万达文化产业出海

　　9月8日，哈佛大学肯尼迪政府学院，一间不大的教室坐满听众，大部分是中国人。一位在纽约从事钟表投资的华人专程赶到波士顿来听大连万达集团（下称万达）掌门人王健林演讲，她对“中国企业有实力收购AMC这样的院线感到不可思议”。
　　5月21日，万达与美国AMC娱乐公司（下称AMC）签署协议，以26亿美元收购全球排名第二的美国院线AMC全部股权，其中包括承担AMC近20亿美元负债，AMC实际股权作价不到7亿美元。9月4日在洛杉矶举行的交割仪式上，万达又宣布再向AMC投入5亿美元作为运营资金，第一笔5000万美元已经到账。
　　至此，在中国各大城市做商业地产的万达，为AMC共斥资31亿美元，成为中国民企最大一宗海外并购。此前在2010年，吉利汽车曾以18亿美元收购沃尔沃100％股权，2012年1月，三一重工宣布以26.54亿元收购德国机械工程巨头普茨迈斯特90％股权。
　　王健林在哈佛对AMC的收购进行了详细解释，并谈及他对中国企业全球化的理解。一位听众提问：收购一家连续多年亏损、且在美国属于夕阳的企业，将给万达带来哪些经营风险和挑战？
　　“中国有句古话，叫富贵险中求。”王健林回答，“如果所有人都认为这件事可以干，那么这件事情一定不能干。无论是前瞻性还是判断力，只有少数人判断对一个事情，敢于去做，这个事情才有可能成功。不管是成功，还是失败，我们都愿意试它一下。”
　　财报数据显示，AMC拥有346家影院，5034块屏幕。其中IMAX屏幕128块，3D屏幕2208块，是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司，其影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最多的50家影院中的22家，包括票房最高的3家。加上万达院线在中国各大城市的814块屏幕，万达集团将在中国和北美拥有5848块屏幕，一跃成为全球规模第二大院线运营商，仅次于拥有523家影院、6587块屏幕的美国帝王娱乐集团（Regal Entertainment Group）。
　　这宗交易在中国文化产业跨境并购尚属首次。美国海外投资委员会（CFIUS）数据显示，2008年-2010年，中国企业在美国共完成16次并购交易，其中制造业8次、采掘业和公共事业建设4次、金融和信息服务业3次。如今，万达补上了中国在文化产业领域的跨境并购缺憾。
　　王健林坦言，“国际并购历来比较困难，但是看世界500强，找不到一家企业是完全没有并购，自己做起来的。所以这个事必须做。”在外界看来，此次收购作为中国文化产业的“出海”突破，为未来中国文化输出埋下伏笔。
　　万达在全球文化娱乐领域收购的步伐将不会停止。在接受《财经》记者专访时，王健林透露，正与至少三家全球重要院线洽谈收购事宜：“我们已经宣布到2020年希望占到全球20％的市场份额，现在并购（AMC）后，明年能占到10％，还有10％的空间。靠自身发展完全实现不了这个目标，所以还是要并购。”
　　据他介绍，未来的收购将集中在欧洲和南美地区，收购规模不会像AMC这么大。他相信，院线市场份额的不断扩大会产生组织模式的创新，“那个时候你会发现有新的盈利增长点。”
　　“昂贵”的交易
　　万达收购AMC的谈判，持续了两年有余。
　　“最大的困难就是它们随时随地要上市。”王健林对《财经》记者说。经过复杂的股权变动，2004年，AMC被阿波罗等五家股权投资基金所把持。而在与万达谈判之前，五家基金已经将投入的资金收回，谈判期间基本是“零成本”持股，它们试图让AMC上市套现。
　　万达的出现，打乱了它们的布局，于是收购价格成为焦点。“这是一个比较艰难的选择，又要谈个好的价钱，又不要它IPO。”王健林说。
　　在一些业界人士看来，万达出价偏高。一家央企金融控股公司的基金负责人向《财经》记者表示，“新的文化产业能否尽快形成有收益的规模，还要看下一步的整合和并购。”
　　但在万达看来，两年谈判已经冲淡了收购成本。双方开始谈判的2010财年，AMC实现6979万美元的盈利，公司估值比现在高；2011财年，AMC受高昂放映成本、租金和折旧费用所累，亏损1.23亿美元，公司估值因此迅速下降。
　　接近此次交易的一位财务专业人士透露，2010年底万达试图出价12亿-13亿美元收购AMC全部股权，被AMC股东拒绝，因为股东们认为2011年AMC的情况会好转，可以再冲击IPO。“结果2011年的（经营）情况仍然不好，估值一直往下掉，最后收购的时候股权只值7个亿了，便宜了将近一半。”该人士说。
　　王健林对此则另有道理：“如果（价格）不合适，我们不会出手这么大的。”不包括5亿美元运营资金，万达以26亿美元（含20亿美元负债）的价格收购了5034块屏幕，平均每块屏幕的价格在51.65万美元，约合人民币327万元。而根据同期企业价值计算，规模最大的帝王娱乐集团和第三名喜满客影城（Cinemark Holdings）每块屏幕分别价值62.51万美元和81.6万美元。
　　王健林在哈佛演讲时介绍，在美国新建一个影院项目，50多万美元一块屏幕的综合造价根本“下不来”；可参照对比的是：在中国投资一块屏幕的成本约400万元人民币。王健林说：“所以从规模的角度来讲，我们认为不吃亏。”
　　AMC在影院资产方面的优势亦被业界看好。国内首家娱乐产业研究机构艺恩咨询的专家彭侃分析，AMC平均每家影院有14.3张银幕，这在北美是最高的，这些影院基本集中在美国大中城市的核心地段，与附近商业业态相结合，成为AMC经营的一大优势。
　　对AMC而言，万达的收购改善了其资本结构，使其从债台高筑的高危运行模式中解脱出来。2004年被阿波罗等私募基金收购时，AMC负债率81.35％，八年来，新股东们并没有缓解其资金之渴，而是让AMC不断发债将雪球滚大，以便将投入的资本金抽出。截至2012年3月29日，AMC的资产由八年前的15.07亿美元增至36.38亿美元，负债率达95.77％，新增的20多亿美元资产由高杠杆翘起。
　　王健林表示，资本化是降低风险的途径之一：“我们没有对AMC做什么大手术，给它资本金可以降低负债率，提高评级标准，它的募资就会更便宜。”而万达也不急于每年从AMC拿几千万美元回去，他们容许AMC的管理团队再投资、再发展，增加资本的分量。
　　截至今年3月29日，AMC还有22.09亿美元的未偿债务，其中包括7.91亿美元优先次级债、7.67亿美元的高级抵押贷款和5.88亿美元优先票据等。而按万达的收购承诺，AMC在未来数年可将这20多亿美元债务还清，同时获得万达提供的5亿美元运营资金。
　　穆迪6月19日的评级报告称：“万达的现金投入可以帮助AMC在开发‘餐厅影院（Dine-In Theater）’时降低风险。同时，万达的收购也对AMC的信用评级有所帮助。”当天，穆迪还将AMC的评级由“负面”调至“稳定”。
　　此次交易的代价和潜在风险仍不确定。万达进军面临挑战的美国放映业，如果仅仅在产业链终端上博取市场份额，难以体现收购的战略价值，何况AMC仍有较大盈利危机。彭侃认为，万达从中国本土企业变为国际化企业集团，国际知名度和品牌价值得到了极大提升。但如何利用AMC作为万达在美国开拓其他业务的跳板，尚待观察。
　　盈利挑战
　　虽然具备不少优质资产，AMC近两年的经营情况不容乐观。
　　截至2012年3月29日，其总资产36.38亿美元，负债34.84亿美元，这一财年净亏损8199万美元。相对于上一财年，AMC的亏损有所减少，主要得益于票房分账收入增长，但这更多依赖市场和上游制作方、发行方的内容突破。
　　财务数据显示，AMC的成本结构没有发生明显改善，电影放映成本的增长速度比票房分账收入的增长要快，营业费用也在上升，亏损在所难免。
　　王健林9月8日在哈佛坦言：“如果永远亏损的话，光有规模也没有什么账算。”他表示将对AMC进行一番制度调整，“给一个稳定的工作岗位，给一个机制，就什么都行了。”
　　收购完成后，万达与AMC现任40名管理层人员大多签署了中长期合约，万达仅派一名联络代表，但这并不影响万达对AMC的管控。知情人士透露，AMC董事会五个席位中万达占三席，另有一名独立董事和AMC总经理。此外，万达与AMC共同进行半年软件开发，将AMC数据与万达信息中心对接，便于万达即时了解AMC的经营状况。
　　所谓机制，王健林透露只要AMC能创造利润，万达将拿出AMC利润的10％奖励其管理层：“我赚的钱，原则上不拿走，在美国继续扩大投资。”他相信，这些看起来“小小的”制度变革，将给AMC带来“翻天覆地”的变化。“可能2年－3年不一定好，但完全改造创新后利润会提升上来。”王健林说。随后他又补充道，“这个团队告诉我们，今年就会有比较好的盈利。”
　　收购AMC，也是万达反向提升管理实力的机会。动画产业运营专家胡宗京分析，AMC拥有先进的评估、管理和调研模式，对影片的市场效果有比较科学的反应和记录。“这种管理方式的输送是不能用钱来衡量的。万达通过收购去学习差异，关注消费者市场，在市场放开之前先把管理做实。”胡宗京说。
　　而在电影业界看来，新技术的发展将使传统院线盈利面临更多挑战。北美影业目前仍占全球三分之一的票房收入，但作为产业链末端的院线却处在调整和转型阶段。穆迪报告指出，过高的固定成本和来自新媒体的竞争，会使观影人次的增长速度低于人口增长速度。
　　美国电影协会2011年报告指出，过去十年，北美观影人次在逐年下降， 2002年是15.7亿人次，2011年为12.8亿人次；每年的人均观影次数也从5.2次下降到3.9次。家庭影院、手机、平板电脑等多媒体终端以及放映平台多元化，将使观影人次进一步下降，院线票房分账将受影响。
　　万达院线总经理叶宁对《财经》记者表示，美国电影市场成熟、稳定，AMC的问题是怎样突破自己，在新媒体看电影的方式和传播条件越来越成熟的情况下，能够继续吸引美国观众。
　　院线之间激烈的竞争，令AMC扭亏为盈颇为艰难。一位影业人士认为，电影内容、发行、放映三段链条构成整个产业，一荣俱荣，一损俱损。像美国这种成熟市场，银幕发展到一定阶段以后，内容就成为决定性因素。
　　彭侃指出，发行商和放映商之间的议价，由发行商和每家影院单独谈判。根据美国反垄断法，每部电影在每家影院的发行要签订单独协定。“当然由于发行商和影院间是长期合作的关系，在谈判中也形成了一定的惯例。”彭侃说，重磅大片上映时，发行商通常会占优势，甚至可以对放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定“保证金”。
　　一位长期从事影视文化产业研究的专家对《财经》记者表示，美国的票房分账模式和中国不同，中国政府规定院线六成、片方四成；美国完全是市场谈判，加之老电影院又多，竞争自然激烈。“好的电影少，好的电影有定价权。”
　　万达收购AMC会否改变其经营并出现新的增长点？王健林在哈佛演讲时称，这有赖于未来三年时间的证明，“也许我会成功，也许我会失败”。
　　文化“走出去”契机
　　多年来，以商业地产起家的万达集团，欲在文化娱乐产业大展拳脚，一切亦从“地”开始。
　　院线作为万达文化产业板块最重要的组成部分，其发展壮大颇有点“逼上梁山”的意味。多年前，在规划建设各地的万达广场时，仅出于吸引人流量的考虑，万达广场的商业配套加入了电影院。万达计划引进院线合作者，就像引进沃尔玛、百盛、新世界等知名零售商一样，有品牌，能长驻，且租金稳定。
　　万达很快发现，当时中国并无现代化经营的多厅影院，更遑论院线连锁经营了。为此万达于2003年与希望打入中国市场的华纳兄弟成立合资公司，开始经营华纳-万达影院。
　　然而，由于美国管理者对中国市场解读不够，照搬美国院线经营理念和模式，影院一直亏损。2005年开始，中国针对外资的相关政策有所调整，欲谋求大比例控股的华纳兄弟心灰意冷，退出中国院线市场，将影院扔给万达。
　　无奈接手影院的万达集团，通过削减成本，将院线扭亏为盈。近年来，中国电影业开始复兴，票房增长可观。万达影院随着遍地开花的万达广场越来越多，2009年成为中国最大院线系统，并开始走出万达广场，渗入非万达地产中拓展院线领地，成为万达集团旗下相对独立做大的文化产业。
　　叶宁告诉《财经》记者，万达院线脱胎于万达商业中心，跳出了院线和影院之间的加盟关系，“当下面的影城全是万达自己投资的，万达对每一家影城的管理就变得非常重要，这就是连锁化管理的本质，要有统一的标准、品牌、策划和市场营销。这就是万达院线为什么能活下来，还成长得很好的原因。”
　　除了院线，万达在武汉等地推出的大型演艺秀，也是基于当初各地兴建的中央商务区。为了使之更具创意，万达增加了演艺业务。
　　直到去年底，万达在文化产业的拓展主要还是为了配合万达商业地产或旅游投资，“无心插柳”而规模渐长。但此次收购AMC则有着新的意义，王健林接受《财经》记者专访时表示，这是万达在文化产业上首次主动大投入，今后将更加主动、自觉地发展文化产业，加大相关投资。
　　外界随后注意到，万达此次收购AMC得到了中国官方有关部门的默许和鼓励。5月21日，全国工商联主席黄孟复、中宣部副部长孙志军、国家广电总局副局长田进等领导出席了万达与AMC的签约仪式；中国银行、工商银行、中国进出口银行等多家大型国有银行也明确表示，将对万达的并购给予融资支持。
　　一位接近影视管理部门的权威人士透露，相关部门对万达收购AMC的态度是“乐见其成”，因为从长远来看，这对于中国文化、尤其是电影作品的全球传播有很大好处，是中国文化产业全球化的重要进展。该人士同时强调，“收购决策和进展由企业自行完成，管理部门提供必要的支持和便利。”
　　相关部门积极态度的背后，是中国做大文化产业的政策思路。2011年4月，中国文化部出台了《关于促进文化产品和服务“走出去”2011-2015年总体规划》，鼓励各种所有制、不同规模的文化企业走向世界。有关部门将加强对有国际市场潜力企业的扶持，为扶持文化产品和服务“走出去”提供资金保障，对重点企业和项目的海外市场推广准备和实施工作进行专项奖励。
　　正是在此前后，万达增加了对文化产业的投入。今年6月18日，万达集团宣布在北京成立万达文化产业集团，将整合万达旗下文化资源，打造统一品牌。
　　王健林向《财经》记者透露，AMC将是该文化产业集团下属十个公司之一。此外，该集团还将包括万达院线、演艺公司、影视制作公司、连锁娱乐公司、电影科技乐园和媒体等业务线。
　　万达集团总裁助理刘明胜透露，这些均是几百亿元的项目，前期设计基本完成，2014年将会投入市场，之后还会陆续在文化产业方面有不小投资。比如近期万达将宣布在北京投资数百亿元，建设一个电影乐园。
　　也有专家认为，万达收购美国院线后，可能会走向制片。因为收购院线就控制住了放映。如果万达与好莱坞合作推出一些影片，既能在中国放映又能在美国放映，是社会效益和经济效益双丰收。
　　一位接近万达的知情人士证实，王健林9月初赴美期间，与环球电影公司、索尼电影制片公司、迪士尼、二十世纪福克斯公司和华纳兄弟公司等美国顶级电影制作公司均有接触，“将来可能会在制片方面有一些新的合作。”9月14日，福克斯娱乐集团高管称，他们与万达就在华合拍电影接近达成协议。
　　电影咨询公司Pacific Bridge Pictures合伙人甘敏中（Robert Cain）则提醒称，中美合拍片尚未有成功先例，中国制片商还不理解制作一部成功的商业影片需要投入多少精力和时间，尤其是好的故事创意。
　　而在一些文化领域权威人士看来，输出中国文化比转向电影制片的路更难走。万达称暂时并不会借助AMC的院线资源直接输出中国电影。王健林说：“关于文化‘走出去’我压根儿就没想过，还早着呢，‘引进来’还差不多。”
　　叶宁指出，中国电影的内容创造与美国有很大差距，而内容创造必须尊重不同的市场，不能是强制的。这在好莱坞已经非常成熟。若万达把这一块做强做大，就是把中国电影做强做大了。
　　事实上，中国电影在美国观众、甚至在美华人群体中的接受程度都不理想。《无极》《夜宴》《赤壁》等华语影片，在美国票房均较为惨淡。外国影评家批评这些电影太过西化，剧情老套，令美国观众产生审美疲劳。
　　但与此同时，好莱坞近几年却不断利用中国元素取得成功，比如《功夫熊猫》《花木兰》等。
　　目前万达仅向AMC派一名联络员，也无法强制AMC放映中国电影。因此，业界分析人士认为，尽管万达搭建了输出中国文化的电影渠道，但要想实现真正的文化“走出去”，还有赖于电影内容创作质量的提高。
　　据估计，万达今年文化产业收入将达200亿元人民币左右，而集团总收入已逾千亿。刘明胜透露，万达的目标是，2020年文化产业收入在万达集团总收入中的占比达60％。
　　这需要万达各项文化娱乐产业快速发展。有业内人士认为，万达的商业地产资源，是其电影乐园和文娱中心项目非常重要的砝码。在一项以地和人为最重要成本的业态里，万达没有土地和房租包袱，可以轻装上阵争取快速盈利。
　　短期内，万达文化集团并没有借力资本市场的计划。王健林介绍，先要把文化产业组合起来，几块文化资产中肯定是万达院线先上市。具体的方向，他说，“原则上不会考虑海外资本市场”，“中国企业在美国遭遇了这么多做空和误解，对这样一个市场我们兴趣不大