建构活力场激发正能量

编者按：

研究善的商业价值、善的商业模式，是“2012（第八届）最佳商业模式中国峰会”的年度主题，近两期我们将持续关注这一话题。善恶，犹如“良心”，周仲庚先生认为“不犯法、对得起每个主顾，商者所为就是善的，否则就是恶的”，这是对外的标准；对内如何做呢？王育琨先生提出的建议是，要在企业内部建构活力场，激发正能量。

今年9月初考察以色列创新，我就善的问题，两次请教诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·约翰·奥曼教授。他回答说：我也倾向于以爱和善良的心看待一切事物。但是，我们只能回到现实，我们只能从现实中的人出发。现实中的人，不管是利己还是利他的社会活动，背后都有一个利己的本性。从利己的本性出发，他们有一种套在行为中的平衡机制。激励的结构可以设计，但是不能离开个人的自主选择。

企业的底在哪里

一次我与一个企业家交流，几年过去了，那个场景依然对我有很强的震撼。

我问：“贵公司是中国管理的典范，您自己看，您的公司的短板是什么？”

他说，我不是担心哪一块板短容量有限，我是担心我的企业是不是还有底！

我被他的回答惊呆了。企业没底了，那不就完了吗？我又追问，这个底是什么？

他说，企业的底就是员工是不是对工作还上心。我最大的担心，就是员工不再上心工作了。

这个企业家一不小心说出了一个真理：员工心不在工作上，这是企业的癌症！这也是一个世界性的难题。据我长期与企业人的交流，心不在这个根上的病症有一些具体表现形式：官僚气，牛哄哄，不称职蔓延；日子富了，团队没有激情了，职业精神没了，失去目标了；概念盛行，说了就等于做了，强调了就等于落实了；开会没有交锋了，彼此相敬如宾，一团和气；无休止的会议，整天吵吵闹闹，就是达不成一致意见……

癌细胞正在快速扩散吞噬着企业的生命力！没有人想死！值得进一步思考的问题是：员工为什么心不在了？如何能够凝聚企业人的心？

员工心不在，看上去是员工的问题，是他们的生命失去了方向。或者用一个著名企业家的话说，是员工不知道为什么活，不知道生命的价值在哪里！我们进一步的问题还是：员工为什么没有明确的生命指向？

如果企业家与高管有方向感，员工会迷失吗？当一个企业家把赚钱和企业规模作为第一追求的时候，实际上是一种根上的迷失：把手段当成了目的，或者说，为了获得手段牺牲了目的！当企业家处于这种迷茫的时候，就必然会被一些堆积物遮挡了视线，就活不出一个真实的自己。企业家不真实时，员工怎么能够真实起来？

故此，员工心不在的第一个维度是，企业家是不是能够活出一种真实的生命状态。员工心里明镜着呢。一报还一报。老板为了钱无所不用其极，他们就能为了拿到奖金而无所不用其极。企业有没有共享价值与共享使命，这是企业员工是不是心在的一个重要基点。

员工心不在的第二个重要维度是，企业是不是在利益机制上做出了相应的调整，让员工与企业的发展息息相关。企业是不是在气氛与文化场的建构上，别出心裁，让员工一进入这个场域，就能够自我激励，对工作极大的专注。从而有与众不同的创造？

第三个维度是，企业是否能够建立一种教练式启发文化，在员工因为突发事件而迷茫的时候，能够立即唤醒他们的存在感与价值感，从而激发他们的创造力。

还有许多维度可以思考。每一种思考，都是一种建设性的路径。让员工的心在，唤醒员工的存在感与价值感有1000条路径，就可以有1000条不同的思考。企业没底了，这个重要的问题，一下子跳出了善恶区分，而把给客户创造真实价值、给员工创造真实价值，作为一种生存前提提了出来。紧接着，我们要探索一个更为实际的问题：

如何唤醒员工的存在感与价值感，激活他们的创造力？

建构企业活力场

企业家从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念，而且他们大多数是业务或技术专家——不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后，专业成了他们的奢望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该怎么办，以致不得不屈从于惯性的支配。

即便企业家还是先前的生命状态，他的身影还是勤勤恳恳在一线上奔忙，但是随着公司的变大，他是否改变了做企业的态度？在最开始阶段，做企业只是一种生计，是为了赚钱去过更好的生活。这个起步没有错。可是到了一定的阶段，如果你依然停留在这个阶段，就不足以感召员工，不足以去感召80后、90后。这里面的核心是对激励机制的调整和梳理。在这个点上，我们落后了。我们还是依然假设，员工就是个经济动物，就是为了钱，那么多少钱都可能出问题。有人说，有一家公司一次性给出了3.68亿元的奖励，这个是革命性的。这个也是破坏性的！这就如同毒药，真正破坏了人们的平常心。而平常心，是工作中最重要的追求。

我们应该回过头来思考，到底什么样的激励方式和结构，更能够抓住今天的年轻人，更有利于企业的长久持续发展。

日航重生的案例，给了我们极大的启迪。稻盛和夫一个人接手亏损100多亿美元的日航，用了一年多一点的时间，就让日航盈利140亿元人民币，成为全球盈利最高的公司。他是如何做到的？

我发现，稻盛和夫所做的，就是建构了一个活力场，让每个日航人都对工作趋于极大的专注，从而激发了他们的创造力。稻盛建构日航活力场的基本方法就是，与员工生命连接，与他们一起面对挑战，活出一个真实，与众不同的自己。他知道他在日航的灵魂伴侣是一线员工，他到日航就是为了帮助他们。3个月之内，与30000多名日航员工见面握手交流，从群众中来，到群众中去。他不让日航员工学习《活法》与《干法》，而让日航人每天晨读日航员工克服一个个难题时不一样的心得体会。共享价值，建构机制，让每个人在过程中获得自己的生命喜悦和价值，这就是稻盛和夫建构活力场的基本做法。

在日航，工作本身是最大的激励。交给你挑战性的工作，挑战你的潜能，挖掘你工作的兴趣。每半年就要来一个新挑战，让你感觉你如果掌握了这一点，会有更大的进步。做企业只是一个让你更精进的过程。没有了挑战性，也就没有了趣味。以挑战性工作为主，接着就要给你另外更重要的滋养。给你微笑，给你氛围，给你宽松，给你物质激励，给你被认可，给你合作性的乐融融，给你家庭的感觉，给你精进的天地。而我们的企业，却只想到给钱，给罚金。罚款与奖金，是很好的激励，可也有副作用，要把它控制在一定的幅度内，否则就会把企业内部关系搞得赤裸裸。

老子提出“人法地，地法天，天法道，道法自然”的理论。我们应该思索，什么是真正的善，而不能迷恋于一些道德的律条。或者说，以道德律条来判断事物，本身可能就不是善。

在说善的时候，我们不要忘了道法自然的合理性，不要忘了人人需要激励。这个激励，需要我们道法自然，从现代人的本性出发去设计总体的激励结构。

任正非在华为公司规模还很小的时候，就想到了内部股份制，让大多数人持有股份。胖东来超市，在经历几个起伏后，就开始让员工薪水比同行业高2～3倍。这都是在解决这个世界性难题的轨道上。

在体制、机制和文化上有了突变，还需要根据人性以及性格类型，建立行之有效的教练式启发性文化。把员工的注意力，分分钟吸引到他们该关注的事情上去。如果这个层面没有解决，那么员工照样可以在受外界不测事件的影响下，而对工作产生懈怠情绪。

做企业就必须对所有这些心理问题有办法！办法就在于建构企业活力场。活力场不仅仅是积极、良性、合作式互动的职场氛围，更是一种内在活力源的开发。每个员工处于自觉、自动、自我激励的内在活力源。呈现出来才构成一个活泼的生生不息的活力场。

看上去，建构活力场是一个宏大的课题，实际上道法自然就是简单。湖南忘不了服饰有限公司董事长罗美元日前跟我说，有人看她的企业有规模了，就劝她做房地产，给她优惠条件。她没有做。我问她为什么？她说，这么多年她做企业做到这个程度，就是一心一意做男式服装。如兼做房地产，就不是一心一意了，员工也不会一心一意做事了，企业还靠什么持续？

做人做企业都是这个道理，制心于一处，“不与别人攀比，只求自己突破”。这种经营理念，在中国当前不占多数，却是特别具有生命力。中国当前浮躁的社会，最需要的就是每个机构、每个企业、每个人都能够“忠一”于客户价值的创造。从长远来看，哪些企业能够把“忠一”作为一以贯之的经营管理理念。这些企业就可以永续经营。不然只不过是过眼烟云。

崇敬之心破碎的时期，也是自由精神开始茁壮生长的时期。日

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