对标管理在大型企业煤炭营销管理中的应用

王淑杰

（开滦集团公司物资管理部，河北省唐山市，063018）

对标管理在大型企业煤炭营销管理中的应用

王淑杰

（开滦集团公司物资管理部，河北省唐山市，063018）

分析了开滦集团公司开展对标工作的动因，对科学选定先进标杆，建立体现不同产业特色的战略目标、理念、服务、目标、体制、机制对标体系和对标管理平台进行了介绍。

对标体系 煤炭营销 企业管理 煤炭企业

对标管理是以先进的科学对象为标杆，在产品、工艺、质量、安全、经营、服务、流程、理念、文化等领域与标杆比较，对照标杆找差距，结合实际定措施，持续改善管理流程、提升企业的经营管理绩效。根据陈鸿冰教授的 “标杆兴国”理论，开滦集团公司把对标管理的概念引入营销过程管理中，通过全程对标，实现煤炭营销流程的优化，从而提升企业的经济效益。

1 开滦集团公司煤炭销售现状及开展对标管理的原因

1.1 开滦煤炭销售现状

开滦集团公司作为河北省国资委监管的特大型煤炭企业，年产煤8000万t，营业收入达到1700亿元，生产的煤炭有1／3焦煤、肥煤、焦煤、气煤等多个煤种，包括精煤、原煤、混煤、块煤、洗末等品种，销售网络辐射东北、华北、华南、华东、西北和香港等地区；洗精煤主要供应鞍钢、首钢、本钢、宝钢、唐钢、宣钢等国内各大钢铁企业和京、津、沪三市的炼焦制气企业以及出口日本、韩国等国家；动力煤主要供应国内各大电厂及民用。

销售公司作为开滦集团公司的分公司，由集团公司授权对开滦的煤炭销售工作实行 “五统一”管理。（即统一收购、统一定价、统一销售、统一结算、统一回款），下属内蒙、新疆、蔚州、宁波4个独立公司以及东北、华北、唐秦3个外埠信息机构，机关设有综合办、营销部、信息部、质量技术部、结算部、调度室、经营部、安全管理部、人力资源部9个部室，基层设有赵各庄、林西、唐山、荆各庄、林南仓、东欢坨、钱家营7个销售部，共同完成集团公司赋予的煤炭销售任务。

1.2 开展对标工作的动因

作为煤炭市场营销主体的国有大型煤炭企业，开滦集团公司多年来已经建立了一套系统、规范化的营销管理模式。但在营销管理中，营销整体过程的控制与工作质量、工作效率、企业效益有时未必同向变化，这就要求我们引入对标管理来应用煤炭营销全过程的管理。

所谓全程对标，指的是在保证营销管理过程系统、规范、标准的前提下，结合现有企业特点、发展状况与能力、技术与服务水平、产品类别、市场变化等情况，对煤炭营销的全过程进行对标，包括理念、营销战略、业务流程、目标、体制、机制到服务等全程对标，实现煤炭营销管理的制度化、程序化、科学化。

2 对标管理在煤炭营销管理中的应用

2.1 科学选定先进标杆，建立起体现不同产业特色的对标指标体系

在对行业内同规模大型煤炭企业进行充分调研和分析的基础上，科学选定标杆企业，并针对差距，制定出切实可行的追赶措施并付诸实施。开滦结合实际，选取生产产品特点相近的山西焦煤、龙煤集团、冀中能源等大型煤炭企业为对标单位，多次派人进行调研，从管理体制、制度建设、人力资源、经营状况等方面查找自身差距，制定切实可行的改进方案和措施。在选定指标上，深入分析本单位生产经营及发展状况，在充分调查地区、行业、国家和世界相关行业水平，并对相关指标进行系统、深入比对的基础上，发现劣势和不足，有针对性、有重点地确定对标指标，然后选择具有较强成长性、有希望接近或达到先进水平的进行重点培育。通过对标分析，在定量对标指标上，重点开展了同业价格对标工作，组织专门机构、专门人员研究市场、实时跟踪市场动态、紧密把握市场脉搏、关注对标企业价格动向，科学分析开滦煤炭产品的竞争态势，多次先于同行业上调销售价格，实现涨价增收，为开滦集团公司战略转型提供了有力的资金支撑。

2.2 坚持对标管理与经营管理相结合，立足解决发展问题

2.2.1 建立战略目标对标体系，实现企业长足发展

结合自身实际，将企业煤炭营销战略与对标管理相结合，通过与行业先进企业进行营销战略对标，确定从具体管理机制及综合指标方面进行业绩对标的工作总体思路，明确企业营销工作发展方向。

2.2.2 坚持理念对标、服务对标，构建对标文化体系

（1）为构建特色营销文化，进行理念对标。进一步规范企业标识，提炼公司经营理念，实现准军事化管理，不断促进员工素质、管理水平和环境面貌全面提升。为适应建设发展需要，组织各级管理人员，就如何开展营销文化建设进行研究探讨，通过对标先进，进一步规范企业标识，提炼营销经营理念，形成了产品源于人品、用户满意是标准的质量理念；用户满意是我们永远追求的服务理念；挑战自我、求新达变的创新理念，胜任本职是人才、超越自我是优秀人才的人才理念；廉则荣、贪则耻、以廉强企的廉洁理念等等。通过准军事化管理，吸收借鉴中国人民解放军的管理思想、管理制度和行为准则，培养员工的自觉管控能力、文明习惯、坚强品格、团队精神和职业责任感等，建设一支高素质的员工队伍。通过理念的创新以及严格的准军事化管理，不断促进员工营销素质、管理水平和环境面貌全面提升，构建特色营销文化。

（2）建立服务对标体系，选择内外部对标单位，力争提高合同兑现率，减少商务处理金额，降低生产单位库存压力，提高用户满意度。随着服务理念的更新，更需要加强内外部服务对标工作，建立高质量的服务体系，取得用户的满意和信任，更好做好企业的营销工作。成立了质数量管理部门，一是进一步加强商品煤质量监管，定期汇总煤质情况，逐矿分析煤质变化走势，及时向生产单位反馈用户意见，提出加强质量管理建议；二是及时向用户反馈商品煤质量信息，通过与用户进行煤质检验技术交流，妥善处理商务异议，争得用户理解和信任，实现由事后服务向事前控制和沟通转变。通过提高服务质量，促进了销售，维护了企业信誉，提高合同兑现率，减少了商务处理金额。

（3）建立窗口形象和工作作风对标体系，选择基层、机关对标单位和部室，加强作业环境治理，兑现服务承诺，努力提高工作效率和执行力，实现公司窗口形象的新变化、新提升。各级销售部门作为对外窗口单位，互相对标，比服务、比效率、比环境，取长补短，查找不足，互相学习、共同提高，创造新的窗口单位形象。

2.2.3 以过程对标实现营销过程控制

目前，大部分国有煤炭企业都在全国各地建立了信息机构，与各大钢厂、电厂、焦化厂等签订了战略框架协议，在一定程度上抵御了市场的冲击。但是，由于经济危机导致全球产能过剩，钢铁、焦炭等生产骤减，煤炭市场随之疲软，企业间竞争日益加剧。面对市场机制竞争下的企业，想要提高自身的营销水平，就必须充分认识到市场快速变化，并针对这些变化做出快速准确的反应。

过程对标指通过对煤炭营销流程进行对标，实现煤炭营销流程的优化。

（1）建立市场信息调度体系。设立专门的市场信息管理部门，制订市场信息管理办法，对信息收集的准确性、及时性，信息传递的迅速性，信息汇总的科学性，信息分析和预测的适用性等方面进行综合对标，查找差距和不足，使市场跟踪研判能力明显提高，增强了价格策略的主动性。

（2）构建营销流程体系，实现营销流程对标。通过对标，细化营销业务流程，各环节紧密配合，在煤炭销售过程包括合同签订、计划编制、价格调整、采购与发运、结算、账务管理、商务异议的处理、售后服务等等各营销过程进行对标。比如价格调整方面，与煤炭质量特点相近的国有煤炭企业实行价格对标，建立价格调整体系；在煤炭发运中通过开展技术对标，进一步完善磅房计量结算和监控系统，充分利用信息技术，强化磅房计量管理，提高结算的准确度和数据统计分析效率；建立客户信用等级评估制度，实行分类管理。

只有将过程对标长期坚持和贯彻下去，才能不断提升营销工作质量和效率，形成持续的良性循环。

2.2.4 以目标对标实现营销质量提高

对于煤炭营销而言，可应用于对标的数据较多，比如：销量、利润、成本费用、回款、价格等数据，均可以采用目标对标进行分析比对，而其对标方式可采用以下两种。

（1）内部对标。各区域公司、各分部互相对标。对照标杆找差距、定措施，确保内部对标工作顺利推进。如全面成本对标，明确各销售分部单位材料费用支出、人均办公费用支出和吨煤销量成本等对标指标的控制目标，严格办公费、业务费、材料费等审签程序。

针对销售 “五统一”后点多面广、摊子较大的实际，推行内部对标机制。一是区域公司对标，在认真分析调研各区域公司各项工作基础上，对标单位选定唐秦公司，标杆指标选取百万元回款费用、货款回收率和现汇比率等，通过加强与各区域用户的信息沟通，优化业务流程，及时传递相关票据，及时确认应收款项，及时回收了煤炭货款；二是销售分部对标，标杆单位选取钱家营矿销售部，对标指标选取材料费用支出、人均办公费用支出和吨煤销量成本等控制目标，通过严格办公费、业务费、材料费等审签程序，降低了各项管控成本，实现了节支降耗。通过选树典型、经验交流，营造赶超氛围，提高了管理水平和工作质量。

（2）同业对标。根据企业的煤质特征，选择质量相近、经营特点类似的企业进行对标。比如价格对标，通过价格对标，产品的优劣势及行业定位更加清晰，产品的价格体系更趋合理，保持了行业内的较高水平，市场竞争力进一步提升，企业效益得到进一步提升。

根据开滦的煤质特征，选择质量相近、经营特点类似的企业进行价格对标。在动力煤价格对标方面，根据集团公司原混煤质量情况和销售情况，以同煤、神华、中煤发大唐陡电电煤为切入点，从出矿含税价格和到厂价格两方面进行对标，寻求价格上调空间，及时调整动力煤售价；在精煤价格对标方面，重点与山焦集团、龙煤集团、淮北矿业集团、冀中能源和平煤集团分品种、分流向进行详细深入地对标。根据市场变化趋势，结合实际销售情况和同行业价格调整幅度，考虑各用户合同兑现和货款支付能力，及时调整煤炭售价，确保产销平衡，实现增收增效。

2.2.5 体制、机制对标，构建对标工作持续改进的运行机制

（1）培训交流制度。进一步加强对标学习培训工作，积极向高标企业、甚至向竞争对手学习，利用各种培训方式，建立起多种多样的培训交流制度。

（2）对比分析及改进制度。在推进对标工作过程中，要积极开展回头看，加强总结、分析，针对对标过程中出现的问题，制定有针对性的整改措施和追赶计划，并抓好落实工作。通过对比、分析及改进，实现达标、创标。

（3）调度督导制度。进一步规范和完善对标工作的调度督导制度，通过调度例会、专题会、座谈会等形式，加强日常工作督导，了解掌握对标工作推进进度，分析存在问题。通过扎实有效的工作，实现对标工作督导制度化、常态化。

（4）责任落实制度。建立对标目标责任体系，依据工作分工、责任大小，明确承担的责任与义务，制定具体的对标项目或指标， 确保各级管理者履行管理职责，并落实到具体的责任人。

（5）评估与考核制度。根据对标工作不同时期和不同要求，加强对标工作评估工作。并与考核相结合，包括业绩考核、管理者履职与任免考核、管理监督考核等内容，将对标管理结果与对标管理责任者的经济利益、政治利益等结合起来，全面考核，形成考核体系，确保对标工作各项责任和目标全面落实。

2.3 加快对标管理平台建设，提升对标工作的信息化水平

要加快推进对标管理平台建设，通过实施对标工作信息化管理，实现对标数据采集、指标管理、标杆管理、流程管理、系统管理的全过程控制，以及对标数据的实时在线监控，不断提升对标管理的手段和水平。

［1］陈泓冰.标杆兴国 ［M］.北京：现代出版社有限公司

［2］孙丽.兖矿集团 “对标”工作研究 ［J］.中国煤炭，2002 （12）

［3］褚松田.对标工作与渺观管理 ［J］.中国煤炭，2003（7）

Application of benchmarking management in coal marketing management in large enterprises

Wang Shujie
（Department of Materials Managemcnt，Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan，Hebei 063018，China）

Based on the analysis on the causes of Kailuan Group carrying out benchmarking work，the paper introduces scientifically selecting advanced benchmarks，establishing the benchmarking system and benchmarking management platform with strategic target，concept，service，goal，system and mechanism reflecting the characteristics of different industries.

benchmarking system，coal marketing，enterprise management，coal enterprise

TD-9

A

王淑杰 （1966-），女，河北省抚宁县人，高级经济师，开滦集团物贸管理部经管科科长，从事煤炭经营管理方面的研究。

（责任编辑 张大鹏）