人力资源状况

集团公司所属A、B、C三家企业的生产经营和人力资源状况如下：

A企业具备较强的非标设备制作能力，优质商品混凝土可向社会大量供应，具备了生产资质；拥有冶炼总承包一级资质，取得了化工石油设备管道安装资质和对外承包工程资格许可证。企业基础管理比较规范，施工全过程控制比较好，单项工程一次合格率、优良工程实现率均达100%，分项工程优良率达到80%以上。目前A企业最主要的压力是来自市场的挑战，内外部市场都不乐观。A企业员工规模不大，职工平均工资水平在三家建设单位中最高，员工队伍较稳定。员工队伍学历层次偏低，生产操作人员占据绝大多数，工程技术人员偏少，直接影响了企业的竞争力。员工中岁数较大者比例过高，部分员工的思想观念陈旧，进取心不足。

B企业装备水平较高，设备较好，非标和钢结构制作能力强，有钢结构制作基地和一定的海外市场占有率，利润额逐年有所增长，但企业获取现金能力较差，存在一定的经营风险，即市场开发能力、项目管理能力的不足。B企业员工人数在三家企业中最多。整体员工年龄较大，尤其是年富力强的员工较少。员工平均工资水平不高，人员招聘困难，人才流失率较高。工人比例较高，工程技术人员比例较低，给企业的生产经营和发展带来了不利影响。

C企业经营机制灵活，市场化程度较高。面对传统市场急剧萎缩的局面，C企业于2010年底建成具有区位优势的金属结构加工基地，为企业下一步发展奠定了基础。主要问题是自身战略管理体系不健全，赖以成长的资源能力不足，未进入正常的成长通道。C企业在岗人员占员工总数比例不高，聘用的非全日制人员占员工总数的42%;经营管理人员比例过高，生产人员比例较低。薪酬水平落后于地区薪酬水平甚至行业水平，诱发关键人才流失严重，员工士气低落。

二、领导班子的现状和问题

在企业领导班子建设中，作为国有集团公司的下属企业,虽然在形式上严格按照组织系统的程序和规定，由上一级企业（集团公司）集体讨论研究，考察、公示、聘任等程序毫不含糊，但在最为关键的环节即酝酿领导班子人选时,通常缺乏统一科学判断和评价标准，或由集团领导提名，或者由企业自身提名，对提名理由通常是泛泛的综合评价。由于评估手段落后,导致聘任的领导人员具有较高风险。

A企业领导班子主体组建于2007年12月，现有成员5人，班子平均年龄51岁。其中大学专科2人、大学本科2人，硕士研究生1人；拥有高级职称4人，中级职称1人。领导班子中专业特长为财务管理有2人，工程项目的有2人，企业管理1人。领导班子团结一致，勤奋工作，主要领导工作勤勉，注重加强自身要求，班子成员能够务实求进，分工合作，得到了广大员工的信任、支持和拥护。主要问题是:由于受到公司的贴身管控，授权严重不足，市场尤其是外部市场的开拓力度较弱; 领导班子成员结构不合理，班子职数过少，缺少专职的财务总监，专业特长和人员来源同样也不利于形成相互学习、交流经验，优势互补的局面。

B企业领导班子主体组建于2008年，现有成员5人，班子平均年龄48岁。其中大学本科4人、硕士研究生1人，拥有高级职称5人。领导班子中专业特长为工程项目的有3人，财务管理有1人，企业管理1人。领导班子团结一致，班子成员能够扎实推进工作，企业实现了一定的业绩增长。主要问题是：经营管理人才缺乏，领导班子中尤其缺乏具备市场开发特长的成员; 没有制定完善的战略管理体系来支撑战略目标的分解与细化，管理过于粗放，某些管理环节缺失;主要领导年龄较大，其他领导年龄结构、素质能力结构和气质结构具有相似性。

C企业领导班子主体于2005年6月组建，现有成员9人，平均年龄48岁。其中大学本科7人、大学专科2人，拥有高级职称7人，中级职称2人。领导班子中专业特长为工程项目的有5人，财务管理有3人，企业管理1人。进入集团以来，C企业领导班子紧紧把握企业发展的主线，大力实施“走出去发展”战略，生产经营任务取得了一定的进展。主要问题是：缺乏长期战略，导致运营管理不善;班子成员职数偏多，分工太细，不便协调; 知识结构较相似，年龄层次相近，未形成人才梯队;成员来自单一地区，不利于形成相互学习、交流经验，优势互补的局面。

综上所述，A、B、C企业领导班子存在的共性问题：一是除C企业少部分人员外，年龄结构基本相同，大部分处于45岁至50岁之间；二是专业结构和知识结构雷同，大部分成员均为工民建专业，很多班子成员甚至是同一所大学同一专业的毕业生；能力结构大都是以工程项目管理为主要专长；三是许多成员均是从企业基层施工队做起，一步一步走上领导岗位，土建施工或项目管理较擅长，但缺乏外部市场领导经验，气质结构具有相似性。

A、B、C三家企业领导班子存在上述问题的主要原因在于：1.领导班子的任命和组合长期以来缺乏科学设计，粗放式、模糊性的考察、评价和选拔一直是集团组织工作的“硬伤”。企业领导班子成员的年龄、素质等的搭配没有能够形成相互结合、相互补充、相互作用的合理关系，年龄、专业、能力、气质等各类结构均需要改善。2.职数设置不合理，没有根据企业规模和职责分工设定领导职数，从而导致有的企业职数过少，有的企业职数偏多。3.长期以来，对母公司的过度依赖,以及或缺乏长期战略考虑，导致企业市场开发能力普遍偏弱，班子成员中缺乏能够掌控市场开发方向的领导人员。

三、领导班子的调整和优化

根据A、B、C三家企业领导班子理想素质和团队组合标准，对比领导班子及成员现状分析，参考近年来对企业领导班子的考察情况，结合各企业实际情况，集团公司决定按照“市场化、开放型”改革模式，深化管理改革，探索和建立三家工程施工企业更加开放、更加市场化的管理体制和经营机制，对三家企业领导班子进行市场化选聘，现任领导班子成员全体解聘，通过公开竞聘产生总经理人选。

领导班子调整和优化的主要做法如下：

（一）总体思路

以市场化改革为导向，把选人用人机制作为突破口，进行经营目标责任考核。通过充分授权、目标管理，风险抵押、严格监管，工效挂钩、任期考核，创新体系、支持保障，使三家工程施工企业更加主动地面向市场，自主经营，自负盈亏。在体制机制上充分借鉴民营企业的长处，发挥国有企业的优势，取长补短，协调发展。在此次调整和优化的过程中，突出以下几方面重点工作：

1.公开竞聘、择优录用。A、B、C三家企业采取市场化方式，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，通过公开竞聘产生总经理。

2.充分授权，目标管理。A、B、C三家企业通过与总经理及其管理团队签订《管理责任书》，授权其在规定的范围内独立自主经营。按照责、权、利对等原则，A企业第一次拥有了完整的人、财、物、产、供、销等方面的自主权力，承担并完成相应的利润、产值、质量、安全、资产保值、设备完好率等经营指标。

3.风险抵押、严格监管。A、B、C三家企业总经理及其管理团队实行风险抵押，缴纳风险抵押金。同时，审计、法律、纪检监察等部门要进行依法合规性的监督检查。集团公司加大了对B企业和C企业的监管力度，约束企业规范自身经营、加强基础管理工作。

4.工效挂钩、任期考核。在确定的考核期内分阶段对A、B、C三家企业总经理及其管理团队严格进行经营目标责任考核，加强考核期间经营成果与管理团队的薪酬挂钩力度。超出利润目标部分按一定比例提取激励薪酬。完不成经营目标的抵扣风险抵押金。

5.体系创新、支持保障。A、B、C三家企业要按照市场化的原则创新管理体系，确保市场化改革有效推进。集团公司要从各方面给予积极支持，确保改革取得成效。

（二）具体做法

1.实行公开竞聘。三家企业总经理人选报名范围面向整个社会，并在人力资源专家的帮助下，设定了符合公司实际的、科学合理的任职资格条件。公开竞聘工作按照报名、资格审查、面试、综合考察、公示、办理聘用手续等程序进行。由外部人力资源专家、集团公司、建筑施工行业专家共同组成面试考官组，并组织内部企业员工代表参与打分，考官组和员工代表打分各占一定权重，计算出综合成绩，成绩优异者经组织考察后，按程序聘任。公开竞聘主要测评竞聘者的竞聘目标，特别是各项措施的有效性、针对性、可操作性，以及竞聘者的能力、素质和责任心等。

2.统一班子配备及职数。A、B、C三家企业班子统一职数为不超过6人，配备总经理、党委书记和财务总监，另外配备不超过3位副总经理，增加A、B企业班子职数、削减C企业班子职数。同时，为提高领导分工的复合程度，增强班子经营工作力度，规定党群班子与经理班子实行“双向进入、交叉任职”，总经理兼任党委副书记。党委书记、纪委书记、工会主席同时兼任副总经理，进入经营管理团队，纳入经营管理团队的目标考核体系，交纳风险抵押金。总经理按照集团公司的班子组合要求提出财务总监以外的其他经理班子人选建议，集团公司按照有关程序聘任。党委书记由集团公司考察任命，财务总监由集团选派。

3.合理授权。在明确划分资产委托管理的基础上，通过集团公司分别与三家企业总经理签订《管理责任书》来约定职责权限与考核激励。总经理权限主要包括：（1）负责有关资产生产经营、保值增值的全面工作，是“依法合规、安全稳定”的第一责任人。（2）拥有管理团队的提名权，经集团公司按照干部管理程序审批后实施。可根据需要自主设置内部管理机构，聘任岗位员工，制定绩效考核方案，并组织日常及年度考核。（3）自行编制经营性预算和现金流预算，并负责生产经营活动所需资金的筹集和运作。（4）自行确定生产经营计划，并按年度组织实施。（5）自行建立和完善生产经营所需规章制度，并监督实施。（6）自行建立供销、生产、质量、研发体系，并组织实施。

4.注重考核激励

（1）考核期限设定为三年，按照下达的《管理责任书》有关内容对A、B、C三家企业进行考核，主要考核指标以利润指标为主，管理指标为辅。建立了A、B、C三家企业考核指标与领导班子薪酬挂钩机制、工资总额与经济效益挂钩机制。（2）实施风险抵押。为确保完成《管理责任书》所确定的考核目标，A、B、C三家企业领导班子实施风险抵押经营，风险抵押金为：正职60万元/人3年，副职40万元/人3年，党委书记参照副职水平。领导班子年度考核没有完成承包目标的，扣除当年风险抵押金，如三年累计完成各年度利润目标时，相应退还，并按风险抵押金额度的1倍给予奖励。（3）薪酬奖励机制。A、B、C三家企业领导班子成员日常薪酬发放按基薪标准。完成年度考核利润目标则按与集团公司所签署绩效合同书执行，若超额完成年度考核利润目标,按超额部分的10%，计提领导班子超额奖励，超额奖励的最高限额为60万元/人年。赋予企业总经理对班子副职成员的考核分配权，根据对班子副职的个体考核结果，合理拉开班子副职的薪酬分配差距，最高与最低至少须拉开10%的差距，不搞平均分配。

（三）调整优化的效果

按照上述方案，集团公司在2010年5月底前组织完成了三家企业的总经理公开竞聘和班子成员的组建，6月底前完成了《管理责任书》的签订、经营授权和风险抵押工作。通过这一系列工作，A企业和C企业产生了新的总经理，B企业原总经理经过竞聘后重新担任总经理。根据企业总经理的提名，聘任了其他领导班子成员，从而使三家企业的领导班子结构更加科学和合理。

由于在竞聘和后来的团队搭配过程中充分考虑各种结构要素，三家企业均组建成立了新的领导班子，领导成员中融合了包括战略管理、项目管理、市场开发、财务管理等方向的不同层次、不同类型的专业知识结构；年龄结构梯次分布，60后、70后成为班子主力，C企业有一位80后进入了班子里，老、中、青三结合；既有富于远见、善于分析综合、有决断魄力的主要领导者，又有沉着冷静、足智多谋的智囊人物，还有充沛活动能力的实干家，企业总经理终于从项目管理中脱身出来，把精力放在战略管理和市场开发上来；因此，新的领导班子素质能力水平和类型的搭配更加合理，结构性更强，运转高效，组成了一个多专业、多功能的领导集体，发挥了较强的整体效应。

截止2012年底，三家企业新领导班子已经运行两年多，A企业显示出较大的生机和活力，企业领导和员工热情高涨，2011年、2012年分别完成利润指标的114.82%和178.35%；B企业制定了“十二五”战略规划，完善了项目管理制度体系，加强了企业执行力管理，经营上取得了令人满意的回报，2011年、2012年分别完成利润指标的106.67 %和121.38%；C企业通过制定战略计划和业务策略，落实了经济责任和指标分解，市场开发工作初见成效，在集团公司的支持下，现金流有明显好转，2011年、2012年分别完成利润指标的90.42%和88.7%。

目前，虽然三年期考核尚未结束，但是A、B、C三家企业已经步入了快速发展的轨道，第一次拥有了较稳定的客户群体，显示了较好的经营活力，员工对企业的信心明显增强。由此可以初步得出结论，集团公司对三家企业领导班子调整的思路是正确的，取得了较为明显的运行效果。

综上所述，我们体会到：工程施工企业关键成功因素既不是靠一个人，也不是靠上级集团公司，而是依靠自身企业领导班子。企业绩效水平是领导班子的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等个性心理特征和行为的总和。因此，改进企业绩效必须优化领导班子。本文试图为此构建一个框架，该框架提供了一个通用的步骤，即调整和优化基层企业领导班子必须做好的重点工作。这就是：充分了解团队将要运行的环境；根据环境制定一个理想领导班子的架构；公正并审慎地评价现有领导班子；制定弥补所需求与现状之间差异的计划。实践证明：企业成功的真正关键是有一群制订并实施企业战略的人，遴选、开发、优化这一群人并使其成为一个和谐有效的团队，是企业一系列工作中的首要工作。