精细化管理：施工企业发展创新之路

◎ 钟 慧

党的十八大提出了新型城镇化的发展要求，意味着以往粗放的、分散的、以牺牲环境为代价的旧有发展模式将被精细的、集约的、与环境共生的可持续发展模式所取代。在建筑市场而言，“四节一环保”的低碳、绿色建筑将是未来重点发展方向。建筑业是国民经济支柱产业，广大建筑企业尤其是施工企业如何顺应时代发展需求，创新思路和管理模式，调整管理结构，提升核心竞争力，形成建筑业整个行业的整体水平提升，为国民经济发展作出新的贡献？精细化管理思路和模式是企业运作规范化、成本控制数量化从而提升软实力的重要环节，加强施工现场精细化管理，创新现场管理方法，是施工企业增强竞争力的关键所在。

精细化是现场管理创新的必由之路

相对施工企业而言，施工现场的管理环节是企业成本控制的关键节点，精细化管理的抓手应是加强施工现场管理。

当前，建筑市场高度繁荣，新型城镇化战略实施将带来新一轮的建设高峰。建筑市场的日益开放，众多民企、外企进入，推动建筑市场向竞争性的市场格局深化发展。然而，因为我国经历了计划经济向市场经济的过渡，大多数施工企业，尤其是大型国企背负较重的历史包袱和错综复杂的债权债务关系，加之建筑市场仍存在不规范运作等不利影响因素，建筑企业尤其是施工企业利润菲薄。即便是民营性质的施工企业，同样也面临着资金、人才、市场的多重压力，利润大多维持在10%以下。施工现场管理是水平高低，直接关系到成本控制成效，直接影响到项目利润的厚薄，从而关系到企业的整体利润水平。可以说，施工现场管理水平高下，决定了企业的市场竞争力和盈利能力。

著名管理学者普拉哈德认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略已经不再是企业获取成功的关键节点。为客户带来特殊利益的独有技能或技术，构成企业的核心竞争力，越来越体现在市场竞争的结果当中，成为企业制胜法宝。在现代施工企业的经营活动中，现场施工管理无疑是企业管理的核心，企业核心竞争力也集中体现在现场管理之中。因此，现场管理能力的创新是企业核心竞争力的重要内容。

同时，现场管理创新还是施工企业可持续发展的源泉。在市场日益细分、竞争趋向核心价值体现的现代建筑市场，精细化管理是挖距企业内在潜能，凝聚企业核心价值，提升核心竞争力的重要手段，通过精细化管理思路和模式的贯彻实施，施工企业可以找出一条适合企业自身特点、适应市场需求的管理之路，从而为企业可持续发展奠定坚实的基础，实现现场管理创新向战略管理发展的创新。

现场管理创新是精细化管理的核心

精细化管理顾名思义是将各项管理措施和手段制度化、程序化、细节化。其核心内涵是改变经验式的管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的标准量化，取代笼统、模糊的管理要求；以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，将量化标准渗透到管理的各个环节，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

首先是管理理念的创新。要提升管理理念，加强精细化管理认识，综合管理，建立体系。在提升管理理念的思想指导下，将现场安全生产、文明施工、人员教育、现场队伍管理、创建节约型和环保型施工现场等任务综合归纳到现场综合管理创新的意识下，坚持“以人为本”的管理理念，建立综合管理体系。要坚持以科技力量提升企业管理能力，通过运用信息化措施，开发和使用项目管理系统，可以对项目进行精细化管理，不断改善施工现场管理措施，提高生产效率，提升安全生产水平，促进施工水平提高。要充分运用信息化技术手段，加强从现场档案材料的信息化管理到整个项目的信息化管理，通过建立施工现场计算机信息管理系统和远程监控系统，实现过程监控数字化，将日常施工、监理的危险源、影响工程安全生产等各类要素，真实、完整地记录到信息系统中，并通过网络与上级部门和监管单位互动，通过监控现场情况，可及时分析、总结、准确把握施工现场的规律，有针对性地进行指导和管理，持续改进现场管理。依靠科技力量，可以运用相应的检测设备，全面开展对临时用电、塔吊式起重机和安全防护用具等安全检测检查，实现安全管理由观感检查向仪器进行定性的转变，提高管理的科学性和权威性。

其次要以人为本，充分发挥人的主观能动性。工程项目管理目标实现的关键在于人，必须以人为本建设一流的项目团队，实现项目管理人力资源的优化和合理配置。要根据工程项目的规模、特点、工期的长短，以及业主方对该工程的期望目标，成立项目组织机构。由善管理、懂技术、敢创新、精算帐、会经营、有经验的人担任项目经理，作为项目整个实施过程的管理核心。按工程需求合理配备其他各生产组、材料动力组、技术质量组、安装组、财务劳资组、经营预算组、行政后勤组的人员。根据项目要求细致分工，责任到人。根据不同工程特点，及时组建相应的管理机构，对于项目管理制度的编制、审核、执行、检查等以精细化管理为原则，建立各部门和具体人员的岗位责任制，以便在工程项目施工出现各类事故时，可以迅速查找责任主体，并且追究相关负责人的连带责任，形成规范化的管理模式，转变过去以人管人的旧模式，实现制度管人、流程规范人。实行严格的责任制、监督检查和反馈制度，完善应急预案和对策。针对当前施工现场人员队伍复杂，管理难度较大的情况，认真履行工作职责、明确工作目标、职责分明。积极开展创造安全、文明、卫生工地活动，以施工现场为着重点，认真落实各项防范措施，坚持高标准、严要求，采取积极措施，狠抓管理，务求实效，要对施工现场重点部位、工作薄弱环节做到心中有数，重点监控和管理，可以采取针对性的不定期检查等手段，重点解决施工生产现场突出的问题，将事故隐患控制于未然。

结合每道工序的量化管理目标建立各项评估体系和评估方法，明确责任和义务，做到奖惩分明，充分调动员工的积极性。梳理流程，建立制度的目的是要做到凡事心中有数，不打无准备的仗。从而减少应对的忙乱，避免不必要的人、财、物的重复配置，从而实现成本最低化的目标。

按照精细化管理原则，建立健全安全生产管理体系。建立健全各级、各项机构、组织，各级组织负责监督管理，确保工生产的各个环节安全至上，安全第一，形成纵向到底、横向到边的安全生产管理体系，确保施工保证管理工作始终处于正常运转之中，保证施工生产的正常进行。

再次是要全面策划管理目标和进度。管理团队要确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。同时，协调好各部门的工作，尤其是各工序之间的关系，保证所有部门和部门都纳入到统一的精细化管理体系中。

另外要注意相关管理制度的制定与企业现阶段所处的环境相适应，特别是要注重维护与企业业务往来密切的机构和客户的关系。要重视与行政主管部门、业主、监理、总包、分包、供货方以及项目周边的社会单位的关系。针对这些部门和单位，要制定制度措施，具体到人负责联系、沟通。要充分考虑各类情况，制定相应的方案、预案，在出现相关问题时，按照原定方针由具体负责人联络、沟通，以保证项目的顺利进展。

精细化管理任重道远

创新管理理念，运用网络化、信息化等先进的科学技术，实现施工现场的精细化和动态化管理，建立健全施工现场质量管理体系，可有效控制企业现场施工管理成本，大大提高企业现场管理水平，提高企业生产效率，提升企业安全生产水平，从而构建施工企业核心竞争力，促使企业在市场竞争中占领制高点，形成可持续发展能力。同时要看到，引进新的管理理念，建立起科学有效的现场精细化管理体系，摆脱旧有发展模式惯性，不是一朝一夕的事情，需要企业管理层不断加强学习，甚至还需要有壮士断腕的决心和勇气。另外，一枝独秀不是春天，在全社会范围内实现施工企业的精细化管理目标，实现建筑企业的创新转型，从而提升整个建筑行业的核心竞争力，是我们最终奋斗的目标。要实现这一宏伟目标，尚需我们不懈地努力。