项目群管理的实践探索——卢旺达基加利会展中心综合体项目<br/>

项目群管理的实践探索——卢旺达基加利会展中心综合体项目

2013-01-26中国建筑技术集团有限公司北京100013

中国建材科技 2013年1期

吕轩李淼（中国建筑技术集团有限公司，北京100013）

因项目工期需要和工程组织结构的特点，卢旺达基加利会展中心综合体(Rwanda Kigali Convention Complex,KCC)项目自开工之初，设计团队就面临着来自中外多方参与、设计施工并行、时间紧任务重的压力。

KCC主体建筑面积近九万平米，是一个含有五星级会展酒店、会议展览中心和多栋信息化写字楼三大子项，以及相关能源电站、水处理厂等配套设施的建筑群。该项目建设方由基加利政府牵头，外方公司担任方案设计和现场施工监理，中方公司担任施工图纸深化、优化设计和现场施工组织。子项间建设基地毗邻，地下市政管网相通，土建施工工期同步，后续机电设备安装调试的服务周期长。

可分为多个子项目实施，子项目间需要共享组织资源并且相互影响，争夺资金、时间和资源，又因整体投资规模大，在当地社会影响突出，为全力避免因资源调配冲突处理不当而造成的管理混乱失控，项目群管理理论出现，满足了应对这种多个子项目集群建设管理的需要。从扩展的项目管理眼光看，KCC项目建设的重要性和其各个子项目的集群关系，已初具项目群的特点。

1 应用项目群管理的对象和工作目标

加入KCC项目是我方设计团队所属公司参与国际合作的战略需要。作为中方参与之一，我方的设计团队承担的施工图纸深化、优化设计和咨询工作，是承上启下的重要角色，既担负着与外方业主、方案设计、监理及其他合作方沟通设计意见，修订并递交图纸的任务，也担负与中方施工，设备供应商配合解决技术、标注规范问题，以及图纸翻译和发布的任务。

项目群是一组相互关联并需要协调管理的项目，设计团队面临的挑战在于：1）三大主体相对独立但交通联系和机电管线又密不可分，其在设计周期、人员、技术要求几乎完全重叠，2）有共同的施工难点如遍布整个基地的渗排水管网系统，也有各自的设计要点如CH的降噪隔声和CC的钢结构穹顶，3）项目主合同是按各子项的进度分解，按其各自的工作量完成度，经验收后分步兑现履行，故一个子项的滞后对整体合同实施将造成影响。因此团队应用项目群管理的目标是，集中高效处理问题，灵活高效利用有限资源，达成与各方的良好合作，最大程度的满足方案设计意图和业主期望，为公司业务扩展树立样板。

2 KCC项目具有的项目群特点

项目群具有的多重性、高复杂性和不确定性特点，在KCC项目中体现在以下方面：1）团队角色多重，既要做深化设计还要做施工技术咨询，2）设计人员角色多重，受人力制约，专业设计人员可能要在多个子项中分担任务，在不同子项里要面对不同的技术问题，3）子项间进度多重，这来自于进场工序和原始方案完善程度不同的影响，同一时间段内如CH已开始结构优化设计，但IT仍在方案调整，不同的进度有不同的资源需要，4）多方协同关系复杂，外方“精益设计”理念使得建造分工专业化和精细化，从消防、强电、弱电、照明，到幕墙、水处理、声学、园林景观等，均由多家厂商和咨询方提供，但各方涉及商务合同和标准规范的约束却不尽相同，5）原始方案中的错漏碰缺可能带来的颠覆和延误，以及业主中途做出的局部变更，厂商和咨询方配合滞后等不确定因素等等。

3 项目群管理理论结合KCC项目实际的应用

针对上述情况，团队强调“集成”和“协同”这两个管理要点采取适当举措。

集成管理可以提高项目群的整体功能，从整体优化群系统，并提高其动态发展能力。KCC项目团队藉由此优化精简沟通信息渠道，提高意见和决策的传达实施效率，从而快速对变化做出反应。从人员配置上，建立“主管领导—项目总负责人—子项负责人—专业负责人”的主干，其中项目总负责人是对外联络的唯一接口，在定期项目例会上将管理层面的意见建议、项目进度日志反映给各合作方归口解决，同时归纳接收各方意见和技术条件，项目总负责人也是日常管理主题电子邮件和传真的唯一收发人。

信息汇总后的收发，要求信息整理与管理的条目清晰，易于检索和调用。

对于项目管理类的资料，如各方来往文件函件、传真、会议纪要和签到记录等，专设的项目助理按日期在“项目管理类”文件夹原件存档。备忘录和补充协议等商务文件在“商务合同类”文件夹原件存档。各合作方提供的初始设计资料，如邮寄的方案册、规划用地蓝图、土地使用批准证书的复印件等在“技术资料类”文件夹存档，产品样本、技术规格书和制造商宣传册等在“项目公用技术资料库”文件夹存档。属于某个子项的设计沟通邮件、草图等在“工作组(Work station)”文件夹内，按“子项编号——收发日期”的命名格式存档。以上分类均是有书面纸面文件装订后整理到公文夹，有电子文件则存到服务器电脑上相应分类名称的文件夹中。按进度提交设计文件和成果也经项目助理和总负责人签发，并按“子项编号—收发日期—提交文件事由”的命名格式留存图纸递交记录。

以上措施保证从内部质量控制到对外沟通明确权责，可以有档可查可追溯。如按日期留存的图纸递交记录，合同要求外方应在收到图纸7个工作日后反馈核查意见，但实际常有延误，影响团队的设计进度，故递交记录中补充了“递交日期”、“核查答复日期”、“延后天数”统计项，帮助项目总负责人了解工作发生滞后的原因，在项目例会上及时提出，提醒外方切实解决问题，争取到推动项目进展的主动权。

从定期项目例会上反馈回的议案，总负责人一方面向主管领导汇报以供其掌握项目进展，另一方面将召集子项负责、专业负责人转达会议精神，信息可以及时地分项处理，并且最大程度准确地传递，还可跟踪事项的发生和处置结果。从而使得项目总负责+项目助理组合成为管理的枢纽。决策层从战略考虑来安排项目的执行，指导总负责和子项负责人协调人员、进度和效益的配比，形成团队激励的方向。

定期项目例会制度体现出协同管理的重要意义，在外部各合作方之间是约定各自权责范围的沟通平台，在团队内部是技术讨论、资源共享和人力调配的场所。合理调配群系统中的资源是项目群管理的核心，团队内协同工作可以最大化发挥项目内资源优势，如成功应用的技术储备，以往工程中的经验教训，选派和自荐优秀技术人员担当子项负责、专业负责人等。

服务器电脑上的“项目公用技术资料库”成为规范图集、标准图、参考项目样例共享发布的平台，由各专业负责人确定统一采用的设计规范、制图标准、公用图块等资源，按各专业名称分别存储，供设计人引用和参照，项目总负责人和子项负责人通过发布公用图签，统一项目内各专业的图纸版别，便于各设计阶段和最终设计文件的输出、存档和出图量计算。

跨子项间共享提高了资源利用率，也有利于成果标准化和模块化，子项间联系接口规格的统一有利于彼此无缝衔接，减少沟通和确认的反复，提高了集成化的实现深度。