提升经销商专营专卖执行力的六大策略

李政权

提升经销商专营专卖执行力的六大策略

李政权

经销商是渠道的重要组成部分，其作用不容忽视。对经销商的管理也不是一件简单的事，我们需要六大策略来提升经销商专营专卖执行力。

对推进专营、专卖体系的企业而言，总难免面临这样的难题：经销商天高地远遍布全国，难以凭借自己营销团队的有限力量实现服务与监管到位；如果是那些开设专卖店的经销商，也难以知道他们是不是在通过图册或电子目录等隐蔽性手段，夹带私货经营其他的品牌。该怎么办呢？

借助经销商的自律来规范专卖行为？2011年10月，在中国沙发业的领先品牌——左右沙发长沙某专卖店爆出经销商私自销售伪劣“纸家具”而遭到顾客的声讨危机之后，左右打算借助经销商的自律来规范专卖行为：通过强令经销商在三个月内持续向总部发送门店照片，监管经销商专卖门店产品是否均为左右品牌自有生产。可以想见的却是，面对存心不诚的经销商，拍图监控并非良方，难以做到有效监管。

用自己的营销团队去完成经销商的专营、专卖监管？营销团队成员有效，而且可能与经销商结党钻营，期望全部以自己的团队去完成庞大而繁杂的专营、专卖监管任务也显然是不现实的。

面对如此困局，如何才能保障专营、专卖在经销商处得以有效执行呢？正如图1所示，我们需要六大策略。

尖兵渗透

对那些响应专营、专卖要求的经销商而言，我们难免在人员支持上做出表示，既然如此我们派驻到经销商处任职主管营销的副总、总监、业务经理的销售骨干及区域经理、营销经理等，就不仅是支持经销商的人员，也是监管经销商的“联合国常驻代表”。除了派员常驻帮、扶、控之外，区域办事处与经销商联合办公，派驻推广经理、培训经理轮番游弋培训等措施同样可以起到“尖刀排”的侦察、震慑及“拔钉子”作用。

问题是，厂家借助经销商力量做市场，除了倚重其当地人脉、资源快速运作市场等原因之外，自身缺乏足够的人力及其相应的投入能力，也是个重要的原因，在派驻人员进入经销商开展嵌入式帮、扶、控的时候，又该采取什么样的机制合理、有序推进专营、专卖呢？在笔者看来，这需要“五限”措施。

限对象

稍具规模的企业，旗下的经销商数量就可能有三四百家，要做到对每个经销商都同时派驻人员是不现实的。为此，我们通常需要以两种思考维度行事：其一是择优支持——对那些率先响应专卖的经销商或者是其中的重点经销商优先派员支持。这是兑现支持、奖励为主的行为，会对其他经销商形成示范和诱导作用。其二是击破观望坚冰、推导专卖——对那些处于观望态度或专卖推行较慢的各区域重点经销商，通过派遣经理人或业务团队入驻支持，有利消解其疑虑，加快专卖体系的推行。

限时

对营销经理人及业务骨干等人手有限的企业来讲，我们需要把同样的人在一个个经销商处轮番派遣使用，事实上，即便人手足够，这些外派人员也会牵涉到回公司的那一天，因此需要时间限定。

某企业在派员入驻经销商时是这样承诺的：“我们的区域经理担任你的销售经理，一个月只准回公司一次述职与开会，在带出一名合格的销售经理之前，在专卖后的销售额达到目标之前不准离开”。其中对所派驻人员回公司的时间与离开经销商的时间，都做了明确的限定。

限量

“限量”讲的是对一个经销商派多少人的问题。在这个问题上的思考逻辑是：其一制订派遣层次。分类需要派驻人员的经销商类型，确定什么样的经销商需要派遣什么人以及多少人。其二确定需要派驻经销商处的总人数。其三盘点能够派驻的人力资源，对暂时无力派员帮、扶、控的经销商，可以作为第二批派驻对象，对那些无需派驻的经销商则可以采取特殊的政策进行补贴。

限事

“限事”就是派员到经销商承担什么样的职能与事项。厂家的人到经销商处是出任主管营销的副总、销售总监、销售经理还是店长都需要明确，这不仅牵涉到我们派驻到经销商处的人员类型，也涉及到我们所派驻人员在经销商处所承担的角色和职能。

限责

这指的是在派员过程中，厂家和经销商之间所需分别承担的职责。如果说上述“限事”侧重的是厂家人员的角色限定与应该起到什么样的作用，“限责”的意义则在于厂商共同分担厂家所派驻人员的人力资源成本——这种限定，不仅有利于企业“减负”和利用经销商监督自己的外派人员，还能让经销商保持一定的成本压迫感，加快专卖体系的推进与自我成长。也就是说“限责”的重点不在于成本相互分摊多少的问题，而在于对良性推进专卖体系的意义。

在具体的做法上则是因企业而异的。比如某家发展特许连锁专卖的企业，在提供店长贴身帮扶支持的时候，只承诺承担工资，而吃住行等差旅补贴则需要经销商承担；而另外一家提供业务骨干派驻支持的企业，其做法则是自己出人员工资和购买五险一金，但是奖金、人员租房费用需要由经销商支付。

图1：策略图

里应外合

里应外合就是要在经销商处广布眼线，用经销商的人来监管和制约经销商做到专营、专卖。其中很重要的一点就是：增强对经销商专门用以经营自己品牌的销售人员、促销人员的控制能力。

为此，我们有必要做到“一档四头”。

“一档”

所谓“一档”就是为经销商的销售人员及其销售管理团队、促销员队伍建档。无论经销商是整个公司只专营我们一个品牌，还是成立独立的销售部门或以专卖店等形态专卖我们的品牌，这人员档案的建设都是有必要的。

以联纵智达营销执行力研究中心服务过的一家客户为例。这是一家做功能性食品的企业，它近一两年来一直在极力推进经销商队伍向专营、专卖转型，其中非常重要的一点就是无论专营、专卖，都必须给自己的品牌在终端保证一定数量的专用促销员。但事实是许多市场的经销商根本就没有做到这点，以上海为例，无论是到家乐福、大润发的专柜，还是到屈臣氏又或者是老百姓大药房的专柜，你所见到的促销员可能都是对手的，也就是说促销员的实际在岗率要比报告上的数据少得多。一向区域经理了解情况，区域经理就会压低声音对你讲现在成本高，经销商的促销员也就那么多，希望理解别对总部讲。

换句话讲，总部根本就没有掌握到市场专营、专卖的真实情况。如果推进专营、专卖的企业，能为经销商的业务员团队、促销员队伍建档注册，掌握与更新他们的联系方式、调动及辞职情况等，相关部门能够通过电话跟进、贺卡祝福、活动联谊等方式进行适时跟踪与保持一定的联系，经销商及其区域经理们妄图瞒天过海的情况就会少很多，经销商专营、专卖的业务队伍就会相对稳定，更好的专为我用。

“四头”

用经销商的人来规范经销商的专营、专卖，是推进专营、专卖一项非常重要的措施。在经销商接受之前，争取经销商营销中高管的认同，有利经销商尽快接受转型要求，加快专营、专卖的推进；在经销商接受专营、专卖要求后，获得经销商销售团队及其促销员队伍等的“内应”，同样也是监管经销商纯化其专营、专卖行为的有利保障。但要做到这些，就有必要给经销商的相关人员做到“四头”：给甜头、给想头、给念头、给奔头，以将经销商的人纳入“统一战线”，为我所用。

其一，给甜头。如为终端进行注册认证，凡新增品规进入，给一定奖励；为经销商负责自己产品的员工给予特别提点返利作为奖金，或者是为其提供购买保险等福利。

其二，给想头。在经销商系统的业务员队伍、促销员队伍中开展优秀团队及个人销售竞赛评选活动，提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。

其三，给奔头。为经销商业务员及促销员提供营销及营销管理技能培训，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己创业当经销商乃至开店的创业支持，比如在信用额度及账期上给予一定的放宽。

其四，给念头。与经销商业务员协同拜访客户开发终端，建立起“一起扛过枪”的认同感与感情；在聚会及相关活动上给予经销商业务员及促销员队伍，和自己的销售团队一样的机会与待遇。

打通下游

如果能有一定的措施渗透和掌控到经销商旗下的分销商，有意识培养和扶持一定的分销商，不仅能起到震慑经销商和快速替换出格、不合格经销商的作用，同时也能有效监管到经销商是否在坚持专营、专卖。毕竟许多经销商的货都需要通过分销渠道宣泄。

可是怎样才能打通下游呢？以下都是一些可以参考的措施。

通过人员协销帮助经销商代为发展一部分分销商

对这部分企业派员发展的分销商，我们不仅能更多的掌握到它们的情况，分销商群体本身对厂家的认同度和配合度也都是相对较强的。

通过物流配送、协销支持等服务到分销商，掌控到分销商环节

许多连锁专卖运营商，为什么会一直强调要把货品直接配送到分销商的仓库或门店，甚至要求分销商直接向总部下订单，其中一个很重要的原因就是，自己能够因此与分销商加强联系，突破经销商的信息阻隔，直接掌握到分销商及其上游经销商的专卖情况。

除此之外，还有其他的一些服务措施可以帮助我们渗透经销商分销环节。如协销支持。对多数企业而言，目前一直在强调与做的就是对经销商及KA渠道等提供协销支持，实际上，为中间的分销商提供人员协销，解决库存提高周转，能将我们以前与中下游分销环节“天高地远”的距离拉近到面对面。站到经销商的角度上说，帮它服务好旗下的分销商它也是能接受的。

销售竞赛等政策惠及到分销商

如果是发展连锁专卖，经销商旗下的分销商就是非常重要的专卖发展对象，即便不做专卖门店，以它们的特殊地位，也是比我们更早知道经销商是否在推进与遵守专营、专卖合约的那拨群体。为此，我们有必要站在帮助经销商疏通分销渠道推动销售的高度，将我们的销售竞赛及其相关奖励刺激政策适当下移，如直接面对分销商环节开展条码分销、网点建设、终端生动化竞赛奖励等，将利益给到各个分销商。

除了以上措施之外，能够将培训、会议等延伸到分销商群体，同样也是渗透经销商旗下渠道的可用方式。

突然袭击

次次事先通知、打招呼的市场巡视，难免留给经销商做准备与伪装的机会，并难保自己的区域经理们不与经销商狼狈为奸，因此，要想看到更真实的市场和经销商的作为，不定期的突然袭击是有必有的。比如总部的市场监管人员突然出现在经销商的仓库，与经销商的仓管人员或送货司机聊聊天，通过交流以及查看其仓库的货品判断经销商是否在专营、专卖。而对那些运营连锁专卖体系的企业而言，神秘顾客更会让做了“亏心事”的经销商们颤抖和害怕。

这里的神秘顾客可以是不为区域市场销售团队以及经销商所认知与熟悉的总部职能部门的职员，也可以是第三方专业公司的人员，还可以是自己专门招聘的神秘顾客群体。他们以顾客或某某厂家人员的身份光顾经销商的专卖门店购买商品，或上经销商公司拜访洽谈生意，能在经销商无防备之下，探知到经销商专营、专卖的最真实情况。

这些行为将会对经销商形成震慑作用，通过这些行为所了解到的真实情况，将会帮助我们修正对经销商及区域销售管理人员的评估，做出相应的专营、专卖奖惩及整改计划。

“人民战争”

用经销商的顾客去监管经销商，能让经销商陷入到“人民战争的汪洋大海中”，是保障经销商专营、专卖的有效措施。但要做到这些，则有必要做到检举奖励和显著告知。

检举奖励

如果光顾专卖门店的顾客，发现了经销商的专卖门店不专卖，或者是经销商的销售人员、促销人员以及分销商等，发现了经销商并没有严格执行我们的专营、专卖要求，可以向我们检举和揭发，他们并能因此获得一定的奖励。当然，对后一类群体来讲，人证保护是非常必要的。

某某企业区域经理考核指标及权重示例表

显著告知

要让顾客，以及经销商的人或分销商群体参与到监督经销商专营、专卖的阵营中来，就需要让其知道我们需要他们的检举，我们并会为他们的检举提供隐私保护和一定的奖励。为此，就需要显著告知。比如在经销商专卖门店的显然位置，悬挂不专卖“检举有奖”的通知；比如在企业的官网、内刊甚至是公众媒体上，发布类似的信息，以让大家知晓有这么一回事。

当然，我们还可以通过培训会议、短信、电话、电子邮件等方式，向经销商的业务与促销人员，及其分销商群体定向发布“检举有奖”的信息，这能促进经销商在推进专营、专卖的过程中“修身正行”。

以上两点对那些妄图通过纸质目录或电子目录“夹带私货”做专卖门店的经销商，对那些口口声声拥护专营、专卖，实际上打“擦边球”经营或另行一套的经销商不是好事，对那些服务和管理这些经销商的区域销售管理人员同样不是好事——有奖就有惩，比如区域销售管理人员在总部接到检举前还没有发现经销商在专营、专卖中的违规行为，就会受到相应的惩罚。

考核纠偏

考核指标决定业务导向。要想推进专营、专卖，必须将经销商的专营、专卖，作为自己的营销团队以及经销商的重要考核指标，以推进大家对专营、专卖的执行力。

将专营、专卖成效作为营销及其管理人员的重要考核指标

既然要推进专营、专卖，就必须将专营、专卖与营销及其管理人员的日常考核关联起来，将关联指标作为重要组成部分纳入到薪酬绩效考核体系中去。如下表所示，联纵智达一家客户在对区域经理的考核体系中，和专营、专卖直接关联的考核指标就包括专营专卖目标达成率、经销商专营专卖人员在岗率这两个指标，并占据了相应的权重。

当然，在具体的操作过程中，专营专卖的关联指标不仅适用于区域经理，往上或往下的层级中，都牵涉到一样的指标，只是权重与考核人等要素有所区别而已。

调整对经销商的考评体系

在推进专营、专卖体系的过程中，从企业高管，到区域经理、到中基层的业务人员，再到经销商，是个完整的压力传导链条，有必要对原有的经销商考评体系进行相应的调整。

比如在原有的考评体系中，加入专营、专卖人员到位率、在岗率，如果是还在发展终端专卖，还可加入终端专卖率以及配套的终端包装完成率等考评指标，将专营、专卖中的核心事项变为经销商的考评指标开展推行。对那些推进专营、专卖不力乃至违反相应规范的经销商，减扣点、增罚款、提升供货价，乃至断货、取消经销资格等，也都是在经销商考评中可以运用的措施。

作者单位：联纵智达营销执行力研究中心