境外大型石化工程项目联合管理模式的探索与实践

2012-12-23齐玉宏中国石化集团第五建设公司广东广州510145

石油化工建设 2012年2期

关键词：项目部项目管理结构

齐玉宏中国石化集团第五建设公司广东广州 510145

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通过联合项目管理模式在沙特拉比格炼油项目的实证分析，提出了项目管理模式和项目组织机构确定的原则和方法，给出了联合项目管理模式在境外大型石化项目上应用的建议。

境外大型石化项目管理模式项目组织绩效评价

In this article:RABIGH Refinery Project,in Saudi Arabia,is an 1.2billion US dollars large project,joint invested bySaudi Aramco and Sumitomo Corporation,contracted by TR,and Sinopec 5th Construction Company,in which the author takes office,takes the role of sub-contractor.Multi-culture,strict requirments,short time limit and other situations increase the project risk.However,the arts of management made the project success.

1 项目背景

拉比格炼油项目，位于沙特拉比格(RABIGH)红海东海岸，距离沙特工业城市吉达港约160km。由沙特阿美石油公司和日本住友株式会社联合投资，项目总投资约12亿美元。项目总承包商为西班牙 TR公司，工程分为主装置MS1和附属装置MS2工作包。我方中标的是MS1工作包，主要施工内容包括：新建一套1000万t/a减压分馏装置、600万t/a减压馏份加氢装置、86130m3/h制氢装置和公用工程，以及老厂常压及柴油加氢装置扩容改造任务。

该项目采用PMC-EPC-C管理模式，PMC为英国福斯特惠勒公司，提供基础设计和项目管理；EPC为西班牙TR公司，负责详细设计和工程总承包；C为中国石化(SINOPEC)，负责施工承包。项目质量管理采用ISO9000质量管理体系，遵循项目管理公司及EPC总承包商的质量程序和质量指南，执行ASME技术标准和阿美公司产品标准。HSE管理遵循沙特国家法律，执行阿美公司及PMC和EPC总承包商的HSE管理要求和程序。本项目还具有工期短、管理要求高、资源受限等难点,项目执行非常困难，合同风险较大。

2 管理模式的选择

项目管理模式的选择取决于管理环境和管理流程。从资源保障和风险平衡的角度，本项目选择了联合管理模式，即由几个综合实力相近、企业优势资源互补的利益体为了共同的目标组合在一起，实施联合管理，实行利益共享、风险共担的一种项目管理模式。该模式的优点是通过联合能够提供可以满足履约所需要的资源，降低项目总体风险和单一实施体的风险；而其缺点是面临联合体管理体系重构和管理文化重塑；难点在于管理协调和利益冲突制衡；重点在于保证执行力。

该管理模式的组织结构为联合领导委员会+联合项目部（即 ISC，integrated sponsorcommittee）+IPMT(integrated project management team)+UPMT(Unit project management team)。联合领导委员会为项目最高决策层，由参与方领导层组成，主要负责项目机构确立、任务分工和重大合同问题决策。联合项目部为项目执行层，由参与方根据工作分工、任务量及人员特点抽调组成。联合项目部代表承包商履行合同权益和义务，负责项目的整体管理和对外协调，主要负责财务、合同、计划控制、现场协调、质量监督、HSE监督、外部协调（业主、EPC承包商、当地政府、国内政府及总部有关部门）、风险控制和营地建设运行管理等管理内容。联合项目部对整个项目的运行负全责，对项目执行进行全面控制。分项目部代表分包商履行分包合同的权益和义务，具体负责所承担工作范围的装置或专业的施工管理，主要负责资源管理（人力、材料、机械设备）、进度控制、成本控制、质量控制、HSE控制、现场管理等管理内容。

3 项目组织机构的确定

通常，项目组织模式有3种类型，职能式、项目式和矩阵式。项目组织模式的选择遵循如下原则：

3.1 组织结构适应性原则

无论何种项目组织结构，项目的授权和日常管理来源于母体，其主要人员也来源于母体。因此，项目组织机构必须与母体组织体系相适应，才能保证授权明确、管理有序、资源配置合理、人才通道顺畅，使管理权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。项目组织机构组建的目的是为了完成特定的任务，履行项目合同，而项目实施往往受到合同约定下业主的制约，因此，项目管理结构尽可能选择与业主管理有较好的适配性，才能保证项目运行顺利。

3.2 文化融合原则

组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，并由此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，文化使人们能够预测组织成员的态度和行为。

不同的企业，在其发展过程中会形成其特定的企业文化特点，而这种文化适应于特定的组织体系。如西方企业的“效率”文化存在于企业的单点责任组织体系；日本企业的“执行力”文化存在于等级严明的组织体系。项目管理结构、组织文化与项目实施有很强的正相关性和相互促进性。文化氛围与组织结构相适应，犹如顺水行舟，能很好地促进组织结构的优化和绩效的提高，完成项目过程中不需要太多的正式的权力及资源投入。反之，犹如逆水行舟，减低管理效率和资源产出。

3.3 精干高效原则

项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务(事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制，力求一专多能，一人多职。组织机构设计时，必须使管理跨度适当，管理跨度设计应符合邱格纳斯公式，一般管理跨度6～7人为宜。

本项目选择项目性矩阵式组织结构，如图1所示。其主要优点在于组织相对独立、任务明确、责权利清晰、约束于激励到位，项目经理掌控力度大，执行力强，管理效率高，与业主管理结合紧密。缺点在于项目经理受到业主、母体及分项目经理的多重约束，有时协调困难。

4 合同关系的处理

选择项目领导方作为合同主体单位签署主体合同，其余联合体参与方作为形式分包，签署分包合同，分包合同采用“背对背”的等效合同原则。

联合项目部管理费用根据所承担的管理工作内容按照投标报价构成提取管理费用，报联合管理委员会批准后实施。联合项目部领导班子对所提取的管理费用的盈亏承担经营责任。分项目部按照内部分保协议，各自承担各自工作范围的经营风险，自负盈亏。

在项目执行过程中，预留风险金，用于特定情况下的预算超支，但须经ISC批准。对于某方管理原因导致另一方或整体利益受损时，将在其预留风险金和联合项目利润分成中扣除。

5 效果评价

项目自开工至机械完工整体处于有序、受控、和谐的状态，项目组织适应了合同条件和现代化管理的需要，项目管理体系和过程符合合同、标准、规范等方面的要求，项目获得了较好的经济效益和社会效益。整个项目顺利实现2500万安全工时，受到了业主、总承包商、沙特政府、中国驻沙特大使馆的好评。该项目的成功实施，实现了“出品牌、出制度、出效益、出人才”的目标，培养了一批国际化管理人才，培养了一支理念新、素质高、作风硬的国际工程建设团队。

为了较好评价组织绩效，验证联合项目模式的适应性，本文采用组织结构函数理论进行验证和评价，即：