卢英德的三味商道

| 文·本刊实习记者 张梦星

“卢英德出生在印度，23岁才离开这个国家到美国读书，所以，卢英德的视角里可能有着比其他成功的印度裔美国人更多的印度元素；其次，她在美国接受的是西方教育，卢英德身上也肯定融合了东西方文化碰撞后所产生的精华；最后，她经营着一家总部设在美国、业务遍及全球并且最主要市场在中国的大型跨国公司，这也决定了卢英德有着最先进的思维方式、天然的高瞻远瞩优势以及对世界经济更为全面、更接近本质的认识。”

——财经节目主持人芮成钢

曾经，作为全球500强公司的首位印度裔女掌门，卢英德的经历常被用来诠释“美国梦”。她身上有太多闪耀的荣誉——美国《财富》杂志评选她为“美国商界女强人50强”第一名，《华尔街日报》称她在“全球最值得关注的50位商界女性”排名二名，位列“福布斯权力女性榜”第28位。

“当移民、外族和女性这三个压力共同来袭时，做的只有加倍努力，付出更多时间工作，牺牲和放弃更多自己的东西。我就是这样一路走来的。”百事董事长兼首席执行官卢英德（Indra Nooyi）在达特茅斯学院的讲座上说。

但当个人传奇不能照进公司现实时，无论是谁，都逃脱不了外界的怀疑和自身的压力。

2012年3月12日，百事公司宣布改组管理结构，任命莱恩·康奈尔（Brian Cornell）为美洲食品部门CEO。康奈尔拥有30多年的消费产品营销和日常管理经验，曾在百事担任过多个管理职位。同时，安排约翰·康普顿（John Compton）出任新设立的总裁职位，负责全球业务的运营和营销。有分析人士指出，以上两位新上任高管，或为接替现任CEO卢英德的内部候选人。

初入百事

1955年，卢英德出生在印度第四大城市马德拉斯（Madras）一个婆罗门社区。优越的家庭环境让她在成长中受到了良好的教育，母亲与众不同的培养方式也令她受益匪浅。从很小的时候起，母亲每天都会留一个世界热点问题给她和妹妹讨论，胜利者可以得到一块巧克力作为奖励。母亲的鼓励培养了她独立思考和解决复杂问题的能力，也让她积累起自信和对成功的渴望。

出国前，卢英德曾在科尔加塔印度管理学院攻读金融营销MBA，并在印度强生公司工作两年，这些商业启蒙让她最终做出了赴美留学的决定。1978年，23岁的卢英德来到耶鲁大学，两年后完成了她的第二个硕士学位，公共及个人管理学。

从耶鲁毕业后，她加盟了波士顿咨询集团（BCG），负责国际企业战略项目。在此效力的6年为她积累了丰富的资本运作经验，卢英德逐步成长为并购重组领域小有名气的咨询顾问。如今看来，并购重组的理念和方法，或许从那时起就根植于她的经营思维中。

1986年至1990年，卢英德受聘于摩托罗拉公司（Motorola Inc.），历任企业战略与规划部总监及副总裁。此后四年，她又在ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）任职，担任战略和营销高级副总裁。

前通用电气公司（General Electric Company）CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）对卢英德赏识有加，一度说服她加入通用电气。时任百事公司首席执行官的韦恩·克洛维（Wayne Calloway）也向她抛出了橄榄枝。最终，后者的一句话让卢英德做出决定：“我比韦尔奇更需要你，我要让百事成为专为你而设的地方。”1994年，卢英德加盟百事公司。

此后不久，百事公司的餐馆业务，包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼等运营开始出现停滞。市场调研后，卢英德制定了新的发展战略，开始对公司业务进行瘦身和重组。她发现美国快餐市场已趋于饱和，1997年，百事公司果断剥离餐厅业务，公司每年310亿美元的营业额因此缩水了三分之一。

第二年，她提出进一步的并购计划，用 33 亿美元和140 亿美元的价格先后收购了纯果乐公司（Tropicana）和桂格公司（Quaker）。在美国，纯果乐和桂格是公认的健康食品品牌，此次并购不仅改善了公司业务结构，还树立了健康的品牌形象。

几年后，战略重组的成果逐渐显现。2005年，百事股票市值首次超越可口可乐，成为世界第一大食品与饮料公司。自此，百事令可口可乐棋逢对手，双方在公司市值上展开了持久竞争。

别样商道

2007年，卢英德又提出目的性绩效（Performance with Purpose）的概念，倡导企业在实现经营业绩的同时回馈社会。许多商业专家感言，目的性绩效使百事公司的公众形象得到更高提升。

在这个概念中，排名第一的是人类自身的可持续性发展，百事将主营产品由高糖碳酸饮料向健康饮品过度，便是这种思想的体现。在中国市场，同样可以看到这种变化，营养全面的健康食品和饮料开始占据越来越大的市场份额，如桂格麦片、纯果乐果汁饮料、佳得乐运动饮料、立顿茶饮料和瓶装水等。

事实上，这位倡导“肠道清洁”的素食主义者，一直致力于推进百事向健康食品饮料公司的战略转型。卢英德表示，在近20年中，百事一直在对产品种类进行丰富，增加健康品牌。

“不能说现在只喝碳酸饮料，而等消费量达到顶峰之后再换成非碳酸饮料。我们的理念是完全不同的。我们的想法是，要提供各种饮料，最后让消费者来决定买什么、喝什么。”

目的性绩效的第二个重要组成是环境的可持续性。百事意识到，水和能源短缺是困扰很多国家的问题，节能增效被越来越多的政府和民众所重视。中国要用8%的淡水资源养活20%以上的世界人口，这种现状迫切需要对水资源高效利用。百事公司在此做出了巨大努力，3年内成效显著，百事在中国的罐装系统水消耗已减少了40%，节能效率提高了38%。

另一个严峻的环境问题是土地荒漠化的治理。1998年开始，百事公司在内蒙古达拉特旗的展旦召苏木通过引进大型喷灌设备，把半沙漠化的不毛之地变成了世界一流的马铃薯农场，作物产量和质量都达到了世界先进水平。

在去年的《中国饮料工业领导者论坛》上，卢英德自豪的介绍百事为环境做出的努力：“我们通过采用新的土豆灌溉方式，在内蒙古将荒漠变为了肥沃的农田；我们刚刚同中国农业部签署了谅解备忘录，共同建立平台，向当地的农业专家和愿意尝试新技术的农场传授这些知识。这和我们在印度旁遮普邦地区柑橘农场所做的事情十分类似，我们希望借助新的农业种植方式，充分挖掘当地气候和生长条件的优势。”

为了帮助中国农村缺水地区解决清洁用水问题，2011年6月，百事公司宣布向中国妇女发展基金会捐资500万美元，旨在支持“母亲水窖”项目。资金将分三年捐出，到2015年底将为中西部地区50万人口提供安全饮水。

在捐赠仪式上，卢英德表示：“百事公司进入中国以来，始终把制定企业发展战略与履行社会责任放在同等重要的位置。这笔捐赠充分展现了百事对中国的承诺。我们对中国不光是一种经济和商业上的承诺，同样也是文化和社会生活上的承诺。”

卢英德倡导目的性绩效的第三方面是人才可持续。卢英德曾公开承诺，百事公司一直关注所有员工的健康福利和职业发展，“在这方面我们动机十分简单，因为我们依赖于自己的员工，员工越好，公司就越好。”

卢英德代表百事基金会向“母亲水窖”捐赠500万美元

卢英德参观百事公司首家海外绿色工厂，学生送画给她

百事前任CEO史蒂芬·雷蒙德（Steve Reinemund）对卢英德的评价是：“她很关爱身边的伙伴，对从基层到董事会的人无一例外。”她曾给百事高层管理者的父母写信，感谢他们培养了如此优秀的儿女，感谢他们为公司所做的贡献。

卢英德表示，确保积极的多样化做法，对于吸引优秀人才至关重要。“对于高潜能员工，我们会考虑一项10至15年的发展计划。这涉及到他们子女的学校、配偶的工作、年迈的父母——所有可能影响他们安心工作的因素。这样，我们就有可能通过个人生活，推动他们事业的发展。”

即使是在遇到公司内部的反对意见时，她也从不一味抵触，而是努力找出背后的原因。卢英德说，是父亲告诉她“以善待人”，要像海绵一样时刻从周围吸取各种信息和建议。

“我父亲是个很伟大的人，是他教会我，无论别人说什么、做什么，你都要保持积极的态度。这时，你会发现处理问题或与人打交道的方式会变得多么不同。而悲观时，人们只会发怒。试着把气愤拿开，换上乐观，你将不再迷茫，选择也不再盲目。卸下防卫，去倾听和理解。”

百事公司的另一个特色是，女性在人才队伍中占有很高比例，百事中国食品管理团队有61%是女性。谈到如何处理职业中的压力，平衡工作和生活，卢英德也有她的秘诀。

2009年在作客《杨澜访谈》时卢英德坦言，压力大的情况屡见不鲜：“我记得在剥离快餐业务期间，我最好的朋友去世了，葬礼在周日举行，而百事的发布仪式安排在周一早上，有太多事情要做，这时两个孩子中的一个突然生病，而我丈夫又外出了。这么多事我怎么办？我需要的只是深呼一口气，然后对自己说，没什么，多花点时间，然后看看该怎么处理所有这些事情。就这样，事情被一一解决了。”

难掩压力

然而，融汇了东西方智慧的管理之道和做人之道在面对公司现实问题却略显无力。

今年初，百事先是公司对外宣布，旗下激浪轻怡、Brisk和星巴克即饮咖啡三个品牌年零售额超过十亿美元，十亿美元品牌扩增至22个，百事成为拥有世界上最大的十亿美元级食品和饮料品牌组合的公司。

而后公布的财报显示，公司2011年总营收达665.04亿美元，较2010年578.38亿美元上涨15%，营业利润为96.33亿美元。其劲敌可口可乐公司营业收入为465.42亿美元，总量虽不及百事，但较去年增长33%，发展势头迅猛。

喜忧参半的数据背后，有些问题却难以掩饰的暴露出来。自2006年卢英德出任百事CEO的5年多时间里，股票表现不佳是公司面对的最明显问题。此前，股价一直未见起色，去年5到9月间甚至下跌了15%，而这几年可口可乐公司股价却上涨了近四成，这种对比不可避免的引起一些投资者恐慌。

分析人士指出，她在转换公司战略重点时，没有同时巩固有利可图的传统业务。“卢英德多年来一直不遗余力的通过并购推动百事向‘提供健康食品’转型，虽然这是一个正确的方向，但到目前为止，相比健康类产品，碳酸饮料的利润空间更大。”对传统碳酸产品投入不足，直接引发了公司旗舰产品碳酸饮料2011年在北美市场的溃败，甚至保持多年的亚军宝座（冠军为可口可乐）也让给了健怡可乐。

目前，卢英德正面临着前所未有的压力，她急需向投资者证明，在树立百事健康形象、不断引进健康饮品的同时，也能继续推进公司最赚钱的碳酸饮料业务，向股东支付现实的投资回报。

在对投资者的报告中，卢英德承认公司之前在营销方面投入不足，并宣布今年将在广告宣传和市场营销方面追加5到6亿美元投资，其中大部分资金将投向高利润率的饮料和休闲食品业务。她还透露了为削减成本的裁员计划，裁减百事全球约3%的劳动力，预计将涉及到30多个国家约8700个职位。

另一个问题是卢英德已多次不能兑现承诺的盈利目标，投资者开始丧失耐心和信心。今年她不得不放弃一贯野心勃勃的盈利目标，预计公司利润将减少5%。