项目控制在大项目执行中的主要工作及重要作用

中国化学总承包项目部控制部 樊绍峰 徐远源

项目控制在大项目执行中的主要工作及重要作用

中国化学总承包项目部控制部 樊绍峰 徐远源

1 绪言

项目控制，是在项目按照既定计划实施、朝既定目标挺进的过程中，由于前期工作面临的不确定性和实施过程中多种内外部因素的干扰，项目计划的实施过程必将出现偏离预期目标的情况；为此，项目管理者时时跟踪分析项目各类信息，对照原计划（或既定目标），寻找偏差，分析成因，研究制定纠偏对策，并最终实施纠偏措施，使项目实施重返既定轨道或调整既定计划并贯彻实施的全过程。因此，项目控制工作在大项目执行过程中发挥关键作用，项目控制体系的建立和项目控制，将直接关系到项目能否顺利实施并朝着预定目标迈进。项目控制的过程也是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。

在中国化学伊犁新天年产20亿m3煤制天然气总承包项目中，项目控制工作包括前期项目控制策划、计划管理与控制、费用分析及控制、合同管理等内容，在前期项目策划工作和近两年的项目实施过程中，有效发挥了项目控制的龙头作用，既引领项目实施，又为项目实施保驾护航。

2 项目策划过程中的主要工作及作用

2.1 项目前期策划

项目前期策划是项目实施的先导，凡事预则立。项目前期策划是项目按照计划和预定目标顺利实施的重要前提，是履行合同和降低风险的重要保证，因此做好项目前期策划对项目实施至关重要。

项目前期策划是根据项目特点，依据合同约定和确定的各项目标进行的。本项目前期策划成果，最终体现在《项目总体统筹控制计划》中，作为指导项目执行和项目各项工作开展的纲领性文件。在本项目前期策划、并编制《项目总体统筹控制计划》过程中，项目控制方面主要完成了以下方面的工作：

(1)制定项目进度和费用目标；

(2)确定WBS工作分解结构；

(3)编制项目进度计划及资源计划；

(4)统计分析项目主要工程量；

(5)建立项目计划管理与控制体系；

(6)建立项目费用数据统计体系；

(7)制定项目风险管理及应对措施；

(8)发布项目文件控制程序。

以上项目前期策划中的项目控制工作，初步构成了项目控制体系；项目实施过程中，如受到各种因素影响，都将直接体现在项目进度和费用方面。因此，项目控制体系在项目前期策划阶段能否顺利建立、建立的好坏，直接影响项目各项工作的顺利开展。

2.2 项目实施过程策划

在项目实施过程中，项目应始终坚持时时有策划、事事有策划。在项目实施过程中往往会出现项目执行偏差或外部环境发生重大变化，而这些偏差或变化又直接给项目带来工期拖后和相应费用成本增加等问题。因此，为保证项目后续各项工作的顺利开展，在项目实施过程中仍然需要对如何应对重大偏差或外部环境的重大变化进行策划，及时分析了解项目进展状态，预判项目形势，为项目控制活动提供必要的信息和决策支持。

在本项目实施过程策划过程中，项目控制人员开展的主要工作包括如下内容：

(1)项目进度偏差及原因分析；

(2)分析项目关键路径是否发生改变；

(3)制定项目进度纠偏措施；

(4)项目费用收入与成本支出数据分析；

(5)编制现有资金使用及分配计划；

(6)项目风险分析及应对措施制定。

项目实施过程中，通过开展以上项目控制工作，项目管理者可以分析提出项目进度偏差和关键路径延误情况、项目费用状态情况、项目所面临的风险等，同时提出针对性的纠偏及应对措施，为领导层决策提供重要依据和数据支持。

3 项目实施过程中的主要工作与作用

3.1 计划管理与控制

项目执行的一个重要风险，就是项目未能按计划或合同约定的工期完成，从而造成项目拖期，不但增加各方面的管理成本，还可能面临合同违约的巨额罚款。因此，做好项目计划的管理与控制工作，尤其是在项目实施过程中做好管理与控制工作，避免最终积重难返，对于降低项目拖期风险，发挥着巨大的作用。而计划管理与控制应从计划编制、调整与执行三方面进行严格控制。

3.1.1 计划编制控制

项目进度计划应分级、分层进行管理，明确每级进度计划应包含的内容和编制深度、明确各级进度计划的编制、审核及批准权限，从而实现项目各级进度计划的层层落实、各负其责。在本项目中，项目进度计划采用四级计划管理体系，各级进度计划的内容、深度如下：

(1)一级计划即项目总体进度计划，按照总承包合同中的工期要求，统筹安排、制定项目各项工作的总体进度的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，是编制第二级进度计划的依据。

(2)二级计划即项目主进度计划，在项目总体进度计划的基础上，对各主项/单元的相关工作进度进行统筹安排的计划，用于控制各主项的设计、采购、施工工作的总体进度及重要里程碑，是编制第三级进度计划的依据。

(3)三级计划包括装置各专业进度计划，即在二级计划的基础上，对设计、采购、施工的各专业、主要工作包及里程碑的进度进行统筹安排的计划，用于控制设计、采购、施工的各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，是编制第四级进度计划的依据。

表1 项目各级进度计划调整条件及申请、审批程序

(4)四级计划包括各专业作业进度计划、施工三月和施工三周滚动进度计划、各类专项进度计划，在三级计划的基础上，对设计、采购及施工的各工作包、工作项等具体工作的进度进行统筹安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。

只有明确项目进度计划层级划分，并确定各级计划的编制深度，才能避免各级计划内容深度杂乱无章，上级计划无法指导下级计划实施、下级计划不能满足上级计划、计划管理不系统、不能成为体系等计划管理混乱的情况发生；同时，也将为项目进度计划的管理、执行、控制和考核奠定良好的基础。

3.1.2 计划调整控制

项目各级进度计划，均是计划编制人员依据项目特点、项目经验和编制当期掌握的项目前提条件、项目假设条件等进行编制的，力求做到对项目实际情况和实施设想的最优“拟合”。项目各级进度计划审批发布后，尽管在项目执行过程中，由于外部或内部形势、条件发生变化，项目进度出现偏差是必然的，但是为保证其计划权威性和对项目实施的指导性，应在进度计划执行过程中加强计划调整控制，调整不宜频繁进行。只有偏差累计达到一定程度、且落实纠偏措施效果不尽人意，项目进度计划才能进行调整。

项目各级进度计划的调整应经过申请、审核、批准等过程后才能进行。各级进度计划调整条件及申请、审批程序详见表1：

3.1.3 计划执行控制

项目各级进度计划对项目各项工作的开始和结束时间都做出了约束和规定。为保证项目各级计划的有效执行，就必须在项目执行过程中对进度计划的完成情况进行定期检查与考核。本项目制定了“项目计划管理与进度控制考核办法”，并通过该办法定期对计划执行情况进行考核并通报考核结果，并将考核结果作为项目年终总结、评优表彰的重要指标，从而调动了各参建单位的积极性，也能更好地发挥总承包项目部集中统一指挥、管理、监督和协调的作用，确保项目计划目标的实现。

项目制定的具体考核办法，应以定量考核为主、定性考核为辅，考核标准尽量量化，以减小人为主观判断可能出现的偏差。本项目定量考核，是通过对项目控制点的完成情况来确定的，即每月初总承包项目部将向下级单位发布设计、采购和施工等各专业的当月完成工作控制点，并在月末对各单位不同专业的完成情况进行检测评分，从而完成计划的考核工作。定性考核，则是通过对下级单位的人员配备、工作响应程度等方面进行考核。

完成每月项目计划执行情况考核后，总承包项目部根据各项内容所占权重计算出各参建单位当月进度考核结果，并向全项目进行通报，根据各单位具体表现情况给予相应的奖励和惩罚措施。通过对进度计划的执行情况进行考核、奖惩，可真正达到维护项目进度计划权威性的作用，同时最大限度地促使进度计划控制目标的如期实现。

3.2 费用统计与控制

随着项目日益大型化，项目建设资金投入量也呈现数量级增大，而且相对比较集中。因此，大型项目对市场形势、经济气候的敏感性显著增强，更易于受到国家宏观经济运行情况及国家产业政策调整等多方面因素的影响，从而有可能出现资金紧张或短缺情况。在这种情况下，大型项目更应全面加强项目的费用控制工作，定期或随时掌握项目整体资金状况，从而为项目重大问题决策和项目后续工作安排提供依据。

本项目建立了项目费用控制长效监控机制，定期或不定期组织开展项目费用状况统计和分析工作；同时，根据分析期项目剩余资金状况，妥善安排好相应的重点工作，从而尽量减少其他损失，将项目风险降到最低水平。

3.2.1 费用数据统计分析

掌握项目资金状况，不仅要实时掌握项目总承包合同额的完成情况，还要全面掌握项目实际支出成本情况，因此项目费用数据统计应分为“完成总承包合同额统计”和“项目实际成本统计”两部分内容。

(1)完成总承包合同额统计及分析

以“完成总承包合同额”为对象进行的费用数据统计工作，主要用于对业主采取必要措施而进行的分析，此统计数据与业主实际付款额进行对比，根据对比结果告知业主承包人目前的资金状况、剩余资金状况甚至是“垫资”状况。利用此项分析结果，可以很方便地告知业主承包人当前面临的困境，以及由于资金问题将会引发的一系列问题。此数据将作为向业主提供投资完成情况和催要工程款项的重要数据之一。

因此，我们应对项目设计、采购、施工、项目管理及其他各项费用完成情况进行全面统计。由于项目进度计量系统的更新统计需要一定的计量周期（按月份），而在进行费用数据统计时有可能并未在一个完整的计量周期内，因此为全面统计总承包合同额，不出现漏项，应对已完成且经业主确认的费用、已完成但未经业主确认的费用、已完成但未上报的费用等三部分进行全面统计。

(2)项目实际成本统计及分析

通过项目实际成本统计与分析，可真正掌握项目成本支出情况，根据项目实际成本支出情况与业主实际付款情况进行对比，便于控制整个项目的进展节奏，并为项目下一步工作安排提供重要依据。为全面统计项目实际成本数据，应做好项目设计、采购、施工、管理及其他各方面的实际成本支出数据进行统计。

3.3 现有资金使用计划

当业主不能及时、足额支付工程款，或业主持续不能付款时，为切实控制整个项目进展节奏，应根据项目自身资金状况和费用控制情况编制现有资金使用计划，用于对整个项目进度实施控制。由于项目资金问题将可能引起一系列损失或索赔等问题，因此在编制项目现有资金使用计划时，需要考虑以下几方面因素：

(1)保证关键线路上的设计、采购、施工等工作；

(2)已订货设备影响设计条件返回、需继续进行付款的；

(3)影响设计工作开展，尚须开展设备订货的；

(4)对已采购设备，为避免出现合同纠纷及索赔问题须继续付款的；

(5)对已运抵现场、不便于保护设备或需支付高额保护费用而迫切需要开展安装施工的；

(6)为减少窝工及其他损失应保证施工部分的工作安排；

(7)其他应保证进行的因素。

根据项目实际情况，项目控制人员对上述因素进行统筹分析，按照各因素所造成损失的大小来编制项目现有资金使用计划，在现有资金状况下实现资金使用投向的最优组合配置，做到“好钢用在刀刃”上，将项目执行的风险降到最低。

3.4 合同管理与控制

项目合同管理与控制的一项重要内容就是合同索赔管理。在项目的实施过程中，由于业主方条件或责任义务不能如期履行或落实等情况，必将导致承包人工期延长和费用成本增加，因此在项目执行过程中，索赔是一项合同风险救济措施，做好合同索赔工作非常重要。

在项目执行过程中，项目管理人员不仅应时刻追踪索赔事件发生情况，还应依照合同约定在索赔时限内向业主发出索赔通知（意向）、编制详细索赔报告，从而避免因索赔失效造成相应的损失无法挽回。索赔报告是重要的索赔文件，应遵循实事求是、诚实信用等原则，客观地表述索赔事由经过，实事求是地说明损失情况，合理地计算赔偿金额。本项目索赔报告内容主要包括以下8项内容。

(1)说明索赔事由事实和经过；

(2)索赔事由原因和分析；

(3)索赔方采取的相应补救措施；

(4)索赔事所造成的实际损失，以及索赔事由与实际损失之间的因果关系；

(5)工期及费用索赔要求；

(6)造成的其他后果；

(7)工期和费用索赔的计算书；

(8)索赔依据和证明资料。

由于索赔方在索赔过程中负有举证责任，所以索赔方递交的索赔报告及其附件是否充分、真实、合理有效，将直接影响到索赔能否成功。因此，在索赔报告中所提到的各种索赔事项均应有相应的依据和证明资料作为支撑，这就要求我们在项目的执行过程中，高度重视索赔证据资料的收集工作。

4 结束语

中国化学伊犁新天年产20亿m3煤制天然气总承包项目，作为当前国内在建大型煤化工项目，在项目执行的不同阶段和不同过程中，项目控制大有可为，业已开展的相关工作发挥了至关重要的作用。通过开展上述行之有效的项目控制工作，不仅实现了对项目进展情况和项目偏差及潜在风险有效的把握和管控，而且为提前预测项目风险，及时采取对内、对外措施，灵活应对各种潜在不利因素等，提供了丰富的控制信息资料，从而将项目实施各种风险和损失降至最低、可接受水平。

本项目在后续执行过程中，还将面临各种新的课题和挑战；尤其是作为大型项目，建立有效的项目控制体系并有效运作，可谓任重道远。我们还将继续加强项目控制工作研究，坚持策划先行，并制定相应的程序、规定和措施，使项目控制各项工作体系化、标准化、规范化、常态化，从而不断提高项目管理与控制水平，更好地为实现项目各项目标服务。

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1672-9323（2012）05-0030-03