领导者与管理者的角色定位

□ 文/徐玉高

作者为中海油能源发展股份有限公司执行董事、副总经理兼首席财务官

当前，有许多中国企业高层领导在企业的日常管理中，把“业务流程优化”、“业务流程再造”、“制定企业制度与业务流程”作为管理的首要任务。这些领导人中的许多人有和西方企业接触的经历，他们看到了中国企业管理中许多不规范、不清晰的地方，看到了自己的企业在业务流程等细节管理方面的巨大差距。他们未经实践和考察就在自己的企业不遗余力地推动企业的业务流程再造，并认为，如果建立了规范的业务流程或者通过“标杆”管理的办法获得了行业内的最佳工作实践，他们的企业就具备了国际一流企业的竞争力。但是事实上是否果真如此呢？不同企业的核心能力区别在哪些方面？企业领导人的主要任务是什么？业务流程优化是企业领导人的主要任务吗？以下论述将通过建立一个企业雇员的责任模型来解答这些问题。

企业雇员的责任

对于非创业时期的成长型企业而言，无论它采取U型职能管理结构还是M型的事业部组织结构，企业内部的所有人员都可以用三种角色中的一种来描述（如图）。

领导者。包括企业的董事会成员和企业高层管理者。他们决定企业在何种领域进行竞争、企业新业务的发展方向、企业的组织结构、企业的薪酬和激励体制、企业的年度经营目标和战略目标，处于企业雇员金字塔的最高层。

管理者。包括企业中非直接工作在生产一线的所有各级经理和主管人员。他们是企业战略意图的传递者、战略任务的分解者、业务运行状况的监测者。他们的工作是非标准的和非规范的，即使不同的管理者在做同一样工作，结果也有很大差异。他们是管理学大师德鲁克所说的“知识工作者”（Knowledge Worker）。

操作者。工作在一线的操作工人或者是主要依靠体力而非脑力工作的人。他们的工作不需要创新性的劳动，而是严格按照操作流程进行工作。他们是直接和机器设备打交道的人，按照传统管理学的术语，我们称他们为体力劳动者。

领导者的责任

21世纪由于信息技术的广泛应用和全球经济一体化的加剧，国家之间的壁垒被逐渐消除，世界变得越来越平坦。旧的产业规则不断被打破，产品更新换代的周期越来越短。企业领导人很难对未来的发展趋势进行较为符合现实的预测。

每一个企业都面临同样的竞争环境，那些表现优秀的企业一定是能够有效执行和整合战略流程、人员流程和运营流程三个核心流程的企业。而人员流程是三个流程中最重要的，“如果人员部分执行得好，企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并且能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中的关键点”。

企业领导者的首要任务是为企业指明前进的方向，并挑选和激励管理者去实现企业的战略目标。这些被称为“知识工作者”的管理者和从事体力劳动的操作者有很大的不同。德鲁克认为，有6个因素决定了知识工作者的效率：我们给予知识工作者什么任务，而不是告诉他们如何工作；知识工作者必须自我管理，有自主权，而不是严格按照业务流程的要求去工作；不断创新是知识工作者的工作、任务和责任的一部分；必须对知识工作者进行继续教育，要求他们指导其他人学习；不能只用产出数量来衡量知识工作者的生产率，质量比数量更重要；组织应把知识工作者看作“资产”，而不是“成本”，并给予相应待遇，使得在面临其他机会时，知识工作者愿意为本组织服务。

企业管理的核心是管理资产。企业领导者要知道如何分配知识工作者以达到最有效地运用。被称为“知识工作者”的管理者的工作是创新性的，他们不需要上级主管告诉应该如何完成任务，而是需要发挥自己的主观能动性高质量地完成工作。许多中国企业领导人认为企业的管理程序可以像体力劳动者的操作程序一样明确地用文字描述出来，然后管理者按照该业务流程去工作，企业的效率就提高了。这种想法是错误的。

对于领导者，最核心的任务是如何提高管理者的生产率。要招聘能够认同企业核心价值观并具备相应工作能力的管理者，以合理的形式把这些管理者组织起来一起工作；对管理者进行继续教育和培训，提高他们完成任务的能力；给予管理者应有的待遇和激励，使他们愿意留下来并有动力创造性地开展工作。企业领导者应该谨记，激励知识工作者生产率的工作是企业领导者的核心任务。

管理者的任务

管理者是领导者和操作者的桥梁，管理者把领导者的战略意图分解为可执行的业务流程，并指导操作者完成相应的工作指标；同时，管理者监测企业系统运行的状况并及时把企业经营绩效报告给领导者，以便领导者决策。通过前面的论述我们知道，管理者分解任务和完成任务的过程并不能像操作者的工作过程一样进行明确定义，因为领导者更关心的是管理者的工作质量，只有在质量满足要求的情况下，才可以用数量定义管理者的生产率。

但在现实中，我们很多领导者认为把现有的管理程序用文字的形式明确下来，把工作流程中每一个管理者的责任和权限清晰地界定下来，就是优化了业务流程。事实上我们企业的业务流程还不能做到把工作流程中每一个环节的责任和权限进行明确的界定。如果从内控的角度而言，能够如此规范管理流程和管理制度的企业，在控制企业风险方面应该说比没有进行该工作的企业，管理水平上了一个台阶。但是如果我们思考一下企业进行业务流程优化和业务流程再造的最终目的是什么，就会发现我们在界定这些业务流程上缺乏一个明确的指导方向。

业务流程优化或者再造的指导方向是，管理者对企业领导者确定的竞争战略进行细分后定义的企业客户和客户需求。企业为满足客户需求要把与客户打交道的部门减少到最低限度，最好是一个“窗口”。企业内部无论是价值链的主要活动提供者或者是间接活动提供者都要为企业的客户服务部提供支持。业务流程中的下游部门要视上游部门为客户。这样整个企业才能上下一体，无论从战略还是业务流程，都为满足企业特定的客户需求而存在。

结论与讨论

企业领导者如果越俎代庖把企业管理的注意力放在业务流程构建或者优化上，而忽视了管理者的培训和激励，那么企业即使清晰地勾画出了所有的流程，企业执行流程的效果也是建立在偶然因素的基础之上。企业最初招聘的管理者如果自觉性强一些，他们执行流程的质量就高一些，人员素质差一些，执行质量就低一些。更不用说如果企业领导者对操作者的业务流程过分关注并试图定义操作流程。即使这些企业领导人是从企业内部的操作者一步一步成长为企业领导者，由于他们的日常工作已经远离生产第一线，企业的经营环境如社会经济结构、新技术的应用、竞争对手、产业结构等方面可能已经发生了实质性的深刻变化，再用原来的假设和经验来定义今天的业务流程显然不合时宜。

企业领导者的首要任务不是定义和优化业务流程，而是吸引能够理解并执行领导者战略意图的被称为知识工作者的管理者，通过培训和激励机制提高他们执行战略的能力。在知识经济时代，即使是传统的制造业也必须考虑他们的业务战略，不仅是制造商品，更重要的是通过商品这一载体去满足客户的需求。

企业管理者的核心任务是分解战略意图并定义企业业务流程。这些业务流程不仅包括操作者的操作流程，更应该包括管理者自身所遵循的管理流程。管理者是自我管理者和企业业务流程创新的主体。管理者设计业务流程的出发点是满足客户需求，而不是站在企业内部控制的角度。