企业家精神和 企业文化是催化剂

　　中国企业生产世界上超过70%的玩具、60%的自行车、50%的鞋子和微波炉、40%的个人电脑和30%的电视和空调，其中60%的商品是以代工的模式生产和出口的。然而中国本土代工企业成功转型升级的少之又少。掀起少数成功代工企业的“红盖头”，我们会发现企业家精神与企业文化是他们获得成功极为重要的催化剂。
　　问道企业家精神与企业文化
　　代工企业的转型升级与企业家的创新理念与机会感知能力密不可分。19世纪后期，美国著名经济学家沃克 · 弗朗西斯（Francis Amasa Walker）指出，企业家“起着雇佣的功能”，即“组织和实施生产，决定着生产什么、多少和哪些种类，用何种材料和样式生产，以及产品向什么人提供并用何种价格支付手段”。企业家的特质在于他对企业经营管理的超前决断性，而企业家的超前决断性可以促进代工企业的转型升级。
　　企业文化对代工企业的转型升级具有较强的促进作用。著名新制度经济学家道格拉斯 · 诺斯（Douglass. C.North）曾经指出：“创新的选择存在着路径依赖，文化由于其历史性和长期性成为创新的尺度，为创新提供选择集，即文化影响着创新”。大量研究也发现，创新型企业的文化以创新导向为核心， 具有鼓励创新、善于学习等特征，可以有效促进代工企业的转型升级。
　　在代工大军中，格兰仕、比亚迪、富士康算是代工企业的“模范代表”，本土代工企业转型升级的成功经验也证明企业家的创新理念、企业家的机会感知能力、鼓励创新的企业文化、组织学习的企业文化可促进代工企业转型升级。
　　格兰仕： 做“社会型企业”
　　企业家的创新理念
　　格兰仕创始人梁庆德无数次强调过：“创新，创新，再创新是格兰仕的核心理念之一”。他还强调格兰仕要“居危思危”。正是由于他的创新理念和忧患意识使格兰仕不断整合有限资源，实施技术创新战略，时刻为创新和变革作准备。1992年刚进入微波炉行业时，资源有限，技术水平低下，核心技术都掌握在欧美、日、韩等跨国企业手中。梁庆德意识到：“没有核心技术即意味着落后，落后就会处于被动，占领全球市场的唯一出路是掌握技术的高端领域”，必须要打造属于自己的一流技术”。1992年，格兰仕高薪聘请上海无线电十八厂的专家对微波炉技术进行研发；1997年，几乎拿出全年的利润建立研发中心；从1998年开始，格兰仕每年用于研发的费用都超过亿元；自2000年到2005年，技术方面的投入一直占年销售额的3%左右，2006年研发资金占销售额的5%。正是由于梁庆德持续不断的研发投入，才使得格兰仕从价值链低端的OEM供应商转型升级成为“全球最大的专业化微波炉制造商”，并成为生产微波炉等家电的国际知名品牌生产厂家。
　　企业家的机会感知能力
　　格兰仕的第一次创业是在1978年，正值改革开放时期，国家出台了新政策。当时物资极其短缺和匮乏，只要能生产出来，不愁销路。当时原材料富足，鸡鸭鹅是中国传统副业。格兰仕创始人梁庆德感知到创业将大有作为，于是抛弃铁饭碗，选择艰辛创业。格兰仕的第二次创业是在1992年。1991年，数千家羽绒厂家混战不休，恶性竞争非常激烈。集体企业的“大锅饭”并没有打破，缺乏相应的制度保障，无法应对未来的市场竞争，梁庆德认为转产转制势在必行。1992年，在日本市场上发现微波炉产品后，梁庆德感觉到这小东西有的做。当时，微波炉全国产量才10万台，只有四家企业在做，并且价格较高。梁庆德毅然决定转产转制，很快买进东芝生产线，同时到上海引才、借才，开始技术支持。他意识到“占领全球市场的唯一出路是掌握技术的高端领域，必须要打造属于自己的一流技术”，于是持续投资技术研发，最终能够向欧盟、美国以及日本等诸多跨国公司输出技术、核心零部件和提供技术服务。
　　鼓励创新的企业文化
　　格兰仕企业文化的核心是“人定胜天，永不言败”。让所有员工都认识到高科技的产品不仅仅为企业创造价值，更重要的是从中提高自己的技能。努力让顾客感动，竭尽全力使消费者的成果更有价值。格兰仕强调“适应市场、主动求变、加大自主创新的投入”。
　　组织学习的企业文化
　　擅长模仿式学习是格兰仕的竞争优势之一。1991年，格兰仕从日本市场上买回来各种家电产品，拿回来拆开研究制造。通过OEM方式，与世界一流企业合作，引进先进设备、借鉴技术和管理经验，不断学习、不断努力、不断创新技术；同时，格兰仕强调组织内部学习。格兰仕内部有社团组织和兴趣小组，还有小伙伴计划等，通过潜移默化的熏陶，将企业文化植入到每一个员工的思想和行动中。格兰仕有独特的书信文化、早餐会与英雄会、爱心红包、师徒制等。格兰仕用自己的文化TxIs7JjA0lWCyqhlhj1vTw==塑造了一个不同于商业企业的“社会型企业”。
　　比亚迪：企业如同生命体
　　企业家的创新理念
　　比亚迪的创始人王传福一开始创业时，就强调自主研发、自主创新，提出了“技术为王，创新为本”的核心理念， 比亚迪的技术创新战略是其一贯奉行的战略。2008年，王传福在获得“2008 CCTV经济年度人物年度创新奖”发表感言时曾说：“比亚迪所取得的一切都离不开技术和创新。我们永远在做一道证明题，证明什么呢？那就是技术是可以改变世界的”。创新是比亚迪的灵魂和核心，正如王传福所说：“企业如同生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间的一个间隔，所以在核心业务衰落之前必须毫不迟疑地创造新业务”。多年来，比亚迪一直坚持整合有限资源实施技术创新战略。比亚迪每年研发费用约占销售额的2～3%；每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新车型，供大学生模仿、学习；每年在专利维护方面的费用投入多达5000万元。同时，比亚迪建立了自己的三大研发体系，即，深圳中央研究院、通讯电子研究院和汽车开发研究院。王传福的创新理念在比亚迪的转型升级过程中扮演了重要角色。
　　企业家的机会感知能力
　　比亚迪的第一次创业是在1995年。1992年，小平南巡讲话。1993年，世界电池制造大国日本宣布放弃镍铬电池的生产制造，引发电池的产业基地转移。一个大哥大电池要几百元，甚至上千元，王传福意识到充电电池的市场需求会与日俱增，创业将大有可为。1995年，他全面在电池生产的人才、研发、设备上投入，建立研发中心；通过各种品质方面的认证：ISO9000同行业率先通过、QS9000、ISO14000；不怕日本人的专利战，成功突围日本围剿，逼和三洋、胜诉索尼，取得抗日胜利。第二次创业是在2002年。当时3C业务在中国迅速增加，王传福意识到3C市场潜力巨大。于是，比亚迪全面整合人才、资金、研发等资源进入手机代工领域，以富士康为目标，主要人才、部分技术来源于富士康。通过模仿学习和自身发展，2003年到2005年期间，手机代工业务发展迅速，所占比重年年创新高。第三次创业是在2003年，电池和手机代工开始进入瓶颈，汽车产业发展惊人，市场潜力巨大。王传福意识到能源发展趋势，坚定认为电动汽车、混合电动车、驱动电池拥有庞大的增长潜力。于是，整合资金、技术、管理经验、人才优势。坚持生产研发于一体，加大研发投入，成立汽车研究院。
　　鼓励创新的企业文化
　　比亚迪的发展理念为：“技术为王，创新为本”；经营理念为“科技创新，成就梦想”。比亚迪，缩写为BYD英文是Bring You Dollars， 是“带给你美元”的意思，或者是Bring You Dreams，是“带给你梦想”，这是王传福的梦想；而现在则上升为Build Your Dreams。其车标图案为椭圆形状，中间是比亚迪的缩写，并加入了光影元素，突出了比亚迪汽车创新、科技的企业文化精髓。
　　组织学习的企业文化
　　擅长模仿式学习也是比亚迪的核心竞争优势。在汽车领域，王传福认为：“5%的汽车技术需要深度创新，其他都是成熟的，模仿创新就行了”。模仿让比亚迪更快地走上自主创新之路。比亚迪进军汽车行业是从拆解研究汽车起步的。从国产的经济型车到纯进口的高档车，比亚迪一次买几十辆交由技术人员拆解和模仿，强化对汽车技术的理解和掌握。在进入真正的造车阶段以后，比亚迪瞄准了丰田，把丰田作为模仿对象。
　　富士康：从“制造”到“智造”
　　企业家的创新理念
　　富士康的创始人郭台铭认为：“技术创新是提升制造科技的核心能力”；同时，他还认为：“在微利时代要确保核心能力，必须同时拥有很多知识和技术”。郭台铭认为：“一个工厂，既然已经投资下去了，就算是花一生的精力去经营，也未必能保证经营得好或成功，它是随着时代的进步和科技的发明而不断改进和成长的”。正因为如此，多年来，富士康一直坚持整合有限资源，实施技术创新战略。坚持“核心技术扎根化、专利系统制度化、零件制造智能化”的技术创新三方针。2004年7月，在台湾建立全球研发中心。过去研发费用占年销售额的1.5～1.7%，从2004年开始加大研发投入，多投入30亿，进行技术创新。正是由于郭台铭坚持不断的创新投入，才促使了富士康成功地实现了从“制造”到“智造”的转型升级。
　　企业家的机会感知能力
　　1974年，黑白电视机刚刚在台湾兴起，郭台铭意识到电子业将来大有作为，于是登记注册了“鸿海塑料企业有限公司”，开始为外商企业做电视机选台用的旋钮。1980年，郭台铭意识到“先进生产力，就是要把科技成果和管理观念，转化成现实生产力，这是公司长期不变的坚持”。于是进一步大胆扩充生产能力开始生产家电产品。1981年，连接器开始进入郭台铭的视野，他认真分析了发展趋势，认为电子游戏机和电脑将是未来的成长主流，而此时，正好从连接器切入。1983年，郭台铭不惜高价从日本购买先进设备，不断扩大产能。因为他坚信“工欲善其事，必先利其器”。1984年，郭台铭通过市场调研发现个人计算机是未来的发展趋势，所以他积极扩大产能、苦练技术，进入PC领域，同时他反复强调“要变，一定要练好内功”。所谓内功，也即是技术，加大技术投入的力度。1992年，小平南巡讲话，1993年，鸿海加快在大陆的布局。圈地1400多亩，建龙华工业园，1996年，华龙工业园投入使用，成为富士康全球制造总部和运营中心。从1988年投资大陆以来，富士康总共在大陆建立了二十多个科技园。
　　鼓励创新的企业文化
　　善于创新与变革的企业文化是富士康的鲜明特色，郭台铭一直强调“富士康要善于和刻意培养应变的能力，培养高度警觉的意识，设立高标准目标，不要沉溺于过去的成功，绝对不可以粉饰太平”。同时，富士康颠覆变革管理为“经营就是因应一切的变化”。为了生存，企业一定要创新变革。针对组织变革，郭台铭强调为“集合、整合、融合”到“协同作战”的能力，同时强调思考上的“格局、布局、步局”、及用人上的“人材、人才、人财”。
　　组织学习的企业文化
　　富士康企业文化的核心就是学习（学习型组织）。富士康不关心你的学历、经历和资历，因为那只代表过去，进入富士康都必须认真学习，只有不断地学习，不断地实践，才能够以知识融合经验进行“创新”，提升企业的核心能力。企业的活力来自于执行力，执行力是企业的生命力，而执行力来源于学习力。在富士康只有学习，没有学历，学历说明过去，能力代表现在，学习力决定未来。
　　虽然目前这三家企业都遇到各种问题，但其经验仍然值得中国企业参考。正是由于鼓励创新的企业文化将企业家创新理念行动化，使得三家企业能够十年如一日地坚持研发与创新，取得了一系列的研究成果，实现了转型升级；正是由于擅长外部模仿学习与内部知识共享的企业文化，使得三家企业能够在技术落后、资金短缺的背景下，培养了企业的组织学习与技术创新能力，成功实施了技术创新战略，取得了一系列的创新成果。总结这些成功经验我们会发现，OEM企业突破组装制造的路径依赖，实现转型升级需要企业有长期的战略规划和思想准备，创新理念要贯穿所有业务领域。其中，企业家精神、企业文化在代工企业转型升级过程中扮演着重要角色。 （本研究受国家社科基金（项目编号11BGL010）以及中央高校基本科研业务费专项基金资