加强成本控制 助推供水企业转型升级

高迎

供水企业由于其特殊的行业特征，往往只注重产品生产成本控制，而忽略了产品输送渠道相关成本和顾客相关成本的控制。在助推企业转型升级的大浪潮下，供水企业有必要树立一种战略成本管理理念，引进作业成本核算方法，实现企业的长效成本控制，进而增加企业的竞争力，助推企业转型升级。

一、供水企业成本控制现状及分析

近年来，受金融危机等社会经济环境的影响，许多供水企业的售水结构悄然发生变化，出现了一种低价格用水销量比重上升，高价格用水销量比重下降的现象。这种变化导致的结果是供水企业实际的综合售水单价达不到文件规定的平均售水单价水平，在售水量相对稳定的状态下，销售收入难以增长，甚至不升反降。而且，调水价需要经过成本测算、论证、听证、审批等复杂的程序，在居民消费指数持续攀高的形势下，供水企业增加收入显然难以单纯依靠调价来实现。另一方面，受气候变化和环境污染的影响，水源水质恶化，制水成本不断上升，供水企业的生产经营状况日趋紧张，增收节支是企业经营管理的重点。如何加强供水企业成本控制成为关系企业生存的重要因素之一。

另一方面，水作为一种特殊商品，其生产和输送关系到国计民生，安全优质供水是供水企业的一项重要政治任务，供水企业重视社会效益大于经济效益，成本控制意识不强。随着市场经济的快速发展，国有企业转型升级的呼声日益高涨，越来越多的外资和民营资金开始冲击公用事业行业，在这样的经济大环境下，供水企业开始重视成本控制在企业管理中的重要地位，试图从成本控制中增强企业的竞争力，但是传统的成本控制往往只局限在通过降低消耗等手段控制生产成本，而忽略了产品输送渠道相关成本和顾客相关成本的控制，成本控制不能覆盖全部作业环节和业务流程。企业要生存要发展必须向管理要效益，更新成本控制的理念，拓宽成本控制的外延，形成一套合理的成本控制体系，着实提高企业竞争实力，从而助推供水企业的转型升级。

二、树立成本控制新观念

（一）树立全员成本效益观念

成本控制应该贯穿于供水企业经营的全过程，决不单纯是财务部门或者是生产部门的事情，企业的投资建设、设备采购、营销服务等各个环节都会有一个成本控制点。树立全员成本效益意识，明确成本费用控制责任，结合适当的绩效考核体系，注重各个责任主体和个人的内在积极性，通过考核评价、奖惩兑现机制，有效引导、激励员工自觉致力于在生产运行中寻找成本控制节点，真正的将考核目标、价值观念融入员工意识中去，促进企业整体效益的提升。同时，财务人员也应该更新观念，跳出会计谈管理，注意内部管理信息的核算、分析和披露，深入生产经营环节，注重数据和业务的结合，盘活报表数据，让数据生动起来，体现管理的价值。

（二）树立全过程的成本控制理念

企业的价值增值过程是由研发、设计、生产、销售、服务等一系列构成的，这些价值活动不是相互独立的，而是一个相互依存的系统。为了达到成本总控制最优化，企业的成本控制应该是对价值链上各个环节的全过程全方位成本控制，包括事前、事中和事后全部的业务节点，从而提高企业经济效益，增强竞争优势，使企业能获得长期、稳定的最大化效益。

（三）建立系统成本控制观念

在市场经济环境下，企业应树立系统成本控制观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与局部，全过程与关键点的有机结合，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，有侧重地实施成本控制方案，结合企业的具体实际，突出重点，抓住影响成本的关键环节，如制水过程中的三耗控制、管网的漏损控制、制水工艺的技术改进、工人生产效率的提高等问题。

三、建立作业成本核算体系

作业成本法的理论基础是“产品消耗作业，作业消耗资源”，其本质是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，进而选择成本动因对资源费用进行分配，最终计算出相对真实的产品成本。但是，我认为供水企业建立作业成本核算体系应该是旨在引导管理人员注重成本发生的过程及原因，不是将注意力集中在成本计算结果上，而是通过对作业成本的计算和有效控制，较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的确定，并且使以往一些不可控的间接费用在作业成本法系统中变为可控费用。

从生产组织制度上看，供水企业的制水、输配、销售、管理等各作业环节较为清晰，有利于进行作业环节的划分、分析和计量等成本控制，这也符合作业成本管理的思路。杭州水司自2006年起，初步引入作业成本核算理念，设计编制了一整套符合供水企业生产流程的作业成本管理报表，打破会计意义上成本费用的划分界限，帮助管理者更清晰地了解制水、输配、销售、管理等环节的成本规模，合理制订成本控制方案。通过作业成本管理报表的模式，企业可以对应实施单位成本控制方案，通过纵向数据和横向数据的比较，选择确定一个相对合理的单位制水成本，以此作为制水成本控制的基准点，划分一个上下浮动的合理区间，对于超出合理区间的成本波动就需要分析成本发生动因，制订合理的成本控制方案。同样，对于输配环节可以通过输配水量设置一个合理的单位输配成本区间，划分单位输配成本预警线。对于销售环节则可以通过售水量和用户两个成本动因分别核算单位成本，从不同的角度剖析成本动因，寻找成本控制的出发点。

作为生产单一产品的供水企业，实施作业成本控制的现实意义不在于更准确无误地计算产品成本，而在于通过作业成本核算、作业分析、作业管理等手段，大大地拓展供水企业的可控成本空间，逐步实现“定性管理”转向“定量管理”，最终达到成本降低和成本节约的成本管理目标，全面提高供水企业的经济效益和社会效益，为企业、用户和社会增加价值。

四、关注质量成本的控制

质量成本是为了确保满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。供水企业基于前文所述的公益性和政治性，其产品质量的安全优质是首要任务，因此不会出现一般制造企业所在的产品劣质损失成本，但这不并代表就不需要关注质量成本的控制。供水企业的质量成本更多地体现在施工建设环节或物资采购环节把关不严带来的资源浪费和质量损失，比如管材质量造成的管网漏损成本。

基于供水企业特殊的生产经营模式，其成本构成中诸如折旧、修理费等非单位可控成本占据的比例一般较高，以杭州水司为例，折旧、修理费等费用占整个自来水成本的43%左右，这些费用的发生一般与资产投资规模、工程施工质量、设备选型和质量、资产使用效率等密切相关，因此这就要求企业需要把成本控制的关口前移，要在投资建设、采购供应等环节进行价值链、价值流分析，优先关注资产质量成本的控制。比如购建固定资产时，一定要做好可行性分析，购建前要加强申请立项、经济分析、论证、审批等环节的控制。购买固定资产要由专门的部门负责，必须对需购买的产品进行市场比价，选择性价比最佳的产品。固定资产投入使用前要联合验收，建立卡片管理制度，明确管理责任。固定资产要充分使用，对闲置不用的设备可以对外出租或转让，避免盲目投资或重复建设。

五、靠技术与管理共同创新来推动企业转型升级

转型，就是淘汰落后产能，增加技术与科技含量；升级，就是提升产业经营精细化程度，建立独特的竞争优势，巩固自己的产业地位。企业要转型升级，必然要靠技术和管理的共同创新来推动，企业成本控制也不例外。

成本控制需要靠理念、管理和技术进步共同实现。供水企业基于其公益性质，成本控制不可能通过单纯地缩减消耗降低质量作为代价，必须依赖于技术进步和管理创新来产生成本效益。杭州水司一直都致力于生产技术管理等各个方面的QC成果开发和运用，集团的多项QC成果都在全国以及省市多次比赛中取得较好的成绩，同时也在现实生产经营过程中产生较好的经济效益。以杭州水司下属的九溪水厂为例，动力成本几乎占该厂全部成本支出的30%。而离心水泵是供水企业中使用量最多的，也是耗电量最大的设备之一，因此可以认为水泵的调速运行是节约电能较为有效的途径。因此，九溪水厂工艺设备人员积极通过各项技术改造措施及机组的平衡测试，从减少需要的流量、减少管道阻力、采用高效率的流量控制等方法，以期寻求设备效率的最佳融合。该厂技术改革小组开展QC研究，通过“提高西区出水泵房水泵效率”课题的攻关，对西区出水水泵进行技术改造，使九溪水厂动力电费年节约近30万元，达到西区出水水泵效率的最优化配比。

在管理方法上，管理创新同样能带来效益。比如抄表收费，适当引入社会化抄表工，通过计件工资的形式，同时结合抄表到位率和抄表准确率的考核机制，一方面大大缩减了抄表员工工资，另一方面又可以大幅提高工作效率。再如供水企业普遍遇到的漏损问题，大多需要靠人工检查漏损，工人的工作态度对检漏的成效影响很大。如果检漏工人不负责，哪怕是多1%的漏损，也会给企业带来巨大的经济损失。如何调动检漏工人的工作积极性？不妨改变一下传统的管理方式，引进适当的激励机制。如将检漏工人的薪资报酬与检漏的水量或者供水企业的漏损率等指标挂钩，那么检漏工人的工作积极性就能大增。这一细微改革虽然劳动力成本有所上升，但漏损减少以及故障的及时发现与解决为企业带来的整体效益远远超过人工支出。

成本控制必定是企业管理中一个永恒的话题，尤其是对于在产品价格上没有主动权的供水企业而言，成本控制显得尤为重要。然而，在实施成本控制的过程中，企业必须要把握全员性、全程性和重要性的有机结合，树立战略成本管理理念，引进作业成本核算方法，通过技术和管理的双重创新，实现企业的长效成本控制，为供水企业的转型升级增添活力。