集团资金管控研究

唐 玲

一、集团资金管控的现状与研究意义

传统的资金控制偏重以现金收支为中心，出现的问题是“一管就死，一放就乱”，不仅管理层次低，而且十分被动。因为对资金的控制要涉及企业的绝大多数经营活动，资金的控制与业务流程再造、全面预算的普及、银行网银系统的推进紧密相连，资金控制正在从单纯的经验型、粗放型、行政型向市场化、集约化、流程化的方向发展。

企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司之间资金流动的信息是各自独立的孤岛，缺乏有效的关联，部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费。特别是在对外独立贷款时，子公司并没有自负盈亏、自担风险，一旦出现支付问题，风险立即转嫁到集团公司总部。在各个子公司独立设账的情况下，集团公司总部只是在合并报表时才得到全部企业资金信息，由于信息的不对称，总部没有实时了解分部资金情况的手段，真正承担风险的总部不能控制风险，而导致风险的分部却不承担风险。

二、集团资金管控模式

企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。目前国内采用较多的集团资金管控模式主要有结算中心、内部银行和财务公司等。

结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

三、建立结算中心内控机制体系的意义、作用和必要性

（一）建立结算中心内控机制体系的意义、作用

1.资金集中管理使集团能够从总体上监控资金流动状态、企业现金存量、资金运作效果等，为集团的扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据；

2.方便集团成员单位间的结算，加速了集团内部资金周转，并节约了通过外部银行结算而引起的财务费用。

3.通过内部贷款、票据贴现等方式，实现集团资金的内部调剂与合理配置。降低银行贷款规模，减少利息支出。

4.集中资金，便于企业理财与资本，为企业集团开展资本扩张、收购兼并创造条件。

（二）建立结算中心内控机制体系的必要性

1.资金集中管控、实现资源优化配制。资金筹集是企业资金运动的起点，其目的是有效筹集资金，降低筹资成本，优化资金结构，提高筹资效益。结算中心是完成这一任务的最有效组织形式。企业在扩充和发展的过程中会不断产生新的资金需求。由于集团内各子公司间财务状况不平衡，资金实力差距和对资金需求的不平衡。建立资金结算中心之后，核心工作是通过集中结算把整个集团的闲散资金汇集到一起。当某一子公司资金出现困难，可以有偿使用其他子公司的资金，当归集的资金出现不足时，再由公司向外部借款。从集团的整体利益出发，充分利用资金筹集使用上的时间差、空间差做适当的资金调配，使资源配置得以最优化。

2.资金集中管控是集团控制子公司的重要手段。集团资金不实行集中管控必然导致资金散乱、监控不利，抓集团管理从改善集团资金管控入手、强化资金的监督与控制。集团公司建立资金结算中心，资金由集团统一进行管理调度，有效的控制了违规操作，杜绝了盲目投资的行为，体现了集团公司的宏观管理与监督职能，充分利用了集团的信誉，取得了银行更好的贷款条件，提高了集团成员企业管理者的积极性，提高了集团企业整体的经济效益和市场竞争力，增强了企业自身的活力。

3.市场的激烈竞争，迫使企业进行资金的集中管理。市场经济对企业的管理者不断提出更高的要求，疏忽管理只能使企业处于劣势。在效益较好的时期，对资金管控没有予以充分重视，其间存在的弊端也没有显露出来。随着市场竞争日趋激烈，资金周转紧张，以前的管理漏洞便暴露无疑。

4.中国集团企业国际化经营的必然要求。现金流是企业的血液，“现金至上”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，面临国际竞争的中国大型集团公司的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。