冶金工程项目合同风险的管理与控制

2013-01-27周友军付登峰

重型机械 2013年5期

周友军，任彤，付登峰，张明

(1.中国重型机械研究院股份公司，陕西西安 710032;2.西安建筑科技大学，陕西西安 710055)

0 前言

近几年来，经济危机还在不断加剧，全球钢材需求不断萎缩，钢材价格一路下滑，国内外冶金行业的工程项目明显减少，不可预见因素导致的各种合同风险却在不断加大。本文结合作者多年的工作经历针对冶金工程项目合同不同阶段存在的各种风险，提出了相应的管理与控制对策，为公司建立起一套可行的工程项目合同风险的管理与控制模型做出应有的贡献，同时可以为冶金行业的其它设计院的合同管理提供参考和借鉴。

1 源头(输入)控制

1.1 提高风险意识，查清公司合同风险

现阶段全球经济低迷，企业应该制定风险管理与控制计划，明确各级部门的管理责任，最大限度地降低合同风险给公司生产经营带来的损失。公司应该对重点工程项目以及重要环节做出必要的部署，有针对性地提出意见，并及时跟进、检查、督促，深入开展施工项目的风险管理工作，全面找出存在的风险，详细分析风险的影响程度，提出有效控制风险的措施。清理所有已签项目的结算情况，从业主有无拖欠支付、资金链断裂迹象以及业主的资金来源等方面进行全面排查。由于钢材价格的持续走低，钢厂盈利能力变低，造成业主的支付能力下降，由于公司基本上都是和各个钢厂签订项目合同，经济危机对冶金行业影响颇大，因此会出现业主因为资金周转不开而取消新建工程项目的情况，这会使公司应收款项的催收和索赔难度加大，造成应收款及资产损失。为此，公司对大型工程项目实行风险实时监控，定期对项目风险进行评估，制订出风险应急预案，以应对突发情况。

2009年某公司与山西某钢铁公司签订两套LF炉的EPC总承包合同，前期一切正常，设备制造完成后，迟迟未收到业主的20%提货款，调查后发现业主资金链出现断裂问题，业主多次督促交货并开始施工安装，公司结合业主的实际情况对合同的执行风险进行了多次讨论和评估，最后拒绝交货和施工。随后不到半年时间，该公司就因资金问题就倒闭了。公司将制造好的设备用于其它类似项目或低价转让，基本收回了前期垫付的资金，避免了经济损失。

1.2 严格主合同签订，防范合同输入风险

冶金行业由于对进度、安全、质量、环保、文明施工等方面的要求却越来越高，甚至到了苛刻的程度，从而造成合同风险承担上的严重不平衡，而产能相对过剩，竞争非常激烈，合同价格却越来越低。公司只有充分重视合同管理才能够有效地降低工程风险，保障企业合理利润、而不至于损失。但是，市场竞争越激烈，越不能盲目拓展市场，而要争取签订公平合理、价格适宜、责任、权利、利益平衡的合同。国内工程应该采用国家相关部门推广的行业示范合同文本，国外工程应采用FIDIC合同示范文本。

审查工作和合同风险评估工作应该在投标前做好，例如请专业律师评价合同中每一条款执行的法律后果，分析是否会给承包人带来的风险，对不公平的"霸王"合同条件的和有明显不合法规的歧视性条款的招标项目，应坚决放弃投标;在投标前，项目业主的资信情况、财务状况和项目核准情况应认真调查，对准备投标项目的风险进行充分分析，确定发包方是否存在经济状况恶化，有没有可能无力持续支付工程款的倾向，先前是否有故意拖欠工程款的现象，是否存在信誉问题，是否有滥用权利，对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。

2010年某公司与河北某民营钢铁公司签订了一份设备改造供货合同，总价为800多万元，因为两家公司合作过几次都比较顺利，领导之间也比较熟悉，本着“友谊第一”的思想观念，对供货范围界定不是很明确，合同中几乎没有风险责任条款，完全凭信誉办事。结果该公司对供货方供货范围以外部分设备一律不给结算，设计变更增加的设备更改量也不认账，工程竣工六个月后才验收。供货方公司要求对方补偿损失，但由于设计变更的补偿只有口头承诺，未有文字依据，供货范围以外部分设备也无签字盖章的合法手续，失去了索赔的证据。同时随着相关领导干部的流动，口头承诺也化为乌有。

2 流经(过程)控制

2.1 注重管理策划，明确合同风险对策

公司对于新中标的工程项目必须在设计、制造、施工开始之前根据与业主签订的合同文本和工程项目实际情况，项目管理人员全面开展工程项目的成本测算工作，并将成本测算、分析、评价和风险评估的相关结论，编制成本分析报告，存档并报合同主管部门批准。工程项目的成本预算一旦得到批准，公司就可以此为依据与各工程项目部签订利润指标考核责任书，与项目管理人员奖惩挂钩，对项目实施情况进行严格的考核。公司财务部、法律审计部，市场开发部、出图室等相关部门按照月份，季度、半年或者采取随机专项检查的方式，对各工程项目部执行成本预算的完成率、准确率、合格率进行严格的检查与考核，并定期向全公司通报，并将考核结果与各工程项目部的年终奖金分配紧密挂钩，奖优罚劣，变“事后控制”为“事前控制”。

公司每年年终财务结算后，要及时对一些成本超出预算较多的工程项目，列出具体分项明细提供给相关部门进行分析讨论。从项目前期设计、中间设备制造和材料采购、后期施工以及废旧物品回收等多个管理环节入手，找出项目管理不到位、利润流失和项目未达到预期考核指标的症结所在。

2.2 抓好合同履约，分解项目实施目标，降低管理风险

工程项目是公司创造利润的平台，认真履行合同约定是拓宽市场、加快公司发展的保证。工程项目合同与业主一旦签订，整个项目建设的总体目标就已确定，这个项目目标经过多层分解，然后落实到各个工程项目部、多家分包商和所有参与项目建设的人员，就构成了整个项目的目标体系。经分解后的各个小目标是围绕项目总目标进行的，其实现和落实的质量，直接关系到项目总目标的实现和质量，管理控制好这些小目标就能保证工程按预定的规划进行，并最终顺利实现预定总目标。

由于经济增速下滑，钢铁产能过剩，钢材的原材料价格不断下降，公司需要及时清理工程项目设备采购合同和施工合同，在合同允许的范围内获得对公司更有利的价格。对目前还没有签订设备采购合同的项目，可以汇总在一起同供应商从新谈判，以争取更低的设备供货价格，提高公司的获利空间。

对于非承包人原因的停建、缓建项目，要求业主或发包人提供书面报告，并及时与业主或发包人签订停工或暂停施工协议，明确相关责任和停工损失补偿，并提供已完工程凭据和确认工程结算价款，防止公司利益流失。

2.3 做好合同进度结算，确保项目收入真实可靠

“财富的一半是合同”，进度结算是项目盈利的基础，是实现项目效益目标的一种必然选择。

对于工程项目，根据主合同的相应条款，到达一定的时间节点，项目管理人员和项目主管部门一定要积极地和业主沟通，想尽所有办法打动业主让其支付合同相应进度款，保全公司的最大利益，同时减少公司的合同运行风险。

2.4 抓好变更索赔，实现合同动态管理

冶金工程项目建设周期长、涉及面广、可变因素多，工程变更是不可避免的。由于市场竞争激烈，合同价格往往很低，在保证工程质量的前提下，合同内的利润空间已无多大的增效潜力，因而合同外的变更索赔收入就成了工程项目增收创效的来源之一。

在工程项目合同中，业主关心的是项目建设的工期和建设质量，总承包商承担了所有的设计、采购和施工任务。在整个项目实施过程中，总承包商对项目建设介入相对其他项目承包模式较深，因此总承包商索赔的机会很大。业主未能按时提供施工所需现场、业主提供的原始数据错误、延期支付、人为障碍等因素都可以成为索赔的重要依据。所以工程项目的相关管理人员必须详细了解合同内容并进行深入研究，对合同执行情况进行实时跟踪，要将现场的合同实际执行情况和合同相关资料进行分析、对比，然后找出其中的偏离，对工程项目实施情况进行诊断，及时向业主提出索赔，实现工程项目全过程、系统化的动态合同管理。

2010年某公司与钢厂签订了一个外方详细设计，国内总承包金额4 000多万元的冶金工程合同。由于外方对该钢厂的现场实际情况未能吃透，设计不太完善，实际制造、安装、调试中需要大量设计修改和工程变更。公司安排专人对设计修改和工程变更进行取证、索赔和结算工作，最后成功从业主那里索赔400多万元，既保证了工程质量，又增加了合同利润。

3 下游(输出)控制

3.1 建立完善的分包商选择和认定制度，实现企业的长久发展

工程分包制度是总承包企业合理配置社会资源的一种有效形式，是符合国家冶金行业有关法规的管理要求，是符合国际惯例的。公司分包合同风险控制的水平，是公司管理水平的直接反映。对项目分包合同风险的管理是提高项目经营效果的重要措施。

建立比较完善的分包商筛选和认定制度。可以把分包商分为两大类，固定分包商和项目分包商。固定分包商是指在一个年度内通过筛选享有公司所认定分包商的相应资格，获得由公司管理部门分派的诸如加工制造、配套件代理等常规工作，按照公司有关规定完成任务后，依照公司规定的结算价格在一个固定周期相对稳定的分包商。项目分包商是指在一个公司项目中经过招标/议标、独家垄断、甲方指定等获得认定资格，承担具体项目工程任务，按照合同要求完成任务并获得合理费用的分包商。

当固定分包商的年度评审得分不合格时，该分包商两年内不得成为公司固定分包商，两年限后将作为新分包商参加筛选。当固定分包商连续两次或累计两次项目质量评审不合格时，该分包商三年内不得承接公司工程项目，三年限后将需要通过试用期方可承接公司工程项目。当项目分包商项目质量评审不合格时，该分包商再次参加公司分包商筛选时须给与除名处理。

因此，公司采取以上措施控制分包合同风险:规范分包管理，加强市场准入，实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商筛选制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商进入公司分包市场，防止因分包商的加工能力和企业财力而影响所承建的项目正常施工。

3.2 建立合理的招/投标制度并坚定执行，控制合同分包风险

由于某些公司所处行业的特殊性和大部分设备的特殊要求，应该尽量少采用最低价评标法，而多采用更合理的综合评分法。综合评分法，即将投标文件的中的商务标、技术标、经济标按评审标准分别打分，根据项目特点及技术含量高低将各部分设置不同的权重，最后计算综合得分。得分权重原则可以这样设置:(1)对于通用、技术成熟、市场中常见的招标项目，或采购人要求较低档次货物、采购预算有限的项目，招标文件评标办法中应将分值偏向于经济分;对于采购项目技术要求较高，或采购人要求较高档次货物、采购预算充裕的项目，评标办法应将分值偏向于技术分。(2)对于技术咨询、服务类项目，如设计、勘察、监理等，技术商务标权重40% ～70%，经济标30% ～60%。(3)对于施工类项目，经济标权重不低于70%。(4)对于设备材料类招标，根据其技术含量高低，技术商务标30% ～70%。

在分包过程中建立适合本公司具体情况的招/投标制度，并加强和规范公司招投标工作管理和执行，保护公司利益和招投标活动当事人的合法权益，达到控制经营和建设成本、确保项目建设工期、产品质量和提高项目利润的目的，同时可以防止个别人以权牟私，中饱私囊，损害公司利益，增加合同风险。

3.3 考虑农民工合法权益，避免社会风险

公司签订的总承包合同中往往包括建设安装合同，再次分包后不可避免的要大量使用农民工。为了保障农民工的合法权益，在分包合同的结算中预留一定比例的农民工权益保证金，保证农民工的工资按时按量发放。强化对分包商的民工工资发放情况的监督及管理，合理安排因施工项目中断造成的民工歇工、减员或减薪等工作，避免造成不良影响的社会不稳定事件的发生。组织开展劳动用工合法性评估，清理不规范用工行为，理顺劳资关系，避免劳资纠纷。

2011年春节前夕，二十几个农民工聚集在某省政府门前讨要工资，经调查，竟然是一帮为某公司的一个项目安装设备的民工。业主未及时付款，工程拖期，安装公司垫资厉害，无钱支付农民工工资。公司紧急调用部分现金支付工资，避免了事态的进一步恶化。