走精益之路 强航空动力

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（作者：中航工业黎明董事长）

作为中国航空发动机专业化企业，面临多品种、小批量、研发和批产并行等诸多挑战，如何推进和实施精益管理，进而推动企业持续稳步发展。中航工业黎明不断汲取国内外先进管理理念，结合企业实际特点和推进情况，将先进的管理理念和工具相融合，逐步建立起一套适用、特色、融聚、协同的企业管理创新模式，为企业的跨越式发展起到了强大的推动力量。

2010年，中航工业黎明营业收入突破100亿元，成功迈入百亿级企业梯队，荣获国防科技工业创新典范——“管理创新范例奖”。2011年，中航工业黎明大力实施质量振兴计划，积极创建“技术黎明”，全面倡导“追求精品”的概念，核心能力、核心竞争力不断增强，营业收入突破120亿元大关，在中国管理科学学会评选中，斩获“第二届管理科学奖（实践类）”，成为唯一获此殊荣的国有企业。2012年，中航工业黎明实现营业收入130亿元，同比增长7.6%，在第九届中国制造业管理国际论坛上，中航工业黎明荣膺2012年“中国精益大奖——精益企业奖”。同年，中航工业黎明的精益制造管理体系被中航工业授予“中航工业管理创新实践奖”。

在精益推进过程中，中航工业黎明根据企业规模和产品特点，确立了由点到线，再由线到面，最后形成系统的总体推进模式，从而带动基础管理水平的整体提升，驱动企业不断向精益化迈进。

以“点”贯“线”

中航工业黎明多年前派员工参加国外公司举办的为期两个月的生产管理培训。回国后，参训员工开始在企业基层管理者和业务骨干范围内进行理念导入和培训。随后，企业又开始在绿带培训教材中增加有关精益理念和工具、方法等内容，进一步扩大精益知识的传播范围。

为了集中有限资源，中航工业黎明采取了选择试点单位推进的策略，探索精益推进的模式。环形件工部的试点推进是在总体目标框架下，借助精益大师的指导，在指标驱动下，系统而有序开展的。

2006年，环形件工部共开展精益改善活动110项，全年节约工时8860小时，节约成本总计57万余元。2006年底，中航工业黎明在认真分析、研究环形件工部精益推进过程的基础上，经总结提炼，形成了一套包括完整的精益推进步骤及许多具体改善活动，并由此点燃了全员参与精益改进的激情之火。

以“线”带“面”

为了能让更多的分厂、工部加入到精益改善的行列，中航工业黎明在精益推进计划中提出了以环形件工部为龙头，继续在生产线上扩大试点范围。

在各生产厂，公司又确立了13个试点工部，要求参与试点的工部认真学习环形件工部的推进模式，结合各自的特点提出试点推进具体方案。

经过一年的努力，各试点工部运用精益工程、设计组合工装、标准作业程序、设备功能开发、技术改进等方法，取得了较为明显的效果。包括环形件工部在内的14个试点工部取得了明显的改善成效。期间，员工技能水平提高了15%，废品率下降了0.6%，呈报率下降了4%，生产周期平均缩短31%，在制品水平从6.02降到3.89。据统计，当年14个试点工部员工参与精益改善的比率达到68.8%，共实施精益改善659项，累计节约成本5900余万元。

以“面”立“体”

在公司管理层的大力倡导下，点、线、面战略得以成功实施。以2008年成立管理与创新部为转折点，中航工业黎明开始逐渐与6S、六西格玛、综合平衡计分卡等先进管理方法有效融合、相互促进，使公司在实施逐层深入推进过程中，逐渐拓宽了对精益从广度到深度上的理解和认知程度，即开始由精益生产向精益管理转变。

2008年，中航工业黎明通过理念导入、规范管理、组织经验交流、现场指导、建立激励机制等方式，在各生产厂全面推行精益生产，指导各生产厂及工部建立精益指标体系、设定改善目标，并全面提升生产现场综合管理水平。2009年，中航工业黎明对原有精益指标体系进行了优化完善，重新设定改进目标，自下而上实施精益指标驱动下的持续改善。

为使精益基因更加强健，中航工业黎明还将精益指标纳入综合平衡计分卡，将IBSC指标体系与精益五项指标相贯通，并将梳理出的诸如质量损失、生产周期等精益指标，作为实施IBSC改进的重要项目，列为公司或分厂级精益六西格玛项目簇，运用精益六西格玛等管理手段对其进行测量、分析及改进、控制。精益指标体系运行结果通过IBSC与绩效考核体系的全面对接，形成了以指标体系为拉动，绩效体系为驱动，薪酬体系为导向的管理模式。

在实施精益之旅的七个量级中，精益工程位于“领导作用”和“标准指标框架”之下，其主要目的是追求工艺规程的完美，最大限度地减少由于工艺设计本身存在不合理性而导致在生产过程中产生的浪费。这一目标的实现需要工程技术人员通过对现有工艺内容的不断回顾，从中发现改善点，进而实施持续改进。

在技术系统的大力协作及参与下，2008～2009年，公司开展了各具特色的精益推进活动，共实施精益改善项目3689项，参与改善人次6460人，全员参与率达到50%以上，累计收益近亿元。

以“体”推“进”

2010年初，中航工业黎明管理层在多年推行精益实践的基础上，组织对各业务系统的管理现状进行了全面梳理，明确提出把创建“黎明精益制造管理系统”作为年度工作主题，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以提升企业经济运行效率与质量为目标，运用精益思想对各业务流程进行重新审视，计划用三年时间，系统研究和探索适合黎明未来发展的先进管理模式，从而实现公司整体制造能力和管理水平的全面升级。

本着注重系统提升、避免管理短板、全面构筑精益制造管理系统、便于跟踪落实的目的，中航工业黎明制定了“系统牵动、培育文化”、“优化指标、建立机制”、“总结提炼、推广提升”的三年规划。整个项目包括所有分系统和业务板块，涉及副总经理，公司党政一把手是项目的主负责人，由管理创新系统负责人和主管部门负责项目的规划、指导、考核和评价。每年及时评估各业务系统的改进成效，不断对项目和方案进行补充、完善与优化，使之最终形成统一、协调的精益制造管理系统。

在多年的精益推进中，中航工业黎明各单位、各系统开展了大量的、卓有成效的管理改进工作，为“黎明精益制造管理系统”模型的初步构建打下了坚实基础，创造了管理思想、人员准备、先期实践等方面的有利条件。为配合精益制造管理系统的创建，近年来，中航工业黎明分期分批、分层次地组织有针对性的精益培训。持续不懈的努力，为广大干部员工学习、实践精益理论和传播精益思想提供了有利条件。

精益推进要结合企业实际情况，通过先进工具方法的正确运用，对其方法论进行科学吸收和创新发展，而不是盲目地照搬照抄，将先进的方法“本土化”才是企业创新的根本所在。

持续改进的精益文化是企业文化建设的重点内容之一。推行精益所引发的传统思维模式和管理模式的改变，是由员工这一企业文化的实践者和传承者来实现的。在公司高层的推动和努力下，越来越多的管理者和员工开始认同精益。精益文化已日渐形成并固化成新的企业文化。精益之路，只有起点，没有终点。既然选择了精益之路，我们就会坚定不移地走下去。