权力距离背景下中国服务性行业中服务型领导的特征研究

王博艺杨 悦

（1.上海交通大学经济与管理学院，上海 200052；2.中共江苏省委党校，江苏南京 210009）

服务渗透到人们生活的方方面面，在越来越多的组织中开始强调服务型领导，尤其在服务性行业的组织中。服务性行业的业务模式在于高质量的服务于客户以获取利润，因此在服务性行业的组织中研究和应用服务型领导更容易突出服务型领导的作用。

作为组织领导者个人领导行为的改变是否能够改变整个组织的绩效，其中的作用机理是怎样的？员工往往是提供客户产品和服务的载体，组织领导者需要通过员工来提供给客户产品服务的价值。当将外部客户满意度和内部员工离职率作为组织绩效的重要测量指标时，客观反映了组织内部管理的效率。但在不同的组织中，实施服务型领导对组织绩效的提升程度是有差异的，其中的原因在哪里？找出这些作用机理都会帮助组织正确运用服务型领导提高组织绩效。

任何国家和社会体制中都存在不公平和不平等的现象，但是人们对这种不公平不平等的接受程度因不同的文化而异。权力距离文化价值观的差异表现为高权力距离倾向和低权力距离倾向，那么高权力距离倾向的人和低权力距离倾向的人在心理和行为上会表现出差异。中国现阶段仍属于高权力距离国家，在中国正在变化的是下属的权力距离感知在不断地减小,但组织领导者的领导方式却没有发生相应的转变,因而权力认知偏差导致矛盾急剧增加。

一、服务型领导综述

1.服务型领导模式的界定

服务型领导（Servant leadership）又称之为仆人型领导。Greenleaf（1977）在《做一个像仆人的领导者》一文中最早提出了“服务型领导”概念。①Greenleaf R K，Servant-Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.New York：Paulist Press，1977，PP.19-25.Greenleaf（1977）认为领导产生于服务，即领导者首先应该是一个仆人（Servant）或服务者（Stewardship），他应具有为别人服务的主动愿望，满足他人的需求，这样才能取得其追随者的信任，形成对于追随者的领导力。Greenleaf的研究是服务型领导的雏形。

Spears（1998）将服务型领导进一步定义为一种行为，即领导者尊重追随者个体的尊严和价值，并且具有持续增长的成为服务者的愿望。②SpearsL C， Reflectionson Leadership：How RobertK Greenleaf’s Theory of Servant-Leadership Influenced Today's Top Management Thinkers.New York：Wiley，1998，No.17（7），PP.33-35.Laub（1999）认为服务型领导是一种将被领导者的利益置于领导者个人利益之上的领导实践活动和认知行为，领导者为了组织中个体利益、组织整体利益以及顾客利益而分享权力和地位。③Laub J A，Assessing The Servant Organization：Development of The Organizational Leadership Assessment（OLA）Instrument， DoctoralDissertation， Boca Raton， Florida，1999，No.30（1），PP.87-109.服务型领导是将注意力从自身转移到其追随者身上的领导活动④Reinke S J，“Service Before Self：Towards A Theory of Servant Leadership”，Global Virtue Ethics Review，2004，No.3，PP.30-57.。

2.服务型领导模式构成维度研究

早期研究者Greenleaf（1977）指出服务型领导的构成包括：主动性、倾听和理解、想象力、妥协能力、接纳和移情、直觉、预见未来、明智和理解、说服他人、概念化能力、复原和服务以及建立共同体的能力等12个方面。Spears（1995，1998）在Greenleaf研究的基础上选取10个关键项目作为服务型领导的构成，它们分别是：倾听、移情、心理复原、认知、说服能力、概念化能力、战略远见、服务者、履行帮助他人成长的义务以及建立共同体。

在服务型领导的研究中，比较有影响力的理论还包括 Paterson和Winston（2004）共同提出的服务型领导模型⑤Reinke S J，“Service Before Self：Towards A Theory of Servant Leadership”，Global Virtue Ethics Review，2004，No.3，PP.30-57.，如图1所示。

该模型的上半部分称为“领导者—追随者”模型，是由Patterson提出。其中包括七个变量，分别是领导关爱、谦卑、利他主义、远景、信任、授权和服务。“领导者-追随者”模型认为领导者具有对追随者的关爱，会产生谦卑和利他主义的行为，这种行为会驱使领导者制定正确的公司远景规划，并且将员工的个人目标与组织目标结合起来；与此同时领导者也会对追随者产生信任感，在共同愿景和相互信任的基础上，领导者会与追随者分享权力和权威，向追随者完成目标提供各种服务。

图1 “领导者—追随者”和“追随者—领导者”模型

该模型的下半部分称为“追随者-领导者”模型，是由Winston提出。Winston指出Patterson的“领导者-追随者”模型解释了服务型领导者向追随者提供服务的原因，但是却没有解释追随者如何向领导者提供服务。他认为追随者关爱提高了其对于领导者的承诺度，追随者的自我效能感又使得领导者产生对于他们的信任并且向他们授权，在对领导者的承诺以及追随者自我效能感的交互作用下，追随者将会与领导者在目标上保持一致性，这种情况下，会让追随者对于领导者产生利他主义的行为，从而向领导者提供服务。

将Paterson的“领导者-追随者”模型和Winston的“追随者-领导者”模型结合起来，形成了一个良性循环的回路。他们的理论说明，服务型领导并不仅是一个单向的服务过程，领导者和追随者彼此向对方提供服务可以在相互之间建立信任、分享权力以及产生利他主义行为，从而提高服务型领导的作用。

二、权力距离综述

1.权力距离本质和文化表现

权力距离（Power distance）是由霍夫斯塔德（Geert Hofstede）提出的用来衡量社会和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。①Greenleaf R K，Servant-Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.New York：Paulist Press，1977，PP.19-25.权力距离在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，员工常常趋于依赖其领导者，在这种情况下，领导者常常采取集权化的决策方式，领导者做决策，员工接受并执行。而在较低权力差距的组织中，领导者与员工之间，只保持一个较低程度的权力差距，员工则广泛参与影响他们工作行为的决策。

权力距离指在一个组织中，权力小的成员预期以及能够接受的权力分配不平等的程度，这是Hofstede在1991年最早给出的定义。10年后，Hofstede自己修正了权力距离的定义：权力距离指人们预期和接受权力分配不平等的程度。②Hofstede G， Culture’s Consequences： Comparing Values，Behaviors， Institutions， and OrganizationsAcrossNations.London：Sage Publications，2001.Zhang，Winterich 和 Mittal（2009）综合了之前学者对权力距离的定义，认为权力距离是指某种文化中人们预期以及能够接受的权力分配不平等的程度。①Zhang，Y.，K.Winterich，V.Mittal，“Power-Distance Belief and Impulsive Buying”， JournalofMarketing Research，2010，No.47，PP.945-954.权力距离并不是在测量或表述一个人是否拥有权力或拥有权力的大小，高权力距离和低权力距离的本质差异实际上不在于一个人的权力分配不平等，而是在于人们对权力分配不平等的态度。在高权力距离文化背景中，人们觉得不平等是合理的，没有权力的人依赖于有权力的人，同时因为“面子”涉及地位、威望和自我形象，所以“面子”很重要。另一方面在低权力距离文化背景中，人们倾向于让不平等最小化，因职级的不同而存在的差异的情形不明显。②Peterson C，Cowley，Prasongsukam，Character Strengths And Virtues： A HandbookAnd Classification， 2006， Oxford，England：Oxford University Press.高权力距离的文化要求听话、顺从③Hofstede G， National Culture in Four Dimensions，International Studies of Management and Organization，1984，No.13（2），PP.46-74.，要求控制自己的脾气，并且约束自己的行为以符合社会标准。低权力距离的文化并不要求在权威面前拘束自己。在高权力距离文化中，人们倾向于表达对垂直等级的敬畏，不会公开挑战权威，因为这会削弱他们自己的权威，从而破坏在这种上下级关系中下级对自己的忠诚。④Leung，T.，Wong，Y.H，The Ethics and Positioning of Guanxi in China，Marketing Intelligence and Planning，2001，No.19（1），PP.55-64.

2.权力距离与服务型领导对立性

在权力距离大的组织中，管理模式最显著的特点在于员工只能被动地接受领导者的管制，而不能参与到企业决策的制定中来，主要表现为：

（1）企业权力的分配以领导者的意志和利益为最根本的出发点和落脚点；

（2）严格的上下层级制度，下级对上级唯马首是瞻，上级对下级拥有绝对的权力。

权力距离使得领导者渐渐与其追随者脱离，做出的决策得不到他们的衷心拥护。在形成了领导者专断局面的同时，高权力距离同样促使下级人员出现奴仆心理，即将讨好、奉承领导者作为首要任务，其次才是兢兢业业地做好自己的事。当高权力距离演变成官僚主义和领导者“官本位”时，组织中领导者和下属之间只剩下主人和奴仆关系，与服务型领导倡导的领导者对下属的服务关系是对立的。

当官本位思想的普遍盛行，形成了权力在管理界决策中的主导地位，其后果是价值系统倒置，即一种管理模式的价值评估及其施行往往不取决于该管理模式的价值和与企业的融合度，而是取决于它与领导者偏好的相关度和顺应度。领导者具有绝对的权威，追随者必须绝对服从领导者，即便员工认为有的决策不合理或者有需要改进的地方，也必须保留意见。长此以往，员工的工作积极性受到摧残，工作只是按部就班，缺乏创新性，效率低下。

3.中国权力距离的现状与分析

霍夫斯塔德（Hofstede）的跨文化研究最初涉及30多个国家,后来增加到53个国家,2001年的研究报告已扩展到74个国家和地区。根据霍夫斯塔德（Hofstede）的研究,中国的权力距离为80，属于典型的高权力距离社会,仅次于俄罗斯。中国的权力距离指数不仅远远高于西方发达国家，比中国香港和台湾也要高。世界上若干具有代表性的国家和地区的权力距离调查结果（见表1）。

表1 世界部分国家和地区的权力距离

从表面上来看,中国是一个较为集权的国家,中央一贯制的领导作风比较盛行,这似乎与霍夫斯塔德（Hofstede）的高权力距离理论不谋而合,但这样的认识并不全面。在中国正在变化的是下属的权力距离感知在不断减小,但组织领导人的领导方式却没有发生相应的转变,因而权力认知偏差导致矛盾急剧增加。中国改革开放已经走过30多个年头。30余年的发展使中国社会发生了历史性的巨变,这种巨变导致我国社会的权力距离在不断地缩小，市场化程度不断地提高。霍夫斯塔德（Hofstede）的研究表明,国家的市场化程度越高,社会的权力距离就越小。此外我国公民受教育程度在大幅度提高,根据《2008年全国教育事业发展统计公报》的数据,我国高等教育毛入学率达到23.3%。随着互联网的普及和信息传递方式的蜕变,使得各级领导的信息垄断特权逐渐丧失,社会权力距离呈减小的趋势。虽然中国社会的权力距离在不断减小,但组织中领导行为并没有随之发生相应的改变。

三、在中国实施服务型领导最佳实践——麦当劳

服务业的市场需求具有多样化、复杂化的特点，业绩衡量标准也经常需要适时做出调整。作为服务业的国际性代表，在中国麦当劳长期以来准确了解并预测市场行情，不断满足市场需求，在激烈的市场竞争中获得极大发展。对于麦当劳每一个消费者而言，在全世界的任何一家麦当劳，所吃到的汉堡都是一样的，这是麦当劳公司实施标准化管理的结果。标准化已经存在于麦当劳的各个管理领域，而这种标准化并不死板，而是根据地域差异与文化风俗做出相应的调整，以最大程度地满足全球化的消费与需求。①刘畅：《时空纬度下的麦当劳经营管理研究》，《经管视线》2010年第8期。在人力资源管理方面，麦当劳一直坚持标准化与本土化并存的管理理念，形成非常优秀的文化底蕴。

（一）明确的人力资源管理理念

麦当劳一直坚持以人为本的原则，管理层制定了一系列的守则帮助员工通过共同工作实现企业的最终目标。麦当劳的餐厅员工和办公室员工普遍感到自己的上级没有多少“领导架子”，能够很好地与自己沟通，企业文化氛围非常活跃。麦当劳作风有七项原则，分别是：注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。由此可见，麦当劳十分注重员工的团队的协作，这一局面的形成离不开麦当劳主管为员工服务的思想意识。

（二）员工培训制度

麦当劳的员工培训制度也十分完善与独特，这种培训模式是其他服务企业无法复制的。麦当劳在中国设立汉堡大学，精心设计多样化的培训课程，为员工提供全面的技能培训与职业规划，无论是普通员工还是公司高管，办公室人员还是餐厅管理人员，都可以结合自己的职业生涯规划进行不同程度的学习。

（三）成熟的餐厅管理模式

麦当劳餐厅管理组共有四个级制：见习经理、第二副经理、第一副经理、餐厅经理。尽管四个层级的管理者所负责的管理层次不一样，但其工作职责的描述中都有这样明确的一条：确保雇员在一个相互尊重的环境下工作。同时，在雇员管理方面，四个级制的经理都有为员工服务的共同职责，包括：学习并培养雇员人际沟通技巧、管理下属的发展和培训、保护员工的安全和各种权益等。此外，麦当劳餐厅还设立营运顾问及培训顾问，进行激励士气、建立良性竞争及改善个人表现的训练，为员工的长远发展提供指导。在以这样的级制和理念管理的餐厅管理组中，施行服务型领导并非难事。

从餐厅到办公室，麦当劳的先进人才理念都得到有效的施行，“我们不只是一家汉堡包公司；我们是一家以人为本的汉堡包公司”，其人员愿景“成为全世界每一个社区中的最佳雇主”，无论在就业机会、培训及发展，以至工作的满足感、回报及认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对现职雇员及将来加入的雇员都有这样的承诺：我们重视您、您的成长和您的贡献。

麦当劳餐厅有着完善的雇员激励系统和原则，无不反映麦当劳的对雇员的价值观与承诺：

（1）尊重及认知：尊重每一位雇员，认同雇员的优秀表现、额外努力、良好的团队精神及殷勤的服务态度；

（2）价值观及领导行为，坦诚开明地沟通，聆听、了解及重视不同的意见；重视教导及学习；

（3）有竞争力的福利及报酬：兼顾公平性及市场竞争力给予薪酬及福利；客观公正地评估工作绩效；

（4）学习、发展和个人成长：使雇员不断获取技能、知识及培训，在良好的环境及配套下，发展个人所长及专业技能；

（5）完成工作所需的资源：确保雇员具有提高工作效率的资源；提供充足人手，提供弹性工作时间安排，确保员工的生活与工作平衡。

四、跨国企业在中国实施服务型领导的策略和建议

在中国社会中，高权力距离占据了主流，但中国人的思想观念同样具有较大的弹性，能适应快速变迁的环境。面对这一实际情况，服务性组织要重视良好文化氛围的创造，维持友善互助、开放和谐的人际关系，在实践中逐渐改变不利于企业健康发展的思维与观念，实现上下级之间有效的沟通合作。

（一）重视本土文化

跨国公司都是以本国母文化为依托，遵从本国的思维理念，这样不利于融入当地文化，对日后公司内部人际关系等方面产生分歧埋下了隐患。具体到麦当劳这样的跨国服务业巨头，在选择开办子公司的地区应考虑融入当地文化，充分尊重当地的习惯，在产品种类、服务模式方面进行适度调整，以适应当地实际情况。

（二）求同存异创建企业独特的文化

跨国公司面临的文化背景至少有两种，甚至更多。在这样文化氛围浓厚的工作环境中，除了命令与服从之外，还应该加入丰富多彩的团队建设活动，加深员工之间感情与默契，使得多文化背景的员工能够相互帮助、取长补短，而不是相互排斥，矛盾不断。

（1）选择和培养本土化人才。由于在社会环境文化上存在差异，人才招聘上会存在偏差，要想在当地开办成功企业就得切实了解当地的文化，通过当地人的习惯去制定符合当地人的产品或服务策略。选择并培养本土化人才是实行跨文化管理的第一步。

（2）注意学习当地文化。一般的管理者，在经济全球化的紧张压迫下，只看重经济，看重效益，往往忽视了人与人之间的交往。如此行事往往造成员工有话不敢说，有话不能说，有话不会说的局面。①李丹：《跨国公司文化冲突应对策略——跨文化管理》，《大江周刊·论坛》，2011年第8期。长此以往，矛盾越积越深，企业的运行会出现不可预期的瓶颈。领导者要树立服务意识，努力推动上下级之间有效的沟通，吸收各方的有效意见，是跨文化管理重要的一步。

（三）加强企业文化产业发展

企业文化是无形资产，只能凭借员工的亲身经历去感受，但却是一个企业亲和力的源泉。企业可以把无形的文化投入到有形的产业中，设置企业文化部门和文化工作室，尽可能地及时避免可能出现的矛盾冲突。

结合麦当劳为提升服务型领导领导力所采取的一系列行动，对于零售模式的服务性组织，在权力距离背景下，服务业的各单元组织的管理需要充分考虑所处的社会背景，领导者—追随者模型需要做出一些调整，在领导者的推动下，形成组织领导者与雇员充分沟通、以信任和授权为同一点的模型，如图2所示。

图2 调整后的“领导者—追随者”模型

考虑到中国的具体情况，在这一模型中，组织领导者应当起到主要作用，推动服务型领导氛围的建立。组织领导者应当有明确的人力资源理念，努力将员工团结在一起，营造亲密互助的工作环境；基于员工的“面子”观念，目前可采取会议讨论、会外沟通相结合的措施，将矛盾与问题逐一化解，以身作则，引导这一潮流。普通员工也应努力培养自身的权利意识，积极参与到组织的沟通中，为良好人际环境的构造进言献策；同时也应当逐步提高自己的素养，顾全大局，短期难以解决的事情，通过沟通和讨论慢慢解决，避免造成人际关系紧张的局面。两个角色统一于相互之间的信任与授权。

在中国，像麦当劳这样拥有强劲文化的企业，施行服务型领导还可以从以下几方面进行努力：

（1）引导“小家”成“大家”。人们对公共事务的漠视，其原因就在于公共事务似乎于我无关。要打破这种“私”的、“小圈子”的观念，就有必要把员工“家”的概念移植到企业中来。与中国的思想观念具有不少相似之处的日本或许可以成为一个不错的借鉴：日本企业的三大特征是终身雇佣制、年功序列制与企业工会制，其精髓在于将日本文化中家的概念通过这些制度移植到企业中，员工爱厂如家，企业的兴衰荣辱与个人的成败得失紧紧地联系在一起，这样的企业必然极具竞争力。麦当劳同样可以进一步加强企业“家”的建设，获得员工更多的认同感，从而使员工更加积极地参与到企业的各项事务中来；如此，麦当劳各项先进理念、各种别有意义的活动，都将顺利贯彻和实施，以利于企业的健康长久发展。

（2）既要“明”，更要“暗”。“明”就是必须要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫却是在后面。曾仕强在《中国式管理》中提到，中国企业的会议最好是采用3：1：3的形式。就是说如果会议要开1个小时，那么会前最好要做3个小时的准备，会后再做3个小时的沟通，事情才能得到圆满的解决。因为在会议上，大家是面对面的，各个部门都是从自己的利益出发，又谁也不愿得罪别人，会议上难以获得每个人真实的想法，也难以取得解决问题的方案。这就需要把功夫放在“暗”处，会前会后需有足够的沟通，而在会外的沟通就不会像在会议上那样难堪，彼此都能表达真实想法。

（3）领导者重视以身作则。从“家”的角度来看，一个家中须有一个强有力的、励精图治的家长，这个家才有兴旺的希望；从“面子”的角度来看，面对一个以身作则的领导，持“差不多”哲学下属才可能会尽量缩小“灰色地带”。面对一个率先垂范的领导，下属才敢于、乐于报喜又报忧。

五、结论与展望

随着经济改革的深入与外资企业的广泛影响，中国服务业具有巨大的市场潜力。因而，研究如何在中国本土环境下高效地运营企业具有重要意义。由于历史文化的种种原因，中国社会的方方面面都受到传统高权力距离观念的影响，这些影响往往同当代先进的管理思想背道而驰。服务业在这样的社会环境下实施服务型领导模式，除了坚持服务型领导的一般原则外，还应当结合中国本土文化的实际情况采取进一步的措施：将“家”的文化移植到企业中来，在企业内部开展形式多样的活动，增强员工对企业的好感；会议上讨论与会下沟通相结合；雇佣当地尽可能多的劳动力，以充分了解当地的社会环境和思维状况。

结合中国的具体实际，采取有效灵活的措施，在企业内部塑造和谐平等的文化氛围，促进服务型领导模式的顺利施行，具有极大的价值。在这一过程中，文化知识的更新尤为重要。企业公共服务部门如何加强对文化工作的管理、留住组织核心资源，是需要进一步深入研究的理论课题。