资源整合后新兴煤炭企业“十二五”时期的管理策略

谭章禄 吕 明 刘 婵

（中国矿业大学（北京）管理学院，北京市海淀区，100083）

资源整合后新兴煤炭企业“十二五”时期的管理策略

谭章禄 吕 明 刘 婵

（中国矿业大学（北京）管理学院，北京市海淀区，100083）

煤炭资源整合、兼并重组后形成的为数不少的国有企业控股、民营企业参股的新兴煤炭企业，在“十二五”时期如何制定管理策略以实现健康平稳可持续发展成为了摆在企业管理者面前的重要问题。分析了新兴煤炭企业的现状和问题，并提出了“四步走”的管理策略：过渡阶段实行职能外包，改造阶段实行职能分公司化，提升阶段建立大治理监管结构，追求卓越阶段实现核心产业上市。

管理策略 资源整合 新兴煤炭企业

2008年，山西省在全国范围内率先开展了煤炭资源整合工作，此次煤炭资源整合呈现出跨行业、跨地区、跨所有制的特点。随后，煤矿兼并重组在全国范围内展开。煤炭资源整合后，新成立的由国有企业控股、民营企业参股的公司，可将其称为新兴煤炭企业，其在企业文化、技术水平以及员工队伍方面与国有大中型煤炭企业存在一定差异。其主要特征为：一是煤炭资源整合后新注资成立的独立经济实体和法人，没有历史包袱；二是股份结构多元化，其中国有煤炭企业为主体，当地政府、民营资本参股；三是企业员工来源多样化，包括国有煤炭企业职工、原私有煤矿雇佣者、社会招聘人员等。而“十二五”时期，正是我国加快经济发展方式转变，优化产业结构，加快建设资源节约型、环境友好型社会的关键时期。据预测，“十二五”末的2015年，我国煤炭总需求量或将达到38亿t，这就要求我国煤炭企业要大力加强内部建设，加快煤炭科技创新，积极推进企业信息化建设，提高煤矿安全生产水平。而对于资源整合后新兴煤炭企业，如何确定管理策略，保证企业健康平稳可持续发展，成为了现阶段企业管理策略研究的重要课题。

1 新兴煤炭企业现阶段普遍存在的问题

1.1 企业组织尚未定型

新兴煤炭企业是在煤炭资源整合和煤矿兼并重组政策施行过程中应运而生的新型经济组织。大部分企业由国有大型煤炭集团控股，具有国有合资和国有控股、民营参股的多元经济成份的特点。由于其刚刚组建，经济成分比较复杂，国有大型煤炭集团作为其母公司，欲加强对新兴煤炭企业的监管，因此新兴煤炭企业组织机构要在原有基础上不断调整和完善。组织机构的确立问题正随着资源整合工作不断深入逐步加以解决。

1.2 部门职能不甚健全、岗位不确定

在新兴煤炭企业中，部门职能不健全、不明确，“一人多岗、一岗多责”的问题普遍存在，具体表现在：科室人力配备不足，部门人员工作量较大，很多工作业务不能对应到岗位和个人；部分工作由两个部门或多个部门共同负责，没有具体明确到一个部门，最终导致了部分工作无人来管；部门岗位责任制度不健全，有的部门虽然出台了岗位责任制，但是还没有形成文件下发落实。

1.3 文化水平参差不齐

新兴煤炭企业中存在着来自不同企业（国有大中型煤炭集团、原私有煤矿等），有着不同身份（国有大中型煤炭集团员工、当地农民、退休职工、退伍人员和原私有煤矿遗留人员等）的员工，因此新兴煤炭企业员工文化水平参差不齐，高层领导、中层管理者、基层员工有着不同的目标，不利于公司凝聚人心开展工作。

1.4 企业文化冲突

新兴煤炭企业文化冲突主要表现在：经营思想与管理模式冲突，国有大型煤炭企业集团注重安全管理、可持续发展，而原私营煤矿更加注重追求利润最大化；价值理念冲突，例如整合前有的企业缺乏创新理念，无法及时把握市场经济环境下的各种机遇；部分企业内部管理较为混乱，企业经营者盲目决策，这些企业的价值理念与优秀企业存在很大差异；煤炭资源整合后，会出现新兴煤炭企业整体形象模糊不清的现象，导致企业形象冲突；由于经营思想和价值理念的差异而导致用人制度不同，从而导致企业人力资源管理存在冲突，突出表现为采用不同的人员选拔标准。

2 “十二五”期间新兴煤炭企业主要问题的解决思路

新兴煤炭企业自2008年至2009年成立以来，各种问题、矛盾及冲突不断显现，而“十二五”时期，正是新兴煤炭企业发展的关键时期，笔者认为，在“十二五”初期要明确企业部门设置，解决人员缺乏问题，实现“一人一岗”合理匹配，进行岗位职责和业务流程等设计，完善各项管理制度，使公司能够规范运作。

“十二五”时期最终目标是有效消减企业安全漏洞，合理规避经营风险，实现精益管理，提高生产效率及资本运作管理效率，建立规范的公司治理体系，最终实现卓越管理、核心产业优质资产上市的目标。

3 新兴煤炭企业“四步走”管理策略设计

针对新兴煤炭企业股权现状和政策环境，“十二五”时期企业管理策略设计可分为4个阶段：过渡阶段、改造阶段、提升阶段和追求卓越阶段。

3.1 过渡阶段——职能外包

新兴煤炭企业自成立以来，到“十二五”初期，处于过渡阶段。此阶段，企业处于“小资本大运转”时期，由于组织尚未定型，部门职能、岗位职责不健全，因此要合理布局、加强资本运营和投融资决策体系建设，运用成熟管理模式扩宽决策层的视野和手段，利用国家和当地政府的政策，借助地缘优势，对公司部分职能外包。这样既可解决组织中人力不足的问题，又能保持核心竞争力，具体包括：

（1）物流供应业务外包。新兴煤炭企业为集中资源、节省管理费用、短时间增强核心竞争能力，将其供应物流业务委托给专业的物流公司（第三方物流）运作，比如国有大中型煤炭企业物流团队，从而解决子公司各自采购的问题。

（2）部分会计事务外包。新兴煤炭企业可以将资金管理、融资业务和货款的代收代付等业务外包给那些在该方面居于行业领先水平的专业机构，从而借助其在财务方面的优势，促进新兴煤炭企业发展。

（3）法律事务外包。新兴煤炭企业在成立阶段，各种证件的办理，章程的编订，各种文书的编写都需要专门人员队伍来完成。在现有人员不足的情况下，可以通过外包的形式加以解决，从而避免公司在法律事务中的纠缠和盲点，最终规范公司行为。

3.2 改造阶段——职能分公司化

新兴煤炭企业由于其下辖若干子公司，因此“十二五”初期是企业的改造阶段，要在理顺母子公司的管控关系，加强对现有子公司矿井的改建、扩建和技术改进工作的基础上，成立专业服务分公司。

分公司要本着在业务、资金和人事等方面受总公司管辖而不给予法人资格的原则设立。其属于总公司分支机构，在法律上、经济上没有独立性，没有独立的财产核算，其在经营活动中的负债由总公司负责清偿。总公司要赋予分公司一定的权利，分公司对各个子公司提供专业服务，收取服务费用，降低成本，从而加快公司内部市场化和成本核算，实现新兴煤炭企业向投资管理和管理服务职能的转化。可以根据新兴煤炭企业的实际需要，成立如下分公司：

（1）人力服务分公司：工作内容包括人力资源的流动和利用。子公司临时聘用的员工可以通过与分公司签订劳务合同的方式，解决子公司劳动力就业变动带来的冲击，降低子公司劳动力雇佣成本和流动成本。另外，人力服务分公司的成立，可以减少新兴煤炭企业正式员工数量，控制员工的流动。

（2）物资供应分公司：职能为对整个新兴煤炭企业（包括子公司）的材料设备器具和劳保物资进行统一的招标采购，并负责运输、保存、发放和监管。

（3）运销分公司：职能是将各个子公司的原煤，以一定合同价格进行集中收购，统一销售。另外，通过客户关系管理，达到子公司销售权利集中的目的，从而提高公司的议价能力，实现公司规模效应。

（4）机械租赁维修分公司：职能是大型设备租赁和维修，并对各个子公司提供专门化的服务。其目的是减少各个子公司设备闲置问题，降低公司的固定资产运转成本。另外，通过专门的人力调动和机械设备维修，降低各个子公司的设备、人员的重复设置，最大程度地提高机械设备的利用效率。

（5）基建服务分公司：可对图纸设计、资料招标、原材料供应、基建工程监管、验收和使用及其他工程的改扩建提供专门服务。可以避免在临时工程建设中总公司和各个子公司再聘请对应的专门施工技术人员，同时基建服务分公司的建立也为公司房地产开发公司的建立奠定良好的基础。

3.3 提升阶段——大治理监管结构

“十二五”中期是新兴煤炭企业提升阶段，此阶段为企业构建大治理监管结构的关键时期，管控的主要目标为：

（1）新兴煤炭企业要融合社会各种资本，实现股权多元化，进而改变股权结构形式，拓宽公司融资渠道。

（2）加强监事局监管职能，提高决策质量。通过董事局成员、监事局成员的引入，提高公司治理水平，完善企业治理结构，保障公司所有者的权益。同时，扩大外部董事和独立董事比例，并引入其他利益相关者（包括员工、政府和债务人）进入董事局，参与公司决策，平衡公司三方（董事局、监事局和高级管理层）治理权重，最终达到提高决策质量的目的。

（3）规范现代企业制度运作，提高企业信息的透明度。重点设计的制度是会议制度、监督管理制度等，包括责权分配、绩效考核、人事任免和组织权利划分等。通过制度建设规范现代公司的管控行为。

3.4 追求卓越阶段——核心产业上市

新兴煤炭企业在“十二五”后期要以追求卓越为发展目标，紧紧围绕煤炭生产的价值链活动，围绕煤炭产业，对核心产业剥离上市。

此阶段企业首先要对价值链进行分析，确定公司的主导产业和利润点，找出公司核心产业、支柱产业、辅助产业。核心产业主要以煤炭为主，包括煤炭的生产、洗选和配煤等；支柱性产业可以认为是公司将来发展的利润增长点，对公司的战略实现有较强的现实意义，对整个公司产生重要作用；辅助产业，主要是为了公司战略的实现，辅助核心产业和支柱产业建立的新公司。具体产业分析如图1。

新兴煤炭企业产业划分后，要对不同产业制定不同的管理策略，对于核心产业——煤炭生产及加工产业要进行剥离，从而对其优质资产上市；对于企业支柱性产业，要增强投资力度，拓广筹资渠道；对于辅助产业，要提高并强化新兴煤炭企业职能分公司（中心）的服务职能。

图1 新兴煤炭企业产业分析

4 结论

“十二五”时期是利用重要战略机遇期的关键阶段，对于刚刚完成资源整合后新兴的煤炭企业，在此阶段，可以按照“过渡—改造—提升—追求卓越”规划，在不同阶段引进职能外包、职能分公司化、内部市场化等先进的管理模式，在解决当前普遍存在的主要问题及矛盾的基础上，通过制定不断提升、追求卓越的管理策略，使企业发展逐步走上正轨，实现核心产业优质资产上市的目标。

［1］ 曹海霞，王宏英.山西煤炭行业资源整合的实践与对策［J］.中国煤炭，2008（4）

［2］ 成琦.基于价值链的煤炭企业内部市场化管理模式研究——以SM煤矿为例［D］.天津：天津大学，2009

［3］ 吴甲春.新疆煤矿资源整合与优化升级的成果与发展方向［J］.中国煤炭，2010（12）

［4］ 牛克洪，陈强.科学认知当今煤矿发展的基本走势及使命［J］.中国煤炭，2009（12）

［5］ 冉燕丽，蒋卫东.煤炭企业内部市场化背景与模式探析［J］.煤炭经济研究，2010（8）

［6］ 卫亚楠.我国煤炭资源整合的现状及前景分析［J］.煤炭经济研究，2011（7）

Study on the management strategy of emerging coal enterprises after the coal resource integration during the 12th Five－Year－Plan period

Tan Zhanglu，Lv Ming，Liu Chan
（Management School of China University of Mining and Technology，Beijing，Haidian，Beijing 100083，China）

There is an increasing amount of enterprises which are the state－controlled and private economy co－investment on the market after the coal resource integration and merging.How these companies make management strategy and develop healthily and sustainability during the 12th five－year－plan period is a significant problem that the enterprise managers will face.This paper analyzes the present situation and problems of these enterprises，and thus proposes"fourstep"management strategy，namely，to implement function outsourcing in transition stage；to implement function branch in transformation stage；to establish governance structure in the upgrade stage and to realize the companies listed in the pursuit of excellence stage.

management strategy，resource integration，emerging coal enterprises

TD－9

A

中央高校基本科研业务费资助项目（2011YG02）

谭章禄（1962－），男，教授、博士生导师，工程管理博士点首席学科带头人。研究方向为管理信息系统、人力资源管理、企业信息化等。

（责任编辑 张大鹏）