实现非油战略的几点思考

2012-11-14柴志明

中国石油石化 2012年24期

关键词：油品经营战略

○ 文／柴志明

实现非油战略的几点思考

○ 文／柴志明

●非油品做大规模，前期主要靠员工推销，并通过他们将中石化的诚信经营理念与品牌价值向顾客传递。供图/东方IC

中石化的非油品业务刚刚起步，要快速实现目标还面临很多困难和挑战，需要从理念、思维方式、工作思路、组织方式、管理方式、队伍建设等方方面面进行突破。

今年党组召开非油品工作会议，表明党组把非油品业务上升到中国石化整体战略的高度来考虑，为销售企业提出了一个新的战略目标。这一战略的实施，对保持中国石化国内成品油行业的领先地位，促进企业发展、创新、增强活力，打造国际一流能源化工企业，提高中国石化竞争力和影响力都会起到重要的作用。现在正是实施这一战略非常好的机遇期，中国石化有能力、有条件实现这一战略目标。

发展非油业务是战略选择

运用阿什里奇的创新业务模型和工具进行评估，中国石化的非油品战略定位准确，能力和战略相匹配，自身优势、机遇、环境等方面的有利因素多，并且战略实施风险可控。具体表现在以下三个方面。

一是非油品发展战略与中国石化总体战略目标一致，是对零售网络竞争力优势的加强。非油品业务是依托已有资产基础上的延伸业务，是对加油站商业用地价值的进一步挖掘。另外，发展非油所需投资可与网络改造相结合，新增专项投资不多，可实现低投入、高产出，投资风险不大。

二是非油品业务市场空间大、增长快、机遇好，是新的利润增长点。从国外经验和国内的发展趋势看，非油品业务发展符合未来消费方式，符合驾车族快捷便利需求，具有很大的市场空间和增长潜力。目前油品业务营利能力强，有利因素多，我们有能力加大对非油品业务的支持。

三是非油品业务发展战略对促进整个集团多项战略的实施有利。发展非油品业务，会推动加油站服务功能的完备和服务水平的提高，对提高顾客忠诚度、促进中石化品牌提升、促进油品销售、提高员工收入等方面都会有明显作用。

经过前期工作，中国石化对非油品业务的战略思考基本成熟，方向、目标、定位已经明确，但是，一个好的战略不等于最终的结果。非油品业务对中石化而言，是学习创新型业务，而创新型业务具有高风险、高回报的特点。

据分析，创新型业务成功率并不高，只有20%，而一旦成功，投资回报会在200%以上。按照阿什里奇战略实施模型，一个战略的成功实施，要有正确的战略目标、战略选择，还要有和这个战略配套的领导力、文化、队伍、组织、管理流程。

战略、领导力和文化是软件，队伍、组织和管理流程是硬件。在考虑硬件的同时，要优先考虑软件。没有和战略目标相一致的配套战略，战略目标很可能不成功，或达不到预期的效果。

目前，中国石化的非油品业务刚刚起步，要快速实现目标，还面临很多困难和挑战。这就需要从经营理念、思维方式、工作思路、组织方式、管理方式和队伍建设等方面有所突破。

转变传统经营理念

多年来，中国石化的经营理念是做强主业，专注成品油业务。在主业方面，中国石化销售额大、市场控制力强、信誉度高、营利能力强，这些是中国石化精心经营、精细管理的结，也是优势的一面。但是，如果盲目乐观，这些优势也会降低中国石化的危机感和紧迫感。中国石化需要全面分析自身的优势和差距。

一是竞争越来越激烈。随着国内成品油市场的逐步开放，壳牌在天津、北京、四川、陕西地区的网络发展速度越来越快，在天津已近1/3的市场份额。道达尔在辽宁、天津、武汉、北京都有较快发展。中海油也正加紧零售网络的布局。中石油在石化辖区的加油站网络已形成一定规模，单站销量较高。二是如何低成本发展加油站还没有突破。目前新发展加油站的投资成本较高，我们在区内增强控制力的方法还不多。三是中国石化零售网络的价值没有充分发挥出来。现有部分加油站的功能不完善，很多加油站形象、设备设施破旧，需要维修改造的任务还很重；小站比例偏高，平均单站加油量低；加油基础管理方面也不时出现问题。四是经营油品利润率会逐步下降。从国外经验看，随着市场成熟，油品零售营利空间会逐步缩小。这要求企业超前思维，开拓新的利润增长点，而发展非油品就是一个战略机遇。

企业战略分为卓越运营型、产品领先型和客户亲密型。这些战略之间是互为补充、相辅相成的。中国石化集团属于卓越运营型战略，突出的是精细化管理。从销售业务板块来看，战略重点又不一样。传统的油品经营基本是企业卖什么顾客就买什么，基本属于卖方市场，而非油品经营则是顾客想买什么企业就卖什么的买方市场，属于客户亲密型战略。

“买”与“卖”，说起来是两个字的简单调整，但做起来，则需要一个企业经营理念的转变，需要中国石化从轻车熟路的企业经营理念，向适应市场的消费者经营理念转变。

多年来，传统的油品经营方式，是在石化强大的资源保证下的销售，产品同质化程度较高，品种不多，单品数量大，加上中石化网络市场占有率和控制力较强，顾客对油品品牌和品种选择空间不大。因此，传统的油品经营重点关注的是安全、质量、数量、环境和服务。而非油品经营的品种少则几百，多则上千，每个品种数量小，但又不能少，都需要从顾客需求出发，满足顾客需求。如果顾客对每种商品的品质、包装、规格等不满意，他们就不会买。油品经营更多重视的是卖。非油品经营不仅重视卖，而且要重视买。要分析研究如何才能让顾客自愿掏钱买。因此，非油品业务的经营策略、管理方式、服务方式等都需要随着转变。

打造创新型领导班子

非油品业务是市场化业务。市场化业务需要实现高效的领导力。中国石化传统的管理方式是行政指令管理和控制为主，管理层级多、会议多、文件多，对下属强调执行服从。但非油品业务市场是变化的，顾客的需求是多样的，经营决策变得比较复杂。这就需要基层领导干部，从执行命令型向分析决策型转变，需要顺应市场变化和顾客需求进行决策。

●从客户的角度出发，转变经营策略、服务方式，是发展非油品业务的战略之一。供图/CFP

因此，非油品经营决策，不是简单的执行或不执行。领导干部的决策水平往往是看如何把握有利方面、规避不利方面。这就需要各级领导有商业的头脑、辩证的思维，从过去的命令大家干变为创造宽松工作氛围，多鼓励、少埋怨，激发大家的热情，善于发挥集体智慧和团队作用，集思广益进行决策。领导者需要从个人品德、知识、工作能力、学习能力、创新能力等方面提高自己，以适应新业务的要求。

非油品业务是创新型业务，领导者要有超前的意识和创新的思维，通过创新思路形成新的竞争力。非油品业务是开拓性业务，是在石化零售网络上开创的一项大事业。各级领导者应把非油品当成事业来做，而不是当成一件事来做，不仅自己要思路清晰、心中有数，而且要对这项工作给予大力支持和充分授权，发挥大家的创造性来推动业务工作。举例来说，省地两级公司要有专职领导分管非油品工作，使他们有足够精力抓非油品工作。非油品与油品关联度很大，零售和非油品由同一个领导分管效果比较好。

建立市场化组织队伍

以经营专业化、运行一体化、管理规范化为原则，建立一支专业经营管理团队。

非油品业务涉及内容多、范围广、业务复杂、市场化程度高，为实现又好又快发展，非油品组织机构的建立要有一定的集中度和适应经营要求的灵活性，必须高效率。一个组织机构的建立不可能方方面面都有利，要扬长避短，逐步摸索。从非油品业务性质来看，销售事业部和省级公司非油品部门同时具备经营和管理职能，对业务发展是有利的。因此，非油品销售应充分利用现有的油品销售体系和加油站平台。

同时，为实现统一采购、统一物流管理等专业化运营，销售事业部和省级公司需要建立专业团队负责经营工作，即销售事业部成立挂靠非油品处的专业公司。管理职能由非油品业务处承担，经营职能由专业公司来承担，非油品处人员也是专业公司的员工。专业公司主要负责商品统一采购，组建区域物流管理体系，统一仓储管理及配送；全国营销的策划及组织实施；电子商务的开发和运行。非油品业务处负责建章立制，对省市公司考核等。省级公司设立非油品中心，负责省内商品统一采购、物流管理及其他非油品经营和管理工作。少数业务发展较快的省级公司可以试点成立专业公司。专业公司和非油品中心设立采购、物流、信息、市场、开发、财务等部门。相关职能、人员在现有处室职能人员进行调整，把一些人员调整到非油品业务上来。这种调整对油品业务不是削弱而是优化，可以通过对原有处室职能调整与整合，增加业务处室的力量。总部和省级公司还可以就一些业务聘请咨询公司。

打造一支专业能力强、服务水平高的员工队伍。

一是加强培训学习，提高队伍专业化水平。中石化零售条线有一支成系统的员工队伍。这支队伍虽然对油品经营比较熟悉，但对非油品业务不熟悉，因此，他们非油品经营专业能力、服务技能面临挑战。中石化是学习型企业，企业要发展非油品，必须适应这种变化，学习新知识。

实践证明，最有效的营销是面对面、一对一的营销。要创造高的销售额，就要发挥加油站员工队伍人员多的优势，加强对员工营销技能的培训，特别是加强对一线员工销售技能的培训。二是发挥队伍优势，充分调动一线员工积极性。中国石化近20万一线员工在管理上是成本，在经营上是优势。充分发挥他们的积极性，就会产生意想不到的效果。非油品要做大规模，前期主要靠员工推销，后期靠品牌吸引消费者。同时，要坚持对一线员工适当激励，要关心、关爱一线员工，充分调动他们的积极性和主观能动性。

建立市场化的运行机制

一是发挥品牌优势、规模优势、网络优势，实施“四统一”经营，即统一品牌、统一采购、统一物流、统一核算。统一品牌重点是“易捷”品牌的塑造，要推出统一的“易捷”服务品牌。“易捷”品牌代表商品好、商品真、快捷、便利、绿色、阳光、活泼、正派、诚信。顾客不听说的只看做的，所以各项经营管理策略都要为品牌塑造服务。统一采购就是逐步加大销售公司和省级公司商品统采比例。要制定商品采购管理办法，重点商品大宗商品集中采购，特色商品地方采购，优先厂家采购，少数高端精品国外采购。要保证商品质量，签订廉洁自律合作协议，优先知名品牌，强化对进货厂家的考评，加强对批发商供货的监管，建立检查办法杜绝假冒商品，保证服务质量。降低进货成本主要通过统一采购、批量采购、业务长期合作等方式。统一物流是统一采购的基础和前提，也是集团化运作的必要手段。统一核算就是按照“财务集中管理、会计一级核算”的要求，单独核算非油品业务，建立符合非油品特点的财务核算管理体制。

二是结合非油品业务特点，建立市场化运行机制。非油品的特点是市场反应快、营销手段灵活，不同商品有不同的销售渠道和销售规律。例如，饮料、食品主要靠便利店销售，需要在商品摆放、营造店内氛围等方面下功夫；中高档白酒、红酒主要靠团购，靠单位用户购买，需要充分利用各级员工的社会关系，走出去销售。便利店需要有多种营销方案组合实施，天天有促销，月月有实惠。这些都需要有灵活的业务审批决策机制。但受油品管理理念影响，我们现行体制业务审批环节多、时间长、效率低，在用工、激励等方面不够灵活。因此，要探索建立一套审批简捷、操作灵活、执行有力、管理可控的运行管理机制。

三是建立长效评价考核机制。非油品业务是以客户为导向的市场化业务，业务的长远发展对客户忠诚度和品牌建设有较高的要求。各级公司抓好对非油品指标考核就显得非常重要，它就像“指挥棒”，引导着非油品经营管理的水平和质量。评价非油品经营不仅要看销售额、利润，而且有其他综合性指标。因此，研究探索建立一套对非油品经营、管理、服务、品牌等方面进行综合评价体系，将是摆在我们面前的一个重要课题。

在逐步建立这套考核评价体系的同时，要注意用好“比”的方法。总部要通过准确评价加大推动力度，公正准确的评价可以鼓励先进，鞭策落后，激励各单位比学赶帮超，促进非油品业务加快发展。因为，各销售企业非油品业务起点相同，面临的市场环境基本相同，比较容易评价，可以从另一个角度来看每个公司的发展能力、开拓能力、创新能力、经营能力、服务能力和领导能力。