对标管理重塑吉利品质

　　2012年元旦前3天，浙江吉利控股集团有限公司董事局做出决定，任命原集团副总裁安聪慧为集团总裁。这个任命既是对这位从大学毕业开始就与吉利一起成长的老人的信任，也是对这位曾在秘书、审计、现场施工监理员、工程指挥部总指挥、财务主管、品牌总经理、副总裁等多个岗位上工作过的能人的肯定。
　　今年2月中旬，当记者来到吉利采访的时候，听到最多的就是这位新任总裁提出用“对标管理”进一步贯彻品质经营的理念。在这里，记者看到了一个进入新的发展阶段的吉利是如何扎扎实实地将“品质”二字贯彻进每一个人的意识之中的。
　　自主品牌应对挑战，需要注重品质
　　在采访安聪慧之前，负责接待的工作人员就告诉我们，现在吉利上上下下，各个部门都在忙一件事——对标。每个人都要找到自己的目标，找出与目标之间的差距，寻找有效办法进行改进，缩小差距甚至超过目标。
　　其实，对标管理在管理学界和企业界已经运用多年，就是在吉利内部的一些部门也早被充分运用。是什么原因让安聪慧在上任1个月内，就祭出了这“第一把火”?用他的话，是吉利发展新阶段使然。
　　自2007年自觉自发地进行战略转型以来，吉利就提出不打价格战，而打技术战、品质战、服务战、品牌战、企业道德战。四年来取得了不小的成绩。但是，安聪慧说：“去年，自主品牌车企增幅有较大幅度下滑，市场占有率也有一定下降，很多人觉得这种现象很可怕。我认为这非常正常，吉利也非常清楚地认识到这种变化，所以我们要进一步战略转型。”“今年的市场与去年相比不会有太大好转，因此我们将今年定为吉利集团第三阶段战略转型的开始。从去年到今年一月份自主品牌汽车市场占有率的变化，已经让自主品牌有了高度认识。市场形势会让自主品牌更加认清自己的短板所在，即品质。因此从去年开始吉利提出了‘品质吉利’的目标。吉利在发展的第二阶段就注意到这个问题了。从‘造老百姓买得起的好车’转变为‘造最安全最环保最节能的好车’，这一观念的转变体现出注重品质的内涵。去年，在自主品牌整体下滑的情况下，吉利还有增长。比如帝豪品牌，自推出以来一直不断提升自己的品质，在去年逆市的情况下增长很快。从今年开始，吉利集团进入第三阶段后会更加注重品质。”
　　安聪慧告诉记者，去年，吉利各款车型中帝豪EC718增长最快，品质也最好。相反，增长缓慢甚至下降的都是一些老产品。作为自主品牌，要清醒认识到目前已处于非常严峻的形势下，因此，必须将品质做好。“品质不是简单的概念，不只是将产品实物的各部分做好，而是一项系统性工程。”安聪慧说，“今年，我们提出了全年的经营思路和管理目标，即‘对标管理、品质经营’。这也是我们总结了吉利在过去的发展中存在的问题和取得的成绩得出的结论。”
　　为了成为最具竞争力的企业打好基本功
　　“关于质量的好坏，我们曾提出向丰田、现代和大众学习，我们一直在朝这个方向努力。从今年起，我们要做得更加系统。不仅是产品实物的质量改善，从研发质量、销售质量、服务质量，甚至包括吉利集团的每一位后勤服务人员的工作质量都要不断改善。”安聪慧说。全面的对标管理就这样被贯彻到吉利上上下下的工作中间了。
　　“从一线的生产员工到我自己，从技术人员到清洁工，都要找到自己的标杆。吉利要成为像丰田、现代、大众这样的企业，要成为‘全球最具竞争力的企业’，不做规模最大，不单纯追求产量，而是强调在运营过程中各环节的竞争力必须强大，包括研发能力、盈利能力、品牌形象等各方面都要做得很好。我们要朝这个方向努力。为此，要找到自己的标杆进行对标管理。”
　　他认为，找到标杆后要运用“品质经营”的理念高质量地执行。很多企业会认为这是很小的事情，但吉利有这个文化，大家认为最基本、最容易做的事恰恰是最需要做得更好的事。这是基本功。安聪慧说：“吉利的目标是成为‘最具竞争力的企业’。这需要很长的过程，八年、十年、二十年都有可能。但是现在如果基础不具备、不扎实，再花多长时间都没用。升任总裁后，我的一些想法得到了董事会、经营管理层的认可。虽然吉利集团近几年取得了一些进步，但我们现在还是需要打基础，还是处在打基础、练内功的阶段。因此，我提出‘对标管理、品质经营’，朝着成为‘世界最具竞争力的企业’这个目标一点一滴地做。我们从过去简单粗放的管理模式进入到‘品牌线’管理模式。原来吉利‘老三样’有几个生产基地，管理非常粗放，当时吉利对管理的理解不深刻，水平、条件均有限。进入‘品牌线’模式之后，更加注重细节。今年进入第三阶段后，吉利要将这一管理模式真正做实，这是我们今年起的一个大的目标，当然，目标每年都会有一定的小调整。”
　　通过全员参与和系统性落实对标管理
　　“对标管理，品质经营”对安聪慧来说不是一句空话。他通过对标管理，将各项工作落实，落地。
　　“我们的整体目标是成为‘世界最具竞争力企业’，成为像丰田、大众、现代这样的企业。具体到每一项，各家各有所长。在欧洲车企中，大众值得我们学习，丰田和后起之秀现代起亚也是我们学习的标杆。三者都有值得我们学习的地方，但我们不会对某一企业照搬照抄，比如在员工提案改进方面，丰田是我们对标的企业；大众的新研发模式，平台化模块值得我们学习。”安聪慧说。
　　先找到自己的标杆，找到各企业的各种强项，再弄清楚与标杆之间的具体差距，总结自身的不足进行改进。“到明年，即使内部各方面都找到了自己的标杆，清楚如何去做，可能还会进行一些小的调整和变化。”调整和改善是不断进行的。
　　“从我开始，到下面的每一位员工都在做，都在找。我只确定方向，没有硬性要求。”安聪慧说，“比如冲压工序，我只引导他们：世界上冲压件做得最好的是哪个厂，他们是如何做的?让员工自己去了解、学习，看是否愿意这样去做。做这些事情需要企业有好的文化来支持。虽然我们有绩效考核，但我提出目前的对标，只有奖励没有处罚。”
　　除了每一位员工各自寻找各自的标杆，从公司层面来说还会进行系统性对标。“我会考虑整个企业的系统性问题，首先进行大的系统性对标，再具体到每个岗位，每个工位。从上而下要明白处境如何，比如现在整体市场如何，销量如何，目前自主品牌占有率的下降是质量问题还是受其它因素的冲击。在系统了解整体环境的情况下，寻找问题原因，寻找提高的目标。”
　　此外，系统性还要从上到下、从左到右、从前到后全方位配合。安聪慧举例说，比如冲压厂如果提出要超过别的同行，但实际上没有超过，要分析原因。首先要考虑自身的系统性和管理水平能否满足，从模具、夹具、检具、冲压水平、员工素质等方面进行评估。评估后如果预计三年到五年能够赶上，再将目标具体分解为每年赶上多少。找到标杆并不意味着马上达到，而是看到标杆，确定努力的方向，在朝这一方向努力的过程中找到阶段性目标。
　　构建不断发现差距、不断改进的氛围和环境
　　对于对标管理，很多人的理解并不一样。不少人仅仅把它看成一种简单的管理手段，但在安聪慧的眼里，它本身就代表了一种氛围和环境，一种能让每一个人发现差距，不断改进的环境。
　　“我认为对标管理很重要的一点，就是它能克服人性中盲目自满的缺点。每个人都会认为自己很好，如果我不了解丰田、大众、现代起亚这些国际先进车企，不想成为和他们一样的企业，我就根本不想了解自己的差距和弱点，我会一直认为自己各方面很好，这就是人性的弱点。在这种情况下，我们希望有一个平台，一种环境，一种文化，帮助大家找到做得比自己好的人，学习别人是如何做的，通过对比找到差距，了解自己如何努力去做。一定要结合人性的特点去管理，引导大家自愿去做，对标管理就是这样一种很好的方式。”
　　目前，吉利上下还处于找标杆的阶段，评估后公司会为各岗位制订出不同的目标。安聪慧说，一定要进行对标管理。比如在产品上，对产品的目标设定好后，要一步到位。虽然过程很艰难，但取得了从董事局到下面每位员工的一致重视，在吉利的企业文化氛围内，大家都能达成共识，这是最重要的。现在开发的新产品，从产品预研开始到批量投产必须设定达到细分市场前三位的目标。例如帝豪EC718，现在销量达到万辆，但安聪慧认为还不成功。“它的下一代产品，从开发设计时就要定义好‘我就是前三位’这个目标。在产品预研阶段，企业必须知道，两年后用户的需求。两年以后，前三位产品的质量应达到何种水平，供应商配套体系应该达到何种标准，工艺装备和设备投入应该是什么样的，新工厂里员工应具备何种素质等。每一个细节都达标了，在这一领域才能做好。”安聪慧