国有商业银行非核心员工激励因素探讨

李晓旭

(西南科技大学经济管理学院，四川绵阳 621000)

企业的人力资源大致都可以分为核心员工和非核心员工两部分。毫无疑问，核心员工是企业的主要支撑力量，正因为如此，企业十分重视对核心员工的激励。然而，这却可能挫伤非核心员工的积极性，使他们产生自卑感，逐渐缺乏上进心。Judy Szekeres指出，在企业中普通员工受到忽视，影响到他们对工作的投入［1］。国有商业银行从计划经济时代走来，尽管在人力资源管理上开始步入科学化的轨道，但是，对非核心员工的重视程度仍然跟不上市场经济迅速发展的要求，不仅核心员工、大量非核心员工因得不到应有的重视选择流入新兴股份制银行或外资银行。国有商业银行面临人才大量流失的问题，甚至会影响到国有商业银行的长期发展。

一、国有商业银行非核心员工的界定

目前，国内外文献中关于核心员工的研究较多，而对于非核心员工的研究却较少。杨佑国认为核心员工，必须是核心价值岗位上的人员，是知识面宽、经验丰富的员工，是培养周期长的员工，专业特殊，难以找到替代者，包括有杰出管理才能的企业家、有丰富经验的销售经理、有较高专业技能和技术的财务总监等［2］。唐效良认为，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工，一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20% ～30%，他们集中了企业80%～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富［3］。参考学者对核心员工的界定，可以对非核心员工做尝试性界定:非核心员工是指处于企业基层的员工，他们的人数在数量上占据绝大优势，所从事工作重复程度高，不掌握企业的核心资源，对企业产生的影响不大，企业对其重视程度不够，流动性较大，替代成本较低。

袁洁秋、朱雨顺认为国有商业银行核心员工大部分经过较长的时间和教育、专业技术和技能较高、经验丰富、人数少但能对银行的经营业绩产生重大影响，具体包括:优秀的中层管理者，如分支行的行长、部门经理;具有广泛外部关系和与客户打交道的核心员工，如客户经理;具有专业诀窍的核心员工，如银行信息系统开发维护者、金融工程研发人员［4］。谢蓓根据员工从业经验、对银行业务的精通程度、专业技能独特性及稀缺性，认为国有商业银行核心员工主要包括中高级管理人才、营销人才、中高级技术人才［5］。兰天首先根据员工为企业创造价值的来源认为国有商业银行的核心员工具有专业诀窍、广泛的外部关系、人格魅力和创新精神;而从员工在组织结构中所处的职位，认为国有商业银行的核心员工主要是一些与最高管理者共同创业合伙人或高级管理者，优秀忠诚管理者和有能力的新员工［6］。

根据学者们对国有商业银行核心员工的界定，我们可以对国有商业银行的非核心员工进行一个初步的界定:主要是指处于银行的基层，不掌握银行的核心业务，他们的离职对银行的经营业绩产生的影响不大，专业技能独特性低，主要包括银行基层的正式职工和劳务派遣员工。

二、国有商业银行非核心员工的分类

Weisberg和Jacob通过实证分析发现员工的工作年限与工作绩效成正相关［7］。Reagans和McEvily也指出，雇员在某一企业中的任期影响着该雇员的知识积累水平。工作年限越长，其积累的知识越多，创造的价值越多。因而，企业可以通过采取一些激励措施来留住工作年限较长的员工。但是，对于工作年限较短的员工或离职率较高的劳务派遣员工，由于未受到重视，他们在某一企业任职的期限一般不长，很难发挥他们的创新能力。因此，在留住工作年限较长的员工基础上，也应该思考建立什么样的激励机制留住工作年限较短的员工，使他们愿意长期受雇于某一企业。

银行对非核心员工的激励强度主要取决于所从事的工作在银行中的重要程度，而银行员工所从事的工作相对于银行的重要程度和员工的人力资本成正相关。人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”，有着更大的增值潜力，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。本研究中对员工人力资本的衡量采用学历这一变量。

在此基础上，根据工作年限和人力资本对国有商业银行非核心员工进行分类，如图1所示。

图1 人力资本——工作年限矩阵

1)高人力资本——长工作年限

该类非核心员工学历较高，具有较高的人力资本，长期在该银行工作，熟悉银行专业知识和技能，拥有丰富的工作经验，既关注中国银行业的发展也关注自身的发展，然而未引起银行重视，晋升困难。因此，这类员工是国有商业激励时最重视的对象。

2)高人力资本——短工作年限

这类非核心员工也具有较高的人力资本，从事着对银行而言比较重要的工作，但是受雇时间较短，雇佣关系与前者相比成不稳定的特征。对其进行激励，既可以提高他们对银行的忠诚度，又可以促使其为银行创造更大的价值，因而也是国有商业银行应该重视的对象。

3)低人力资本——长工作年限

这类非核心员工学历普遍偏低，具有较低的人力资本，从事的工作比较基础，涉及银行的基本业务，处于银行的最底层，但是他们长期受雇于某一银行，为银行的发展做出了巨大贡献。国有商业银行须转变观念，充分考虑员工的需要，建立合理的激励机制。

4)低人力资本——短工作年限

这类非核心员工并不具备高人力资本，也没有丰富的工作经验，知识水平和技能也不高，从事着银行最基础的工作，升职空间狭窄，因工作不稳定故离职率较高。

三、国有商业银行非核心员工的激励因素

关于激励员工的因素，不同的学者提出了不同的看法，但激励员工的因素基本上是一致的。梁国民指出企业应该把物质薪酬激励和精神激励相结合，培训和工作激励相结合，用企业文化来对非正式员工进行激励［8］。周斌从激励理论的角度，提出设置合理目标、创造条件和及时奖励等，提高员工的期待值等以激励员工［9］。邓碧会、李志、罗章利采用问卷调查、访谈等方法，对273名管理者和323普通员工进行实证分析，研究表明情感需要对管理者和普通员工最重要，其次才是物质需要，最后是发展需要［10］。胡晔、黄勋敬对国有商业银行员工普遍看重的激励因素进行了问卷调查，研究表明员工最注重薪酬，然后才是管理制度、同事关系、领导水平、晋升与培训、工作条件等，而普通员工更看重薪酬［11］。张媛阐述了EVA激励机制的优越性，指出国有商业银行内部应该构建以EVA为基础的奖金计划和股票期权计划两种激励制度，最大限度地调动经营管理者和员工创造价值的积极性［12］。秦郢对国有商业银行管理层员工应以股权激励和长期福利计划为主，以稳定管理队伍［13］。通过对大多数学者的观点进行归纳总结，将激励因素进行分类，主要有物质激励、情感激励、成就激励和职业发展激励四种。

物质激励是一种最基本也是最重要的一种激励手段。物质需要是人类的第一需要，是人们从事社会活动的基本动因。国有商业银行非核心员工处于银行的基层，获取更多的物质利益是他们的共同愿望，这决定着他们对基本需要的满足程度。物质激励主要包括工资、奖金、福利和津贴。情感是维系员工与企业关系的纽带，任何人都有渴望各种情感的需求，这就要求银行要多关心员工的生活、学习和工作，营造一种相互信任、相互关心、相互支持、团结融洽的氛围。情感激励包括良好同事关系、归属感和认同感、受到尊重的需要。成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是期望，使得员工总想取得更好的工作成就。期望越强烈，员工受到的激励就越大。成就激励包括授权、参与决策、提供富有挑战性的工作。在一个良好的人力资源管理体制下，企业的成长与发展应该和员工的职业发展是协调统一的，员工的人力资本才会得到增值，因而需要建立适合员工职业发展的激励。职业发展激励主要包括提供合适的发展空间和进行定期的培训。层次结构如图2所示。

图2 国有商业银行非核心员工激励因素的递阶层次结构模型

四、国有商业银行非核心员工激励因素的实证分析

本研究通过问卷发放、回收及处理，运用层次分析法思想，将国有商业银行非核心员工的各种激励因素条理化和层次化，构造出层次结构模型，并以此为依据，运用成对比较矩阵求特征根和特征向量，得出不同层次不同因素的重要程度。

(一)高人力资本——长工作年限类型员工激励因素分析

1.对第二层次的激励因素两两比较的对象有:B1物质激励、B2情感激励、B3成就激励、B4职业发展激励。用成对比较法得到成对矩阵

1)用方根法求比较判断矩阵的权系数W=［0.070，0.127，0.527，0.276］T

2)求判断矩阵的最大特征根λmax=4.134

A1满足一致性要求，所以被测试对象赋予B1、B2、B3、B4的权重分别为 0.070、0.127、0.527、0.276，反应出国有商业银行非核心员工的激励因素中，成就激励最重要，其次是职业发展激励，最后是情感激励和物质激励。

2.对第三层次中物质激励因素(工资、奖金、福利、津贴、股票期权)建立判断矩阵

1)利用方根发求比较判断矩阵的权系数:W=［0.148，0.429，0.051，0.088，0.283］T

2)求判断矩阵的最大特征根λmax=5.111

B1满足一致性要求，所以被测试对象 B11、B12、B13、B14、B15的权重分别为0.148，0.429，0.051，0.088，0.283，这说明国有商业银行非核心员工的激励因素中，奖金影响最大，其次是股票和工资。

3.对第三层次中情感激励因素(同事间的关系、归属感和认同感、受到尊重的需要)建立判断矩阵

1)利用方根法求比较判断矩阵的权系数W2=(0.136，0.622，0.243)T

2)求判断矩阵的最大特征根λmax=3.022

B2满足一致性要求，所以被测试对象B21、B22、B23的权重分别为 0.136、0.622、0.243，反映出激励国有商业银行非核心员工的主要因素是归属感和认同感，其次是员工受到尊重的需要，最后是同事间的关系。

4.对第三层次中成就激励因素(授权、参与决策、富有挑战的任务、荣誉激励)建立判断矩阵

1)利用方根法求比较判断矩阵的权系数W3=(0.606，0.234，0.052，0.108)T。

2)求判断矩阵的最大特征根λmax=4.179。

B3满足一致性要求，所以被测试对象 B31、B32、B33、B34的权重分别为0.606、0.234、0.052、0.108，反映出国有商业银行非核心员工激励因素中，授予员工权力更能激励员工，其次才是参与决策。

5.对第三层次中职业发展激励因素(提供发展空间、定期培训)建立判断矩阵

B4满足一致性要求，所以被测试对象在B41、B42的权重分别为0.75和0.25，说明对于非核心员工来说，良好的发展空间更能激励非核心员工。

6.层次总排序

在得出了第二层次四个要素的权重和第三层次对应于第二层次四个元素的权重，便可以得出第三层次，即子准则层14个元素对于第一层次目标层的总排序权重:

B11工资的权重 =0.148 ×0.070=1.04%

B12奖金的权重 =0.429 ×0.070=3.003%

B13福利的权重 =0.051 ×0.070=3.57%

B14津贴的权重 =0.088 ×0.070=0.62%

B15股票期权的权重 =0.283 ×0.070=1.98%

B21同事间的关系 =0.136 ×0.127=17.27%

B22归属感和认同感的权重 =0.622 ×0.127=7.90%

B23受到尊重的需要的权重 =0.243 ×0.127=3.09%

B31授权的权重 =0.606 ×0.527=31.94%

B32参与决策的权重 =0.234 ×0.527=12.33%

B33富有挑战的任务的权重 =0.052 ×0.527=2.74%

B34荣誉激励的权重 =0.108 ×0.527=5.69%

B41提供发展空间的权重 =0.75 ×0.32=24%

B42定期培训的权重 =0.25 ×0.32=8%

可以看出，授予权力和提供职业发展空间影响程度最大，占31.94%和24%，因为对于人力资本较高，工作年限较长的国有商业银行非核心员工来说，其基本的需要已得到满足，已不再是安于现状，而是逐步追求更高层次的需要。其次较重要的激励因素是同事间的关系，同事间的融洽关系可以使员工感受到亲人般的温暖，在融洽中竞争，在竞争中又共同进步。而员工适当参与决策也同样影响员工的工作积极性，让其参与决策的讨论或制定，能使员工尽心尽力为银行的发展出谋划策，也可以让员工感受到银行对他们的重视，而不是只将目光停留在核心员工身上。其他的因素如工资、定期培训、员工的归属感和认同感都有不同程度的重要性，他们渴望在物质收入得到满足的同时，银行能提供良好的工作环境，通过培训提升其工作能力。

(二)高人力资本——短工作年限类型员工激励因素分析

运用同样的方法对高人力资本——短工作年限类型员工激励因素进行分析，发现该类型的国有商业银行非核心员工激励因素中，培训机会和工资的影响程度最大，分别为21.23%和20.54%，因为对于人力资本较高而工作年限较短的国有商业银行非核心员工来说，其工作经验较少，进入银行时间较短，他们渴望通过培训尽快融入工作环境，胜任本职工作，而其工作年限较短，经济收入也具有决定性作用，若缺乏物质保障，其最基本生理需要得不到解决，根据双因素理论，保健因素得不到满足时，员工会产生不满意。其次较为重要的是福利，它是员工对生活的基本保障，而其也是吸引员工留在银行的一个重要原因，更是能消除非核心员工留在银行的长久之策。其他激励因素诸如同事间的关系、良好的发展空间、丰厚的奖金等都有不同的重要性，这一类非核心员工强烈希望与他人建立和维持良好的亲热关系，好的发展空间更是非核心员工自我实现的大平台，丰厚的奖金也是吸引员工努力工作的催化剂。

(三)低人力资本——长工作年限类型员工激励因素分析

低人力资本——长工作年限类型的国有商业银行非核心员工激励因素中，归属感和认同感、培训机会的影响程度最大，分别为31.67%、13.07%，因为对于人力资本平不够，迫切希望银行提供培训机会，增强其工作能力。其次较为重要的激励因素是工资、良好的发展空间、福利，占比分别为9.70%、7.08%、7.04%，这类员工处于银行的底层，其工资报酬并不丰厚，他们希望改善现有的工资水平，并享有同其他核心员工一样的福利，能得到银行的重视，为他们提供好的发展空间，给其展示才华的机会。

(四)低人力资本——短工作年限类型员工激励因素分析

低人力资本——短工作年限类型的国有商业银行非核心员工激励因素中，工资和福利仍是底层非核心员工最为重要的激励因素，这类员工工作年限短，人力资本低，他们从事的工作相对简单，报酬也较低，主要原因在于没有找到稳定工作选择了短期的工作，而银行也未重视对其的激励。其次，较为重要的激励因素是同事间的关系，由于进入银行较短，他们希望建立稳定融洽的同事关系，帮助他们尽早熟悉银行工作环境。其他因素比如良好的发展空间、津贴、归属感和认同感都有不同程度的重要性。这类员工从事银行工作不长，迫切希望得到别人的认同，在银行中找准自己所处的位置。

五、结束语

经济学和管理学中流行“二八原则”，即企业80%的利润是由20%的员工创造的，而剩下20%的利润由80%的员工创造。这似乎是很多企业重视核心员工，相对忽视非核心员工的重要理论依据。然而，“二八原则”在中国并没有被证实(当然，也没有被证伪)。对于智力资本密集的国有商业银行，是否存在“二八原则”，是需要进一步讨论的。即便真正存在“二八原则”，通过科学的人力资源开发和管理，激发那属于80%的非核心员工的潜力，也可以使他们进入到属于20%的核心员工的行列，从而为社会创造更多的价值。

［1］Szekeres.General Staff Experiences in the Corporate University［J］.Journal of Higher Education Policy and Management，2006(2).

［2］杨佑国.谈现代企业核心员工的需要［J］.北京服装学院学报:自然科学版，2001(10):76.

［3］唐效良.如何留住企业的核心员工［J］.中国人力资源开发，2002(8):53.

［4］袁洁秋，朱雨顺.论商业银行核心员工忠诚度的培养［J］.大连海事大学学报，2004(4):56.

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