餐饮VS风投：困局与机会

文/正略钧策管理咨询 张大志

昔日被VC看好的中国本土餐饮企业，如今已难以吸引风险投资者的目光。而看起来困难重重的当下，也许蕴含着某种机会。毕竟，机会有时是披着危机的外衣来到我们面前的。虽然按期鲜有好消息传出，但是餐饮企业与风险投资合适的第二春也许离我们并不遥远。

曾经是风投的宠儿

从2007年开始风险投资对餐饮行业青睐有加，应该是考虑到国民收入增加导致饮食习惯结构性变化所带来的餐饮行业持续盈利的强劲势头。

乡村基的李红回忆在2007年，红杉资本和海纳创投想要投资时，“对方在整个过程打了十多次电话，最多的是一周四次，同时还发邮件。”拿到投资后2010年9月28日，乡村基在纽约证券交易所上市，同时成为中国大陆第一家在美国上市的餐饮企业。

另一个成功的案例是小肥羊。2008年6月，小肥羊集团有限公司在香港联交所主板挂牌上市，成为中国“火锅第一股”。此前的2006年，英国私募基金3i和普凯投资基金(Prax Capital)，以共同投资者身份对小肥羊的投资也得到很好的回报。有报道分析这笔投资让VC在两年里得到三倍回报。2012年2月2日，小肥羊正式在香港联交所除牌，投入百胜集团怀抱成为肯德基、必胜客的兄弟品牌，顺利完成了从地方民营餐饮公司变身国际企业。

与此相对，当年一窝蜂杀入餐饮行业的投资者们，如今多面临5年到期退出的问题，上市之路反而看起来比较渺茫。据统计，目前A股仅有寥寥数家餐饮公司，而且自2009年11月湘鄂情上市之后，就再没一家餐饮企业成功登陆A股。2011年下半年，由于中国证监会提高了内地餐饮企业的IPO门槛。2012年排队上市的515家IPO申报企业中，餐饮类企业目前只有4家，分别是天津狗不理集团、广州酒家集团、净雅食品、顺峰饮食酒店管理。

与经济蓬勃发展看起来有些不搭调的餐饮企业上市困局背后有些更深层次的原因。

质量与规模之争

在风投看来，只有“连锁型餐饮”企业才值得投资。原因是连锁才有机会控制成本和流程，从而快速成功复制，达到上市要求，IPO之后风投套现顺利退出。无疑上市实现利润是资本的终极目的。薛蛮子曾25万美金投入UT斯达康，赚取1.25亿美金；软银赛富阎炎4000万美金投入盛大，在后者上市时赚取了5.6亿美金的回报；王功权2006年投资奇虎360公司500万美金的回报高达40倍。被投资的企业不能成功按期上市，即使有对赌协议对投资者来说仍然是种失败。

资本的逻辑在此与餐饮企业的发展产生了些许分歧，上市只是企业经营的一个阶段性成果，让公司平稳、长期、可持续运行并提供稳定的利润投入再生产才是餐饮企业的终极目标。快速扩张可以达到上市规模，随之而来的人员成本、管理成本的成倍增加会分散企业的精力，无法把主要资源聚焦在保证产品和服务质量上。

“要质量，还是要规模？”此时变成了一个问题。

也许有朋友会说：“既要有规模又要有质量，我要在两者之间找个平衡。”很遗憾，现实之中很难两全。全速开新店有规模效应，但必然会影响品质。小肥羊上市之前就曾用4年时间对全国的加盟店进行调查，对于有问题的加盟店采取关闭、整改和收购等手段进行整顿，这多半是拜之前快速扩张所赐。很多时候新开店要有一年左右培育期才能实现盈利。有些企业在引入风投之后，用短期内同时开店的办法满足风投对规模的要求，但此举必然影响利润同时带来一定的管理混乱。

VC会在不同行业用相同的思考逻辑，如果说此现象在餐饮行业还不够明显，那我们可以回头看下靠VC起家的电子商务网站。曾经自称“服装领域戴尔”的PPG（批批吉服装网络直销公司）发展后期为谋求上市不得不猛打广告，扩大营业规模，最终因质量下降失去客户信任很快销声匿迹。

如果有不错的现金流，笔者建议餐饮企业还是应该克服诱惑，以保证质量为先。有品质才有客户，有规模未必能吸引消费者。很少人会在意吃饭的餐厅是在美国、香港或者还是在国内A股上市，菜品好吃才是关键。

中国餐饮的短板

餐饮企业有自己比较突出的问题：漏开发票无法有效监管、人员流动率高、抗风险能力弱。

首先，吃饭不开发票是个普遍现象，这对于上市公司来说问题比较大。IPO的目的是获得较高的市盈率，计算的基础数据来源于公司的各项票据。如果票据不规范，那么就难以有效核算与监督。有些朋友认为“规范操作会导致餐饮企业的成本增加，继而导致盈利下滑”，笔者则完全不能同意此观点。中国古代有“以义生利，利以丰民”之说，不开票偷漏的税款是不义之财，企业本不该得，而且与其说是企业故意为之，不如说消费者还没有养成开票习惯或者嫌麻烦。如果能找到合情合理的办法解决此问题，相信企业和消费者都会接受。

其实是，餐饮企业人员流动性比较大，不止是一线员工，店长和总监级别也存在此问题，有统计称餐饮企业平均每年至少有30%人员流动。背后反映两个问题，一是普通员工中有薪酬偏低的问题；二是对中高层管理存在激励不当。究其原因多半是发展速度过快，相应管理水平未能及时提高。稳定的人是企业发展的源动力和基础，如果人才流动过快不但会让企业管理者忙于招聘、培训新人无暇顾及其它，从而导致管理成本大幅度提升，还会影响菜品的质量，导致客户流失。

最后是抗风险的能力相对弱。食品安全无疑是餐饮企业关注的重中之重，一旦食品安全出了问题，企业的品牌形象受损之外，恢复客户的信心需要很长时间。比如2010年“骨汤门”导致在香港上市的味千的股价暴跌近40%，创始人潘慰持有的股票市值当即缩水了27亿多港元。与此相对，餐饮企业在某些负面信息未经官方证实，但是被广泛传播的情况下缺少应对手段，从而导致本不应该发生的损失。比如：2012年5月22日，财经中国网全文转载了某网友说周黑鸭是危险食品的博文，短短几个小时博文及评论即被转发上万次。从目前掌握的资料看，周黑鸭除了在23日凌晨做出申明之外并无其它举措。

当下的情况是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐饮企业的反应要么给人感觉蛮不讲理，要么给人感觉回应软弱无力。伴随改革开放成长起来的中国餐饮企业也许还有很多要补的课。

有一种危机叫机会

2011年，中国证监会加强了餐饮及连锁企业的上市监管，业界有人说：“A股IPO的大门已经掩上，企业应该开始谋求转战H股。”笔者倒是认为很多时候危机就是机会，借此机会规范流程、提升管理水平、规范各种流程正是时候，而且如果企业各方面不达标，转战H股也未必达到预期效果。

如何把危机变成企业的机会，借机创造新的增长？

笔者的建议是“向内看强化核心优势、从人性出发提升管理水平、提升应对危机的能力”。

首先是把过多“向外看”的目光转向企业内部，以提升自身能力为出发点，而不是以“战争”的心态总是给自己找假想敌。1995年，河南人乔赢在郑州开了第一家红高粱快餐店，号称要打败肯德基，之后还出现过想打败麦当劳的荣华鸡。结果是红高粱、荣华鸡很快在市场上消失，肯德基、麦当劳虽然也存在各种问题但依然良好运行如故。找到自己的不足、承认自己的不足再找到解决问题的办法强过千万句“击败XXX”的口号。向内看就是强化自己的核心优势。德鲁克曾赞扬过麦当劳把工业流程引入餐饮是种创新，这也许就是核心优势——别人都看得明白，也可以学得像但就是学不会的东西。IT界也有类似的例子，生产商都知道Dell是靠直销减少渠道让自己成功的，可至今因各种原因没有任何一家企业完全模仿成功。找到真正属于自己的核心优势，比如：统一的口味或者优质的服务，然后加以强化，企业才有机会让自己真正立于不败之地。

其二是全面有效提升管理水平。福特曾说过：“我只要一只手，结果却来了一个人。”虽然在大工业生产的初期，此态度有其正确的一面，但是当下却极不适合。企业是由人组成的，从这个角度上讲管理者不应将人仅仅视为资源，或者只是获取利润的手段之一。从人性出发对管理手段进行优化的加强，才能真正提升企业运营效率以达到盈利的目的。相信大家都有被餐馆服务员“虐待”的经历，背后反映出员工变相把自己遇到的不公平发泄到客户身上，其中反映出更深层次的管理问题更是值得企业认真反思。

第三就是提升应对危机的能力。做好相应预案是第一步。当看到公司的负面消息被登上报纸头版的时候，餐饮企业不应该毫无准备，手忙脚乱地临时寻找对策；对批评应该有强有力的回应，但不要用法律或者官方语言，那样只会让大家感觉缺乏诚意；用数据支持自己的论点并展示出足够的透明度。确切的数字可以让我们的论点更加可信与有力，同时餐饮企业向公众展示适当的透明度也有利于应对危机。麦当劳的厨房开放日是个很好的方式。在2011年底乡村基也为应对“卫生门”事件采用了“厨房开放”的方式。随着中国企业的不断成长，有理由相信我们应对危机的能力也会逐步加强。

值得餐饮企业和投资商高兴的是，2012年5月17日晚，中国证监会网站颁布了《关于餐饮等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露指引》，指引的颁布说明A股并不拒绝餐饮企业，反而是在鼓励他们上市，政府部门已经加快了推进餐饮企业规范有序进入资本市场步伐。

总之，外部有力的政策支持，风险投资有了获利退出的渠道，加之企业内部加强管理、规范各种流程。练好内功、回归根本的中国餐饮企业必能再次迎来风险投资的青睐，下一个合作的春天离我们并不遥远。