工程施工成本管理分析

刘静贤

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天,施工企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于改革、强化项目管理体制,其重点和核心是工程项目成本管理。本文将针对施工成本管理进行分析。

关键词：；工程项目；成本管理；成本计划；

Abstract: In an increasingly competitive market today, construction enterprises in market competition remain invincible, the key depends on reform, strengthening the project management system, its key and core is the cost management of engineering project. This article will focus on the construction cost management analysis.

Key words; engineering project; cost management; cost plan

中图分类号 : TU761文献标识码： A 文章编号：

引言

有效的成本控制是施工企业在激烈的市场竞争中成功与否的重要因素，但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让施工企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为施工企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。

一、控制成本的主要目的和作用

控制成本的主要目的就是为了使工程实施获得利润,不至于出现亏损现象。其主要作用就是加强过程管理,为工程合同的顺利实施提供可靠的保障和规范的程序和方法。具体分析，归结以下四个方面：

（一）监督工程收支，实现机会利润

凡是在工程投标阶段分析出来的利润仅仅是理论的计算,只有在工程实施过程中采取各种措施监督工程的收支情况,才能保证计划利润变成现实利润。尤其是在当今建筑市场激烈竞争的状态下,一些工程公司不得不采取 “无利润投标”方式争得合同,之后以加强工程管理来谋求微利,这就更加需要严格地控制工程成本,达到:

1、使每一笔开支在金额上最为合理、时间上最为恰当,并控制在计划之内。

2、使每一笔应收款项在数额上无任何遗漏,并尽快收回。在工程施工中,催收账款是合情合理的,没有必要存在“碍于情面”的心理。在实际的国内外工程中我们经常可以看到,每逢发生工程进度款时,公司的经理们(或项目经理们)都是亲自出马,登门索付甚至坐等业主签发支票。这种精神值得学习和提倡 。

3、计划外的一切开支必须严加审查,除由成本(费用)工程师签署意见外,还必须由主管领导审批。对于虽有计划但超出计划数额的开支也同计划外用款一样,必须实行主管领导审查和核定。

4、对低于成本计划的支出节余,要加强平衡和控制,进行以封补歉的调整。

(二)做好盈亏预测，控制工程实施

1、在工程实施过程中,要结合单位成本增高和降低的情况,对各分部项目成本增降情况进行核算,不断地对不同阶段的工程最终盈亏做出正确及时的预测。

2、对于将要增大成本的项目,如出现突破成本计划的可能,要及时向业务部门和主管领导发出信号;如有全面突破成本计划的前兆,更应及时地同项目经理、项目总经理等领导报告,以尽快制定对策。

3、对实施过程中的统计资料,分析出突破成本计划的原因,找出薄弱环节,研究提出降低成本的措施和建议,提供给项目人员参考,指导工程实施。

(三)分析收支情况，调整资金流动

按照工程实施过程中的收支情况和成本增降的预测结果,要制定计划对周围资金的数量和需用时间进行调整,使资金流动计划符合实际,从而为筹集资金和偿还债、贷等提供依据。

(四) 积累成本资料,为今后投标和工程管理提供指导。

对每一项工程实施过程中的实际成本资料要及时地整理,进行有效积累,分析出单项工程的实际成本,一则用来验证原先投标计算的正确性;二则对今后的类似投标和承包新工程提供重要的参考数据。

二、编制可行的成本计划

工程投标报价一般是由工程技术部门和经营开发部门负责的。投标班子根据招标文件、图纸、工程量表和调查了解的资料、设备和劳务价格等资料,作出报价单。这种报价单虽然有其科学依据 ,但比较粗糙。如在报价阶段对各项管理费用、临时设施、机具设备等 的计算 和分摊办法 ,往往是凭经验估算出来的,对于税收、利润等都基本采用系数办法来粗略核算。而编制成本计划则要求更具体、更细致,要同成本会计制度密切结合和协调。因此 ,一份可行的工程成本计划必须 由工程技术部门、经营开发部门、财务部门以及材料供应部门来密切合作,共同制定。

（一）简略成本计划

所谓简略成本计划是依据最终签订的合同价格、工程量价格单和投标报价计算书等资料编制出来的,是包括材料费、机具设备费、劳务费和各项管理费的综合价格。这种综合价格在实际工作中不便于进行控制和分析。作为成本分析来看,需要将综合单价及总价按材料、设备、劳务和管理费等进行分解,并分类汇总。具体可以分为:

1、材料成本控制计划 ;

2、生产设备成本控制计划 ;

3、施工机具成本控制计划 ;

4、劳务成本控制计划 ;

5、临时工程费用成本控制计划;

6、管理费用成本控制计划。

根据以上这几种分类控制计划,就可以编制成本控制计划总量表。一般说来,总成本和分类成本都应低于合同价格,其中的差额部分就是计划利润和一部分不可预见费用。

(二)详细成本计划

所谓详细成本计划是在简略成本计划的基础上编制而成的更为具体的成本方案。除使分类成本控制计划更加深人和详细外,还应编制分部分项工程内容的工程基本成本计划。作为工程施工现场的管理人员和具体操作执行人员则需要按照会计编码等确定具体的分摊办法和控制办法。

(三)编制成本计划要注意以下几个问题

l、在编制计划时,不要有意压低成本额度来提高不可预见费用和计划利润额。否则,会造成一种可能获得高利润的假象。这不但使执行人员感到难以实施,导致内部分歧和争执,还可能使管理人员被假象迷惑而松懈了加强管理与控制的力度。

2、编制计划要广泛听取各主管部门和现场执行人员的意见。

3、不仅在总的方面有不可预见费用,在各个主要类目中最好也要安排适当的不可预见费用,以便各主管部门掌握和调节。

4、成本计划仅在公司或项 目部内部执行,对外必须保密,对内也应仅限于领导和有关主管部门的人员掌握。否则公开扩散出去会导致不良后果。

5、在编制计划过程中,可能会发现个别单项工程或工程量中某些内容在投标时有计算错误或其它差错,甚至某些个别项 目的成本可能超出合同价格。对这些个别项目的成本控制计划可相应调整,并在实施过程中尽可能采取措施弥补或减少亏损。

三、控制成本的经验程序和办法

降低工程成本涉及到各部门的工作,最根本的是全面加强经营管理。这里我们探讨的控制成本的程序和办法,仅仅是通过合理的成本计划、科学的成本统计和认真的成本分析以及严格的成本管理制度,向经营管理人员提供指导并监督实施,以明确改进管理的方向。

(一)下达成本控制计划

由成本控制部门或成本 (费用) 工程师根据成本计划分门别类地拟定和下达给各管理部 门和现场管理人员。下达的成本计划应当是比较可靠和可行的,使之执行起来有严肃性。

(二)确定调整计划的权限

因为计划不可能是尽善尽美的,因此在下达计划时要规定各级人员调整计划的权限。这样做既是设置了避免突破计划的多道防线,又可以推动各级管理部门在其权限范围内寻找平衡办法,不至于因具体项目突破控制计划而牵动全局。同时还应制定相应成本控制的激励制度,调动各级人员降低成本的积极性。

(三)建立成本控制制度

完好的計划和相应 的权限都要有严格的制度来加以保证,方可达到预期效果。首先,要制定一系列常用的报表,规定出报表填报的方法,如:用工记录、工程变更记录、动力消耗记录、材料领用记录等等。各类费用都应有登记人帐和整理填表制度。其次，应规定各级成本人员及所涉及人员的职责,明确责任分工。

(四)设立成本控制专职岗位

无论工程的规模大小,都应设立成本控制的专职岗位,这是十分重要的。一般来说,工程施工中都设有成本(费用)工程师。他从工程开始就参与编制成本计划,制定规章制度。他还要经常收集和整理已经完成工程的实际成本资料,同本次项目的成本计划进行对比分析,提出修正意见。除此之外,成本(费用)工程师还要兼管或参加工程索赔工作,并有责任协助和参与财务部门、工程技术部门编制工程决算,并为今后投标和实施工程成本管理整理参考资料。

四、结束语

项目成本控制是施工项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

参考文献：

[1]李相富，铁路施工项目过程控制与成本管理[J];中国高新技术企业;2010年01期

[2]姚小玲，探析建筑施工企业施工项目成本控制[J];山西建筑;2010年06期