集团公司全面预算管理的整合与实现

重庆两江新区开发投资集团有限公司 尧伟华

整合是集团公司的管理核心，把员工、经营实体、下属分公司有效的联合起来，使其围绕企业的总体目标来进行运转。集团企业实现有效整合的一个必要措施就是全面预算管理的合理实施。集团企业的全面预算主要分为以下几个方面：预算的编制、预算的执行和预算的考核评价，也就是用预算的方式来对企业决策目标、战略意图以及资源配置进行量化，使之能够满足企业管理活动的要求。这样的安排和对相应利益的分配可以达到内部激励和监督的目的。当前，全面预算管理的观念已得到我国集团企业的广泛认同。然而因为其发展比较缓慢，还有很多的认识错误，所以需要不断进行完善。

一、集团公司的全面预算管理为一种多角度、全方位的管理模式

集团公司的全面预算管理在本质上是一种全周期、全公司、全职能、全过程、全系统、全局观的管理模式。集团公司在对价值进行最大化追求的过程中还必须照顾到其他利益相关者的权益。所以，集团公司的全部下属单位都是预算管理的实践者和利益的相关者，只有确保集团企业的全部下属单位都参与其中，才可能实现责、权、利的有效统一，真正把责任落实到实处，确保预算管理得到全面的实施。集团公司的全面预算主要分为月度预算和年度预算两种。同时，集团公司的全面预算管理还应该为全过程的管理。因为集团公司的全面预算管理内容涉及到企业的所有经济现象，它在本质上是一个动态的、多因素的、繁杂的系统，必须结合责任预算和全面预算才能得到实施。所以，集团公司要进行全面的预算管理就必须有专门的预算管理委员会来进行相关的工作，从而确保全面预算管理的工作实施。

同时，集团公司的全面预算管理也是一个全职能、全范围的管理模式。通过对职能责任中心的设立，可以确保企业建立起完善的责任体系，有效的实施预算控制、奖惩和绩效的考评制度。集团公司的全面预算管理是集团的经营方针、经营目标和经营计划的真实反映，对集团企业的各部门、公司、层次、个人责任和目标都进行了明确的规定。这种全面的预算管理，具有重要的作用：第一是引导的作用，也就是把企业的各项活动引导到预定的轨道上来运行，避免出现偏差的情况；第二便是激励的作用，也就是在最大的限度上使得企业员工积极性得到发挥，以实现经济效益的最大化。

此外，集团公司的全面预算管理还属于全局性的战略管理模式。首先，对于预算的目标进行定位时应对不同类型企业进行反应；其次，在选择预算模式时，也应该对不同时期企业的竞争战略进行体现。科学合理的预算管理包含着企业的经营思想和管理目标，是未来一定时期内集团公司的经营目标、经营思想、经营决策的约束依据，是集团公司的计划方案。如果缺乏导向性的预算管理，那么集团公司也就失去了灵魂。

最后，集团公司的全面预算管理属于全系统的科学管理模式，其基础是组织系统，所以应以全局为重，对集团公司的外部经济状况和组织系统进行综合性的分析。

二、目前集团公司全面预算管理存在的问题

(一)全面预算管理与公司战略之间存在脱节的情况

在我国，虽然集团企业的全面预算管理得到越来越多的重视，但是集团公司的战略和预算之间还存在着很严重的脱节现象。如果企业集团中没有战略环境，那么也就没有预算管理的存在空间，这是集团企业往往只注重短期活动，而不会注意到长期的目标，这样就会导致企业的长期发展战略和短期预算指标之间的矛盾加剧，预算的编制存在较差的衔接性。这样的状况会导致集团公司全面预算管理效果的减弱，可能还会出现预算影响战略目标的实现。有些集团公司即使制订了企业战略，但是仅将其看做是集团的一种文化、一种口号，并没有对预算管理工作进行实际的指导。

(二)预算的一般成本非常高、编制周期长、编制的过程会缺少协调性

因为参与预算的单位非常多，管理具有多层级性，这样会使得管理层级间得不到透明、顺畅的信息传递，这在一定的程度上会使得编制周期更加延长；在编制预算的过程中，各分公司和子公司之间没有交流和合作，对自己的预算进行各自的编制，而没有提前确认和沟通预算的前提。如果缺乏协调的预算编制，那么就容易在各部门之间产生资源分配之间的冲突。目前在很多企业之中，集团公司的全面预算编制工作一般没有有效、统一的机构组织来组织实施。没有各部门之间的沟通和协调机制，那么就会出现不实际、不科学的预算编制，甚至导致出现各部门之间的资源分配冲突。

(三)没有预算的完整指标体系，缺乏统一的编制方法

缺乏包括财务预算、业务预算、资本预算等内容的总预算，所以不能有效的把经营的各个阶段组织起来，形成对全局的科学预测。在预算的方法方面，一直以来采用的是增量预算法、基数法等，通常是过去水平的基础之上，进行相应的增减预算。这在一定程度上意味着对过去合理性的承认，认为实过去的不需要改进，这样会导致很多不合理开支会永久存在，出现预算的浪费，没有科学有效性。并且编制预算的主要方法仍为弹性预算、固定预算等，较少的使用滚动预算、零基预算等方法。目前集团公司面对的市场环境发生着迅速的变化，不科学的预算编制方法，会使得预算的偏差越来越大，如果集团公司的管控过于严格，那么就会导致预算编制的灵活性和质量大大降低。

(四)在执行的过程中没有有效合理的分析和控制手段、机制

在预算的执行过程中没有足够的分析和监控力度，这样会使得预算管理更加形式化、表面化，不能实际的控制和指导业务，也就无法确保预算能够做到及时、深入、全面的分析。所以，集团公司应充分了解各个子公司的预算执行情况以及各个部门在执行预算时的情况，因为数据量的繁杂、数据来源的宽泛，不能加以有效的信息取得，这样会使得预算具有形式而没有内容，不能进行有效的控制和指导。很多集团公司在编制完预算以后，就认为已经完成了预算的所有工作，但是，却没有明白预算体系的核心是整个控制的过程，这是对预算管理效果产生影响的重中之重。同时，许多集团公司在对预算执行情况进行分析时仅仅是简单的比较预算的结果，而不去深入分析预算的差异以及出现差异的原因，以对其进行有效的控制，这样就不容易发现隐藏在差异背后的深层原因，更无法有效的解决问题。

三、加强预算管理的监管，提高预算管理的实施效率

为了能够使得集团公司有效执行使全面预算管理，第一便是要对预算进行细化，把预算的指标、责任、制度、费用和定额都进行细化，细化到管理的各个方面以及个人。使他们能够有明确的过程和目标监控，这样可以保证预算的执行效率得到不断提高。然而，要想使得预算成为企业的真正约束，还必须采用强制的方法来对预算进行执行。合理、准确的预算实际上并不会提高企业的管理水平、获得更大的经济效益，但只有对其进行认真的执行，严格按照程序和制度办事，避免出现违规的操作，这样才能保证集团公司达到全面预算管理的效果。

在全面预算的执行过程中，公司的部门以及子公司作为责任的中心应及时的将预算执行报表报送给相关的财务管理部门。这份报表是财务部门监控预算执行过程的重要依据，同时也是对集团公司全面预算是否进行调整的一个重要的依据。集团公司的财务管理部门在追踪处理子公司经济的过程中可以充分利用高科技比如计算机网络等技术。这样做不仅可以确保总经理能够实时监控公司的预算执行情况。而且也会导致会计信息的源头失真，有效的避免了虚假会计信息的出现，对于公司内部对执行预算情况的监督是非常有利的。而预算的执行情况与预算的监督状况是密切联系的，科学的监督可以保证预算的有效执行。

四、加强集团公司全面预算管理的整合和考核

集团公司的预算管理小组应按年度和季度对公司的预算执行情况来加以考核，对于出现的预算数和实际数之间的差异要认真对待，不管是有利的原因或是不利的原因，都要加以认真的分析，并且写好所应采取的解决方法。对集团公司的全面预算进行考核的重点是要发现差异的具体原因并及时采取合理有效的措施。通过对原因的分析，找到目前在管理中所存在的漏洞，及时总结教训和经验，不断加强公司的管理。集团公司全面预算管理的整合和实现需要有科学合理的奖惩、考核制度。在评估预算执行结果的前提上，要及时的考核预算的完成情况、所编制的预算是否具有及时性、准确性等。对成绩要给与肯定，并及时的找出问题，制定科学合理的制度。

在激励的方案中应设置预算执行考核的指标，再结合行业的不同特点设置不同的考核标准，在定性指标和定量指标的双重影响下，实现考核的科学合理化。定量性的指标主要是指经济指标。应结合集团公司全面预算的执行情况来加以奖罚，在本质上属于结果评估。而定性的指标多为非经济性的指标。主要是结合平时的表现来对员工进行奖惩，在本质上属于行为性的评估。为了达到考核方案的科学性、合理性，可模拟测算不同预算的完成情况，将其作为对方案进行了解的评定，并确立最终的奖惩程度，防止因为估计不足而出现不必要的风险。

结合集团公司的奖励和考核方案，应对相应的责任人进行奖惩。如果原因是预算编制的不当而引起的，那么应对其进行及时的调整，全面预算的调整要有必要的程序才行。并且应有相应的制度来对调整的程序加以保证；第一，应该对调整的范围进行严格界定。只有在特殊的情况下才允许对全面预算进行调整，如价格变化、市场需求等。第二。全面预算的调整应有规范的流程和权限，并且有相关的单位和责任部门来进行负责。这样才会在调整不同的预算项目后能够依照不同的程序进行审批，然后给以合理的调整。预算的重大调整需要经过预算管理委员会的充分讨论，才能决定。只有这样，才能保证集团公司全面预算的调整不会对预算的控制力度进行削弱，并且可能使得全面预算的管理严肃性不断加强。并且如果是能够对公司战略目标产生影响的调整，那么应尽量减少调整的次数，最好是一年只能调整一次。如果是不会对战略目标产生影响的调整，那么可以一个季度进行一次调整。

集团公司的全面预算管理是能够安排公司的未来经营规划，这是一种合理的、科学的、一体的现代企业管理模式。因此，集团公司应充分考虑企业的战略目标和经营机制，以此来确定集团企业全面预算管理的整合和实现，然后在组织体系和战略导向的保障下，全面的实施预算管理，确保集团公司的长远可持续发展。

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