心理契约视角下企业核心员工激励机制研究

　　摘要：心理契约是激励系统的中介，是联系员工和组织的心理纽带，是正式劳务合约的有益补充。企业核心员工能否最大限度地发挥自身潜力，实现自我价值，能否忠心地为企业付出一切，在很大程度上取决于企业与员工之间心理契约的实现程度。
　　关键词：心理契约；核心员工；激励
　　一、心理契约的内涵
　　心理契约是相对于经济契约而言的，经济契约规定了劳动者及用人单位的权利和义务，与此同时，劳资双方还根据经济契约、企业通行惯例、招聘者的许诺等各种信号，形成了心理契约。Schein认为，心理契约是组织中每个成员之间及成员与领导间存在的一系列没有书面规定的期望总和。一般来说，心理契约的核心在于雇佣双方之间潜在的不成文的相互责任，它更多的是规定员工应对组织付出什么及期望从组织得到什么的主观约定。
　　二、心理契约对核心员工激励的产生的影响
　　（一）从心理契约的结构角度分析
　　Rousseau、Lee和Tinsley曾提出著名的心理契约的“三维度”观点，即认为心理契约是由交易维度、关系维度及团队成员维度构成。其中，交易维度是指员工通过完成其职务范围内的基本工作以取得组织为其提供的物质报酬；关系维度是指组织与员工之间构建相互信任的、长期的、稳定的关系；团队成员维度则主要指组织内部员工之间良好的人际关系。
　　核心员工自身特性决定了与其对应的心理契约的三维结构有如下特点：
　　第一，核心员工的个人素质和专业技能较高，拥有资源优势，因此他们认为自己获得有竞争力的物质激励是理所当然的。此时物质保障和奖励对他们而言就不再具有激励的作用，而已然是赫兹伯格的双因素理论中的保健因素，没有激励的效果，但又是基础的，不可或缺的。因此，心理契约的交易维度起着的是基础作用，管理者既要保证这个维度得到实现，又不必在这上面花费太多的精力。
　　第二，核心员工有较强的独立性和自主性，他们更加重视自己所处的工作环境以及与上司和同事之间的关系。若他们认为企业的文化不适合自己或者对企业中的人际关系感到不满，就会产生较强的离职意向。这涉及到心理契约的关系维度方面，核心员工不同于一般员工，企业应更加重视在组织中员工人际关系的融洽，以使其获得开心的工作，这样才能留住核心员工，使他们努力工作。
　　第三，核心员工追求自身能力的提升，自我实现欲望强烈。这对应于心理契约的发展机会维度，企业应给予核心员工更多的机会，让他们实现自己的价值，让他们感到自己待在企业里有前途，而不仅仅是为企业卖命。故发展机会维度是更高层次的，若能够满足，则有望争取到核心员工的长期忠诚。
　　（二）从心理契约的违背角度分析
　　Morrison和Robinson关于心理契约违背的形成过程模型认为，员工主要通过承诺未履行、契约破裂和契约被违背等三个阶段来感知心理契约的未实现程度。
　　个人自身的特点与心理契约的实际未履行情况会对个人有效感知心理契约的实际未履行产生重要影响。首先，个人对组织的信任程度与忠诚度越高，则感知心理契约实际未履行的程度就越迟钝，反之则比较敏感。其次，如果心理契约越重要，契约实际未履行的程度越高，实际未履行所造成的后果越严重，那么个人感知心理契约实际未履行的程度就越明显，反之则比较迟钝。一旦个人感知心理契约未实际履行，出现心理契约违背的现象，那么员工的工作积极性就会受到严重影响，工作满意度会下降，对组织的忠诚度与信任度会降低，而这些消极影响又会反过来加剧心理契约违背的程度。
　　在组织内外部诸因素的共同作用下，组织与员工之间的心理契约形成。但由于组织无力兑现或有意违背，以及组织与员工双方关于心理契约方面存在着理解歧义等方面的原因，使得心理契约在实际中并未得到履行。员工能否准确感知心理契约的违背与员工自身的因素以及未履行情况本身的特点有着直接的联系。当员工把心理契约的实际未履行理解为心理契约违背时，员工对待工作的想法以及工作中的实际表现就会发生一定程度的改变，而这又与个体差异、组织实践和劳动力市场特征等因素有着密切联系。
　　核心员工自身特性使得心理契约违背动态模型在实际运用中也具有以下特点：
　　第一，核心员工良好的专业素养使得其更容易了解心理契约的形成背景及其主要内容，在与组织的沟通过程中，也就能有效获取多方面信息，充分理解各种信息背后的真实意图，从而有利于消除心理契约形成过程中可能造成的理解上的歧义。
　　第二，“不愿当将军的士兵不是好士兵”，核心员工期望通过自身的努力，完成具有挑战性的工作，得到组织的认可，从而进一步激发其工作热情及对自我价值的肯定。组织一般主要通过物质与精神两个层面的激励体现其对核心员工工作成绩的认可。强烈的尊重与自我实现需要的存在，使其更易感知心理契约的实际未履行程度。
　　第三，核心员工大多是知识型员工，是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”（德鲁克）。核心员工的工作大多是创造性活动，没有固定的流程和步骤，不存在固定的劳动规则，其劳动成果主要依赖同事、团队的协作来完成，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在任何时候、任何场所，这就使得导致组织对核心员工劳动过程的监控非常困难，对其工作成果也更难以衡量。另一方面也说明了核心员工在劳动力市场上可替代程度很低，当核心员工感知其与组织之间的心理契约实际未履行程度很高时，那么他们可能会带来强烈的不良反应，此时核心员工对组织的忠诚度与信任程度会急剧下降，他们会更多地选择忠实于自己的职业，而非组织本身。
　　三、心理契约视角下核心员工激励机制的构建
　　（一）交易维度激励机制设计
　　1.合理的薪酬体系
　　物质需要是人类生存的基础，是人类最基本的需要，企业管理者绝不能忽视对核心员工的物质激励。企业应充分注意到核心员工需要的多样性与可变性的特点，设计适合员工需要的薪酬体系，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，同时注意适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，从而有助于取得最佳激励效果。
　　2.良好的工作环境
　　人才是企业最重要的资源，建立良好的工作环境对于企业留住人才、吸引人才具有重要的作用。2007年美国财富杂志评选全美最佳工作场所Top100，Google公司名列榜首，员工们都把去Google上班誉为“去天堂上班”，其中最大的原因就是Google公司为员工提供了非常人性化的工作环境，在这里，员工们感受不到普通公司的沉闷与隔阂。因此，为核心员工提供良好的、个性化的工作环境，有益于使其保持心情愉悦，从而最大限度地发挥其潜在能力。
　　（二）关系维度激励机制设计
　　1.建立完善的信息沟通体系
　　企业应注重通过完善的双向沟通渠道来加强与核心员工的联系，从而保障心理契约的良好构建与维系。通过架设与核心员工之间的沟通桥梁，一方面有助于使核心员工清晰地了解组织对其的殷切期望，另一方面也有助于企业管理者随时获取有关核心员工的需求与期望，了解组织当前存在的主要问题，从而及时、有效地提出解决方案，增强核心员工与组织之间的相互理解与信任，增强员工对组织的忠诚度。
　　2.加大对核心员工的关爱力度，满足其爱与归属的需要
　　马斯洛认为，人是一种社会动物，人们都希望在一种被接受或属于的状态下工作。核心员工由于其自身的特点，其社交方面的需要更为强烈。管理者应经常组织集体活动，加强组织内部员工之间的联系，竭尽全力为员工解决后顾之忧，把组织营造成一个充满温情的大家庭，使得组织内的核心员工具有强烈的归属感，增强员工对组织的忠诚度。
　　3.构建“以人为本”的组织文化
　　研究发现，组织文化具有提高组织承诺、影响组织成员、提高组织效能的功能。组织应充分地发挥组织文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能，构建有利于核心员工发展的文化氛围。为此，组织应结合核心员工自主性强等特点，竭力为员工描绘组织及其个人发展的宏伟蓝图，为其设置具有挑战性的目标，充分激发起核心员工自我实现的需要，使得其乐于为组织奉献一切，从而达到“人心齐，泰山移”的效果。
　　（三）发展机会维度激励机制设计
　　1.对核心员工定期进行培训
　　企业应根据实际情况，结合核心员工的实际需求，为其制定一套完善的培训方案，使其知识得到不断地更新，技能得到不断地提升，工作动机、态度与行为也得到不断改善，从而促进组织效能的提高与组织目标的实现。只有为核心员工提供了充分的发展空间，才能使其强烈感知到组织对心理契约中员工发展的承诺的完全履行，从而换来的是核心员工以更大的热情继续投入工作。
　　2.晋升和发展激励
　　马斯洛需要层次理论指出，人的需要是一套复杂的系统，尊重需要是人类的众多需要中较高层次的需要，主要包括自尊和他尊。为核心员工提供良好的职位晋升通道就是对于其尊重需要满足的良好反馈：一方面，可以激励核心员工更好地开发自我潜力，另一方面，获得领导与同事的良好评价对其工作积极性的提升又是一种很好强心剂。
　　3.为核心员工打造良好的职业生涯发展通道
　　美国麻省理工学院斯隆教授与著名职业生涯管理学家施恩曾提出著名的员工职业发展三维圆锥模型，即认为员工在组织的职业发展可以有垂直的、向内的、水平的等三种线路。随着组织结构扁平化趋势日趋明显，组织中无法为员工提供更多的高层管理职位，因此，组织除了应为有突出贡献、具有强大潜力的核心员工提供良好的传统垂直晋升通道（即员工不断地从较低一级职务或职位晋升到较高一级职务或职位）外，还应根据其兴趣的变化以及锻炼其技能、丰富其工作经验等方面的需要，为其打通横向的及双重的（或多重的）职业生涯发展通道，使其工作具有多样性、挑战性。
　　参考文献：
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