走动式管理的内涵及国内企业导入路径研究

湖州职业技术学院 翁士增

1 走动式管理内涵及其发展

走动式管理，即Management by Walking Around，简称MBWA，也叫四处走管理，或漫步管理，最早由美国管理学大师帕斯卡尔(R. Pascale)在20世纪70年代提出，原意是指企业要把经营理念转变为实际行动[1]。进入80年代后，美国管理大师汤姆·彼得斯和美国管理学家罗伯特·沃特曼把把这一概念具体化，认为“不拘形式的沟通，让管理层走出了办公室”[2]。美国联合航空公司总裁埃德·卡尔森则把这种不拘形式的沟通称为“看得见的管理”，或“走动式管理”[2]。在彼得斯等人的倡导下，惠普、麦当劳和沃尔玛等一批企业开始导入走动式管理[1]，并取得了非凡业绩。进入新世纪之后，美国管理学家南希·奥斯汀和汤姆·彼得斯进一步指出，走动式管理的主题就是关于领导、客户、创新和员工的问题，其本质在于“动”，因此走动式管理就是要走访客户和走近员工，实现企业持续创新[3、4]。

其实，走动式管理在国内并不陌生，我们平时所说的“没有调查就没有发言权”、“耳听为虚，眼见为实”和“下基层搞调研”等就是走动式管理的雏形。徐莉强调了管理者与员工、顾客及供应商等进行面对面地交流的重要性[1、4]。综上所述，笔者认为，走动式管理是指管理者要走出办公室，走入市场，走访客户、供应商、投资者、甚至是竞争对手及政府和公共组织，走近员工，通过倾听、察看、询问和记录等方式，了解市场状况及发展趁势，收集客户及供应商等资料，掌握员工动态，形成企业经营管理决策信息，实现企业持续创新的一种创新管理艺术。

2 当前国内企业管理现状及走动式管理误区

近年来笔者走访了全国23个省市共60多个城市的300多家企业，并与100多家企业的中高层及一线员工进行了沟通与交流。笔者发现国内大多企业管理仍然很粗放。主要表现在以下几个方面。

2.1 法律和规则意识差，产品质量安全没有得到有效保障

虽然大多企业依法经营，也开始重视员工素质提升，但是衡量企业经营好坏的指挥棒仍然是盈利水平，因此，不少企业明知故犯，导致产品质量安全得不到有效保障。以食品药品领域为例，近年来就先后发生多起质量安全问题，如安徽阜阳大头娃娃事件、齐齐哈尔第二制药厂假药事件、石家庄三鹿奶粉事件、双汇瘦肉精事件和浙江省问题胶囊事件。很显然，这是企业利益与社会公众利益博弈的结果。

2.2 企业持续创新能力不足，投机现象较为普遍

创新研究不是一朝一夕的事，需要有人才支撑和资金保证，但是近年来国内的浮燥风越演越烈，什么行业挣钱，就进军什么行业。前些年的炒股热、房地产热及光伏产业热及最近几年的绿豆、苹果、生姜、大蒜炒作，都是很典型的例子。正是在这种投机心理的影响下，国内很多企业热衷于“炒作”、“包装”，喜欢短线投资，热衷于挣快钱，不愿搞研发创新、人才培养及客户关系维护。2011年发生在浙江温州的老板跑路事件更是把这种投机心理推向了高潮。

2.3 员工核心地位没有得到足够重视，企业可持续发展能力不足

多年来，让国人引以为豪的是国内廉价的劳动力资源，因此，国内不少企业，尤其是民营企业，并不重视员工问题。随着近年来用工管理的日趋规范和用工成本的提升，人口红利日渐消失，这些企业明显感受到招工难的问题。我们知道，人才是企业最为重要的核心竞争力之一，没有足够的人才储备，企业将很难实现可持续发展。

在这种背景下，国内像娃哈哈、海尔等一批企业开始导入走动式管理，并取得了成效，但这样的企业为数不多。笔者发现，大多数企业在导入走动式管理中仍存在如下误区：

(1)拜访客户蜻蜓点水，以为走动越频繁越好。走动式管理不是“礼节性拜访”，而是要收集管理中的真实信息，旨在更好地做出决策。笔者发现一些老总在客户那里常常夸夸其谈，这个产品应当如何销售，那条渠道应该如何建立，需要什么样的库存量等。在供应商那里，又常常强调这个原材料应当生产多少，怎样生产等。在投资者那里，常常把项目描述得天花乱坠，但却拿不出具有说服力的项目方案和财务报表。一些老总甚至连客户、供应商和投资者的基本情况都还不知道，就开展走动管理了。结果是走了一圈，仍然不知道自己要解决什么问题，想要取得什么样的效果。如果只是频繁出现在客户和供应商面前，没有帮助发现和解决实际问题，这并不是走动式管理的初衷。(2)研究市场走马观花，以为越忙越有成效。到客户和供应商那里去的目的是要发现客户对公司的产品和服务的反响及供应商的供货情况，存不存在需要解决的困难与问题。笔者发现确实有不少老总常常日夜兼程，日行千里，今天跑国外市场，明天参加某某展销会，后天还要参加某某项目考察，但困扰企业发展的问题并没有得到解决，企业需要的订单没有拿到，客户关系也没有得到维护，投资者信心也没有增加。销售员则抱怨：我每天的行程都安排得满满的，一天到晚在外在跑市场，维系客户关系，有时一天要跑五六家，甚至十来家门店或供货商，为什么业绩没有增长？原来销售员仅仅是到门店里走一圈，看看门店经营情况，或者到供应商那里简单核对一下供货数量，没有深入了解和分析门店运营过程中存在的困难与问题，也不知道供应商的真实需求。这样的“走动”要取得效果显然很难。(3)走近员工指手划脚，以为自己就是“现场指挥家”。走动式管理的魅力不在于现场要求下属应该做什么，需要采取什么措施，因此管理者不能在现场指挥，也不能在现场解决具体问题，而是要通过现场走动，让下属感觉到管理者就在身边，从而增强下属的自信心，并提高工作的积极性。笔者发现一些老总经常在抱怨：我平时一有空就会往车间跑，有时一天要在车间呆上几个小时，看到哪个员工做得不对，我就把他叫过来，教他怎么做，要注意什么，连我的中层干部也这样，我一天到晚在车间，但我的产品质量还是上不来，到底怎么回事？原来，这些老总习惯于在现场指手划脚，这个应该怎样，那个应该怎样，亲历亲为，不断下达指令，一竿子插到底，令在一旁的基层管理者唯唯诺诺，无所适从。

3 国内企业导入走动式管理的路径

面对国内企业的现状及在走动式管理中存在的误区，本文认为，需要从三方面导入走动式管理。

路径一：坚持以客户为根本，通过客户走访，满足并创造客户需求。走访客户是获得市场信息的有效途径。对管理者来讲，通过客户走访，不仅可以发现客户的当前需求，更重要的是识别客户潜在的未来需求。这种潜在的未来需求在当前情况下尚未成为真实需求，如果管理者通过走动，掌握了这种需求信息，就能在客户需求即将表现出来时提供真正客户需要的产品和服务，从而赢得市场的主动权。当然走访前要做好充分准备，明确需要了解的信息及这些信息隐含的机会；走访过程中，态度要真诚，并要主动了解客户的需求情况及现有市场对这种需求的满足程度；一旦出现顾客对企业提供的产品和服务不满，管理者要悉心听取，并尽快采取措施予以补救，恢复企业形象；走访后，对客户反映的问题及建议一定要有答复和反馈，否则走动式管理就会流于形式。

路径二：坚持以市场为导向，推进持续创新，掌握市场趋势。生意不是等出来的，而是“跑”出来的，管理者通过走动式管理，要掌握市场趋势，推进产品和服务持续创新。世界首富比尔·盖茨因掌握PC趋势，从而造就了微软的商业帝国梦；国内首富宗庆后在走动中掌握了市场趋势，成就了娃哈哈的商业帝国。因此，管理者要学会走出企业，深入市场，以敏锐的眼光洞察市场，了解市场最新信息，感触市场最新变化，推进企业持续创新。当然，跑市场不可盲目，要注意时机和频率，需要认真分析市场信息，并及时做出决策，才把牢牢把握市场主动权。

路径三：坚持以员工为本，拉近与员工距离，构建和谐劳资关系。富士康十二连跳事件后，有关员工的心理、压力等问题引起了企业的高度重视。如今，随着人口红利的消失，人的问题越来越成为企业发展的瓶颈。面对全球化、劳动力多元化的时代背景，管理者要通过走动，走近员工，主动拜访和关心员工，了解员工的真实想法和需要，并在允许范围内提供必要帮助。途径有：(1)开展无边界沟通，拉近与员工之间的距离。在开展这项活动时，管理者要主动深入基层，积极倾听员工呼声，做好记录，并予以给予反馈。(2)开展合理化建议活动，鼓励员工参与管理。合理化建议活动是员工参与管理的一个重要途径。三星、丰田等企业都非常重视该活动。国内企业在导入走动式管理过程中要重视合理化建议活动，鼓励员工提意见和建议，并根据建议贡献度，给予适当的物质和精神奖励。(3)开展职业通道设计。通过走动，了解员工的职业需求和愿望，开展企业职业通道设计和员工职业生涯规划设计，引导员工发展。

[1] 茱莉.管理向外走[M].北京:企业管理出版社,2007.

[2] 汤姆·彼得斯,罗伯特·沃特曼著.追求卓越[M].胡玮珊,译.北京:中信出版社,2009.

[3] 汤姆·彼得斯,南希·奥斯汀著.追求卓越的激情[M].张秀琴,译.北京:中信出版社,2010.

[4] 熊学魁,钟叔玉.走动式管理研究综述[J].改革与战略,2011(10).