航天动力管理现状与综合能力提升

周石根 索小强

航天动力作为航天科技集团内的重点公司和上市企业，作为航天六院的核心企业和控股公司，对航天技术应用产业的发展起着举足轻重的作用。在这个结构性调整的战略机遇期，面临稍纵即逝的发展机会，“维持现状并固守现有商战领域”的战略方案尤不可取，如何通过管理提升乃至变革管理，迅速提升公司综合管理能力，获得更大的发展源动力，顺利实现“十二五”战略目标，是公司短期面临的而且亟待解决的重点问题。

一、航天动力公司经营管理现状

1.公司治理结构科学合理，矩阵式管理如虎添翼。作为上市公司，公司严格按照《公司法》、现代企业制度以及中国证监会的有关要求设置治理机构，股东会、董事会、监事会及管理层各司其职，为公司快速发展和高效运营提供了科学、合理的组织保障。

通过矩阵式管理模式的建立，公司构建了以项目推广、战略营销为先导和以营销网络、产品销售、售后服务为支撑的两级市场营销管理体系，创新建立起“市场-研发-销售”三位一体的高效运营模式，为公司成功进军国内外战略市场领域奠定了可靠的管理基础。公司成功开展了与国际知名企业美国卡特彼勒公司的合作，成功实现了大功率液力变矩器在二炮等军方市场的应用，实现了中石油、中石化、森林武警等战略市场的开发。

2.多种管控模式相结合，子公司管理得到不断加强。公司本部从产业链延伸扩展与协调发展的战略高度，采用战略管控、投资管控和财务管控等多种模式相结合的管控方式，实施对子公司的管理。发展战略规划、重大项目投资、财务预决算等重大事项，由公司本部依据“三重一大”程序统一决策，交由子公司董事会组织实施。对子公司经营层，实行经济责任目标激励考核管理机制，制定销售收入、回款、利润等经营指标，以及销售增长、成本节约、技术开发、质量、安全、资产占用等专项管理指标，并与经营者年薪挂钩，交由子公司董事会实施考核。

在股东会、董事会、监事会依法管控的同时，公司不断强化本部职能部门对子公司的管理，在市场开发、产品研制、经济运行、基建等多方面提供技术支持与管理服务，并通过信息管理、财务审计、纪检监察等途径，进一步确立公司本部战略中心、投资中心和绩效管控中心的管理地位。

3.精细化管理全面推行，事业部制管理体系日臻完善。公司按照“统一政策，分部经营”和“集权有度，授权适中”的原则设立事业部，将公司本部、事业部和制造分厂分别定位为管理中心、利润中心和成本控制中心。事业部单独经营，自负盈亏。实行员工收入与事业部内部利润挂钩考核，事业部总经理年薪与销售收入、回款、内部利润、专项任务等关键绩效职责指标（KPI与GS）按一定权重比例挂钩考核的激励机制。同时，推行一系列涉及财务、质量、人事、合同、信息、安全、后勤等多方面、全方位的精细化管理举措，保证了事业部的健康运行，有效促动了公司高速发展的内动力。

二、航天动力公司管理中的突出矛盾与问题

1.企业核心价值观尚未成熟，精细化管理仍需不断深入。“两弹一星”精神、“航天”精神、“载人航天”精神以及“严、慎、细、实”的航天文化，长期作为公司核心价值观的重要依托和支撑，在公司品牌建设、战略扩张、凝聚员工队伍等方面发挥着不可替代的重要作用。但其仅仅是一种以“内部导向、管理导向、职能导向”为重心的企业文化，面对日益激烈、变化莫测的市场竞争，如果能补充建立并完善以“客户导向、支持导向、整体导向”为核心内容的企业文化，并向子公司进行渗透和融合，就更能满足公司生存和发展的战略之需。

2.分支机构管理能力相对薄弱，存在管理脱节现象。随着事业部制管理体系及矩阵式管理模式的建立，公司在组织设计、制度完善、流程管控等方面不断改进、创新和完善，出台了诸多政策、制度和文件。但是，事业部及子公司等分支机构迫于经营指标的压力，大部分精力放置于市场开发、产品销售等经营工作之中，很少进行甚至无暇顾及内部管理的提升和与公司本部管理体系的对接，特别是绩效管理、财务管理、供应商管理、生产管理、人力资源管理、研发项目管理、质量管理、营销管理等关键管理环节，分支机构内部管理经常处于习惯思维，习惯行动，维持原有管理现状而与本部管理脱节，甚至内部管理无序的状态，自主管理能力不足，使公司职能部门额外管理负担非常繁重，战略实施及管理执行大打折扣，效率不高，加深了企业目标与员工个人价值观不一致的矛盾，全员销售、全员计划、全员管理的潜力发挥不够。

3.经营投资规模不断扩大，管理风险不断增加。随着公司经营规模、投资规模不断扩大，子公司数量逐渐增多，管控难度逐渐加大，企业风险因素也随之不断增加。如国家产业政策、经济坏境变化带来的战略调整风险；成本控制不力，应收账款及存货增加，带来利润、现金流等一系列的财务风险；重大项目、合同管理上存在更多的法律风险；产品技术更新换代及销售渠道变化带来一定的市场风险；专业型、复合型人才流失带来一定的组织团队风险等。需要公司在经营、投资、管理过程中，切实采取防范措施，最大限度地加以规避。

4.经营信息传递不畅，管理信息化程度不高。公司信息化建设处于“起步”阶段，各类系统软件大多局限于部门内部单机使用，缺乏统一的信息化平台和管理系统软件平台，导致公司经营信息不能快速、高效传递，影响工作效率。如生产制造环节，由于计划不精细，物流不顺畅，信息不畅通，反应不敏捷，难免造成停工待料、过量生产、过量库存、延迟交货、结算不及时、现场无序等不良现象。

三、航天动力管理提升总体方案与实施计划

1.控制风险，堵塞漏洞，建立完善企业内控管理体系。整体上，公司将从内控与风险管理的五个要素入手，加强建设，提升管理。第一，建立内控制度的知识管理平台，把内控手册电子化、规范意识普及化；第二，将企业内控规范与日常业务运作相结合，实现实时监控；第三，建立企业重大风险事项的内控预警平台和机制，防患于未然；第四，建立完善的集团经营管控体系，加强对分子公司重大风险事项的监控；第五，建立长期有效的内控审计监督机制，持续跟踪改进内控风险管理体系。系统措施如下：

（1）内控环境。在公司法人治理结构中，增设专门机构，建立、完善和健全内控机制及体系，并组织实施。加强企业文化建设，打造企业核心价值观，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。

（2）风险评估。公司将综合考虑董事、监事和高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素，以及组织机构、经营管理、资产管理、业务流程、财务运行体系等管理因素，密切关注外部经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争等经济因素，法律法规、监管要求等法律因素，以及社会信用、消费者行为等社会因素，科学、系统、全面地开展企业风险评估活动。

（3）内部控制。首先，建立不相容职务分离制度，实行销售预收款、采购与付款、资产报关与记录分开；其次，实施授权审批控制和会计系统控制，坚持财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对的财产保护控制；最后，强化全面预算管理，明确各职责权限，规范编制和执行各项预算。

（4）信息与沟通。积极推行管理信息化建设，注重内外部信息收集整合和信息系统全面应用与协同，并建立投诉举报机制。

（5）内部监督。保证审计独立，设日常监督与专项监督职能。

2.加快信息化建设步伐，提高管理信息化水平。运用计算机及信息技术为手段，开展公司信息化建设。进一步优化、规范和固化公司业务流程，改善机制，创新管理，实现母子公司之间、部门之间以及业务之间的高效协同和信息共享，进一步提升管理水平和效率，降低管理成本，增强对市场的快速反应，提高决策精准度，提高公司在同行业中的竞争力，为公司高速发展提供坚实的管理基础和保障。

公司信息系统建设按照“总体规划，分步实施”的原则进行，要求近期采用的系统软件能承载和支撑公司在后续信息化建设上的战略安排，如中远期需要实施的集权与分权相结合的集团战略管控软件平台，包括PDM/PLM、DRP、OA、HR、CAPP、CRM等子系统建设。力争在五年时间之内建成企业级集团战略管控式ERP管理信息系统，实现母子公司市场营销、财务核算、物流管理、技术开发、人力资源等系统软件的一体化建设，建立起母子公司综合管理信息平台和电子商务平台，公司90%以上的管理业务通过电子化实现，最终达到信息化发展的“成熟”阶段。

3.深化6S管理，打造以市场为导向的企业核心价值观。深化6S管理，可以进一步改善和提升企业形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全。同时，也是企业文化建设和企业核心价值观不断深化、不断发展的需要，其有利于进一步深入贯彻航天“严、慎、细、实”的企业文化理念，进一步打造以“市场导向、战略导向”为核心的企业价值观。公司将通过班组建设活动，以企业形象、产品形象、员工形象共同提升为着力点，促进分支机构管理能力提升和公司整体价值观的成熟。

（作者单位：陕西航天动力高科技股份有限公司）